11月14日，國家郵政局官網發布了一則公告。公告顯示：

  根據《中華人民共和國郵政法》《中華人民共和國行政許可法》的相關規定，依照《快遞業務經營許可管理辦法》《快遞業務經營許可注銷管理規定》，依法注銷北京宅急送快運股份有限公司(國郵20100208C)、上海宅急送物流有限公司(國郵20100265C)等13家企業的快遞業務經營許可。

  根據此前(10月8日)的公示，北京宅急送快運股份有限公司(國郵20100208C)和上海宅急送物流有限公司(國郵20100265C)快遞牌照被注銷的原因，均為“快遞業務經營許可證有效期屆滿未延續”。

  宅急送這是要放棄快遞業務了?

  帶著這個疑問，作者特意跟宅急送的朋友進行了求證。對于此次的“牌照注銷”事件，宅急送相關負責人進行了回應并做出三點解釋：

  1.此次被注銷的兩張牌照(國郵20100208C與國郵20100265C)，均是“C照”，并非“A照”?！癈照”的經營許可是指國際快遞業務，“A照”的經營許可是國內快遞。

  2.此次“C照”經營許可資質的注銷，也不是要放棄國際快遞業務，而是宅急送根據公司體系升級做出的“常規調整”。此牌照注銷后，新牌照的申請工作已經同步開展和進行。

  3.宅急送最近幾年在戰略規劃和業務布局上確實做了較大調整，回歸“供應鏈基因”，聚焦快運主業。

  言外之意，宅急送沒有、也不會放棄快遞業務，但重心已轉向快運和供應鏈。

  針對宅急送的“大轉型”，早在今年年中的時候，作者曾跟宅急送董事長王洪濤有過一次深度對話。期間圍繞宅急送的戰略調整、發展現狀、未來規劃以及當下快遞市場的競爭格局、演變方向等問題進行了充分且坦誠的交流。

  關于那次對話的內容，是時候分享給大家了。

  忙于做“供應鏈物流”轉型，希望做好后再對外發聲

  作者：差不多兩年時間大家都很少聽到關于宅急送的消息，也很少在媒體上見到宅急送的身影，這期間宅急送在做什么?

  王洪濤：在做業務調整與轉型。之所以對外聲音很小，在于兩方面原因，一是自身有很多工作要做，二是我們希望能夠把很多事情做好之后再對外進行發聲，不想還沒做好做到就對外發聲，結果又做不到，這不是宅急送的風格，宅急送是一家說到做到的公司，這也是作者個人做事的一個特質。

  大家都好奇這兩年左右時間宅急送在做什么?事實上，這段時間我們做了很多事——

  首先，做業務轉型，公司全面朝著“供應鏈物流”方向邁進。(我)2016年接手宅急送后，經過摸索和思考，2019年我們開始大幅度做戰略發展調整，將以往宅急送丟失的東西、丟失的基因找回來。

  這幾年，我們一邊布局一邊調整，在發展戰略上，我們在電商小件領域做了急剎車，重拾基因“供應鏈物流”，依據自身基因優勢做彎道超車，聚焦發展好的板塊進行業務延伸，將以往表現不好的業務進行了區域性收縮與削減。

  其次，我在學習。我個人是跨界到物流行業，屬于雙跨，一只腳在物流行業;一只腳在資本市場、投資領域，所以我是兩個視角看物流行業。

  第一個視角，我是跳出來，站在投資角度，做跨行業之間的對比，更清晰的去了解看清物流行業在長期發展中，國內外的變化與差異;第二個視角，我是深入到物流場景中，知道我們面臨的具體競爭業態、所處狀態等。我一直在用雙視角去看整個物流行業的發展和做宅急送下一步的規劃。

  作者：宅急送先前已歷經多次改革，對于這次業務改革轉型，您是抱著什么理念和心態堅持并回歸“供應鏈物流”?為什么篤定供應鏈物流賽道?

  王洪濤：宅急送的歷史告訴我們，做什么事情，都不能空中樓閣，不能靠想當然。我們回頭看，宅急送是做供應鏈物流出身，如果宅急送沿著原來的路堅持不動搖的去走下去，現在整個規模至少過200億，那我說“我是中國的UPS”，沒有人敢反對。但今天我的體量，以及所面臨的困難和現狀，我說“我是中國的UPS”，誰信?

  宅急送就是做供應鏈物流出身，這是它的基因。

  另一方面，從宅急送的戰略來看，不管我們怎么布網或做什么業務，在企業愿景上，有一句話它始終沒變——為品牌商提供線上線下一站式綜合物流服務，這句話從來沒變。也就是說，我們在戰略方向上從來沒變，我們的愿景就是要做中國最有價值的綜合物流提供商。只不過，發展期間經營脫節了，沒圍繞戰略和愿景去做。

  什么叫戰略?戰略沒那么宏偉高大或看不見摸不著，戰略很簡單，就是“為什么樣的客戶提供什么樣的產品和服務”，就這么具象。如果一家公司這個問題想不清楚，就是沒戰略;一家公司什么都想做，也是沒戰略。

  “戰略回歸戰略”，就這么務實——你的客戶是誰?你提供什么樣的產品服務?把這些說清楚，而不是這也做、那也做，最后哪一個都沒做好，都不精。

  全面完成轉型，業務分拆4大版塊獨立化運作

  作者：現在轉型之后，公司的組織架構發生了哪些變化?

  王洪濤：事實上，宅急送這次的架構調整也是暗合了物流大行業的多業態。調整后的宅急送是一家集團公司。在集團之下，宅急送既往的業務被分拆為多個業務主體，這些業務主體全部在集團內進行獨立化板塊運營與公司化運作。每個公司板塊就做它應該做好的這塊業務，因為不同領域所需要的專業性不一樣，我們要聚焦。

  所以我們的業務，要有不同的專業人，要讓他們有話語權，讓他們有責任心，讓他們能在一線去拼殺。集團只需做好條線的管控，職能的賦能。整個公司發展的目標預算管理，都是分層進行，讓他們專業起來。

  目前，宅急送集團下有：快運、供應鏈、IT科技、四方物流平臺這四大板塊。

  快運板塊承接了宅急送原有的主體業務，供應鏈、IT科技是在原有體系下分拆獨立發展出來的，四方物流平臺是新構的，這四大板塊都隸屬宅急送集團。在發展上，各業務板塊間主流是協同，重協同、輕賽馬。

  宅急送作為集團，定位是中樞部門，項目部放在各板塊公司內，大家各自做自己的項目，集團來協同。未來，宅急送的主體還會增加，比如金融科技服務等。

  當然，我們調整完之后，各板塊是不是專業了，我是不是能管好，還需要時間驗證。但至少我們未來的發展方向是正確的。我們不跟別人同質化競爭，不會什么都做，而是做專做精。現在來看，宅急送目標方向明確，各業務主體發展穩定，主要服務客戶都圍繞在大品牌商、大客戶身上。

  作者：現在我們組織架構上，一直在說所屬公司，實際就是供應鏈、快運、IT科技、四方物流平臺全都獨立化。但外界對此可能會說：宅急送都已經把這個資產全都分出去了，現在的宅急送就是個殼?

  王洪濤：以往老宅急送所有的資產都在集團內，雖說各業務板塊全部都是獨立化運作，但這些板塊全都在一個盤子里，并且這些板塊在做項目時是相互之間協同合作結算。

  由于調整剛結束，現在各板塊間協同的內容少，大家都還在埋頭干自己的事，偶爾會在一兩個客戶上見面。在重合客戶上，有兩種解決方式，第一誰先拿出方案客戶就歸誰;第二都沒有方案，原先是誰的客戶那就歸誰。如果三個月一個團隊沒拿下，另外一個團隊就為主干。

  作者：組織架構調整后，統一由集團來協同。在您看來，由集團來做協同有哪些益處?

  王洪濤：集團負責宅急送發展的戰略層面、體系建設、IT建設和賦能，因此由集團來做協同有五大益處——

  第一、由集團在人資條線上建立更好的機制體系與規則，避免惡性競爭;第二、在財務體系上做內部結算協調，避免利益糾葛;第三、是協同，協調好各主體條線發展事宜;第四、集團發揮總控作用，把各主體的合規審計部分統一放在集團總控;第五、由各主體大領導，加上集團副總裁，連同形成集團決委會，它的作用是做大的日常協調機制，如：重要事項，會單獨拉專項項目組，形成專項辦公室，大家共同來把所有的資源、所有的事情放在一起解決協調。

  宅急送在等待一個臨界爆點

  作者：轉型后，您覺得宅急送，接下來幾年可以再進行一次重大轉折和行業影響力突破?

  王洪濤：我們的新業務發展非常快速，原來的業務在調整過程中下降的幅度基本被新業務的增長填了。以前，我們的彈性成本只占到10~20%，其它全是剛性成本，是倒掛的，虧損嚴重?，F在這種情況已經得到反轉，彈性成本可以彌補虧損，新業務可以降低成本。所以，我的整體成本降下來了。

  現在宅急送正在等一個臨界的爆點。這個爆點，我只能說快了，可能是一年兩年，也可能是三年五年。企業經營就是這樣，基本就要照著五年十年看企業的發展。因為企業發展不是一個偶發事件，但往往一個臨界點就是一個偶發事件引爆的。

  在這個過程中，宅急送一定要把供應鏈物流所涉及的各個關鍵節點逐一打穿，做扎實。這對于整個物流供應鏈還有企業來講都是好事情。對于宅急送服務的客戶，他們對我們的粘性也會增強。因為我給他提供的供應鏈服務、結算服務和金融服務等產生的價值，遠遠高于我對他提供的物流服務。我物流本身就是開放的，我能做好我做，不能做好的我找行業專業去做，大家一起做。如此一來，我的服務品質在價格等同下，就是行業最好的，客戶粘性會更強。我的雪球是這么滾起來的，雪球的凝聚力也是這么擰起來的，這是我下一步要做的。

  還是那句話：你要做供應鏈物流，你就必須做供應鏈管理，必須做結算數據管理，必須做金融服務的全體系的管理，否則你說你做供應鏈物流，就是“扯淡”，你只是掛著供應鏈物流的形態，做著原來標準化的快遞快運，還是搬貨。這是錯的。行業在這個方面的探討太少了。供應鏈物流做好，可以使我們的凈利潤率提到10%以上，物流行業的凈利潤率提到10%以上，甚至達到15～20%，這才是我們應該做的。

  誰說物流就是低利潤，就是價格競爭，就是同質化，都錯了。我們要賺供應鏈物流效率的錢，通過供應鏈物流提升公司、行業凈利潤率，這才是我們的內涵，這才是我現在推動宅急送所有變化的內涵。

  之前，我們在調整物流底盤，會遇到一些挑戰和問題，會聽到不同的聲音。這不可避免。所以我們很少去辯論，很少在外面發言。我們希望先把這些事情做好。

  這個事情做完，宅急送的整個畫像就徹底清晰了。如果這次轉型未達到預期目標，那就是我的失職，就是我作為董事長、實控人，作為船長，我沒做好。所以，不管再難，我都會帶著企業往這個方向走，一步一個腳印的走過去，再難、壓力再大，我都扛。往大了說，這是一個大場景;往小了說，宅急送真的不能再失去一個未來最大的產業，可能也是行業終極之戰，我們不能再缺位。我們就在等一個臨界點。這是從企業的角度。

  第二，就是從整個社會效率提升的角度。整個中國制造業、品牌商都在為提升自身競爭力做努力，在出海，我們可以為他們出海保駕護航，這是我們必須做的。

  早前，汽車行業發展繁榮，很多海外汽車制造商到海外去建廠，包括到中國。像美國UPS、日本伊藤忠，德國DHL這些企業，都是跟著汽車制造商走，汽車制造商去哪，他們就到哪。這些物流企業就是要把汽車制造商零部件的整個供應鏈體系管好，做到一周內零庫存。

  宅急送現在也在給格力、美的、TCL、一汽、東風和上汽提供服務。上游布局好后，下游就是統倉共配，這一塊就是我們構建的四方物流平臺，目前這個平臺也已調整完成。

  作者：您剛才說到，在業務調整轉型中，我們是降成本、虧損收窄，您是如何做到的?因為很多公司做業務轉型調整，都會面臨成本高、業績下滑的情況?

  王洪濤：原有的業務該調的調，不適合我們做的業務我也調，只是新的業務上漲的比較快。我們一邊布局一邊調整，而不是一個盤子靜態的調，如果全部靜態調，肯定吃不消。

  今年，在大家都覺得壓力很大的時候，我們的壓力反倒沒那么大，只是調整收尾巴的壓力。到現在為止，調整已經進入尾聲。收尾之后，也意味著收支基本打平，擁有自我造血的能力。

  回應質疑：做調整是順勢而為，會承擔企業與社會責任

  作者：您剛才說到在業務轉型中會對“以往表現不好的業務進行區域性收縮與削減”，在這一取舍過程中，對于我們宅急送的一些加盟網絡而言，不管是慢慢砍掉還是進行優化，他們多少會有一些抱怨、吐槽，當然，也不排除這里面的魚龍混雜性。您針對這個事是如何看待的?又是如何去處理的?

  王洪濤：關于調整，大家也比較關心，我們的加盟商、合作伙伴，包括員工，在調整過程中都會有一些變化。針對這些變化我們會聽到不同的聲音，但我們以前方向不對，宅急送必須要做出變革，找尋對的方向，回歸我們的原始基因，把基因重塑做好、做起來，這是關乎宅急送生存發展的事。

  以前在一些區域的加盟網點，它的日操作貨量、服務密度以及履單壓力，都表明他賺錢的能力有限，所以后來宅急送將加盟網絡逐步蛻變成共享網絡。共享網絡特性又決定了它會被外界影響所波及。其它快遞物流公司一出事，就會對宅急送網絡產生震蕩，加盟商的生存壓力全部直接轉到宅急送這邊，如果單獨做宅急送這點貨量，除了個別區域加盟商能活起來，很多區域都活不了，有的網點開始轉行做其它的事。

  介于這種情況，一來，宅急送在調整時也是根據實際情況、分批分步地去解決這個問題，而不是說不負責任的發一個官網通知就結束了，宅急送在做的過程中會有節奏上的安排，會有具體事情上的安排。

  二來，伴隨業務戰略調整，宅急送的網絡性質已經發生改變，這就導致以往很多標準化的快遞在很多區域面臨很大挑戰。所以，宅急送根據貨物結構與網絡結構，不斷的在做調整，在一些區域做業務削減，在個別區域做了業務保留，這也是順勢而為、需要做的。但此舉并不是說宅急送放棄了C類的業務，而是宅急送在構建一個為大品牌商、大客戶提供更好服務的網絡底盤。調整后，宅急送最終在全國形成一張B網，部分區域有C的能力(為大客戶品牌商提供末端服務)，而不是以往強調全國一個C網。

  三來，在企業調整的過程中，也會遇到一些困難，它需要時間去解決，這個時候可能會有一些情緒宣揚，有一些聲音，但總體來說調整過程中所產生的動靜在社會上的反應很小，我們有一個準則，就是企業的責任、社會責任都要做好，讓各方達到基本平衡。

  離開宅急送的老宅們非常關心宅急送的發展，我們之間互動也比較多。在互動中，我們也能從他們身上學到很多東西，能得到市場上最新的信息以及同行之間的一些想法包括對我們的看法，比如在客戶端，我們能聽到客戶的真實聲音，清楚接下來我們應該怎么去努力。

  大家關心我們，我們很感恩，這也是宅急送文化的一種特質。

  作者：加盟商之外，其實還有一部分聲音是來自同行，比如一些老牌的二三線公司，他們也在關注宅急送的狀況。宅急送作為老牌公司，面對此次成功轉型，可以稱得上的是行業的一個轉型樣板，您覺得宅急送身上有哪些方面可以值得同行借鑒與參考?

  王洪濤：我覺得宅急送相當于是中國整個物流行業發展史的一個活地圖?，F在物流行業所遇到的場景、所遇到的問題、不同企業所遇到的不同場景問題，都可以從宅急送身上找到，因為宅急送都遇到了。宅急送的發展經歷過幾次大的起伏，從1994年到現在近30年時間，也是中國物流行業大發展的時期，所以宅急送經歷了不同細分領域的不同發展階段，從未缺席。

  不能說宅急送有多少經驗，但在中國物流行業大發展時期，宅急送的每一次起伏都有很多值得復盤、分析的事以及存在問題和遇到的教訓，這些經歷值得同行借鑒和吸取。

  我們要想真正的再發展起來，就一定要正確的對我們的歷史復盤，一定要把存在的問題找到，真正把發展的路徑找清楚并夯實。所以同行多關注我們，多看我們遇到的挑戰和問題，我覺得對他們都是幫助，至少可以避免一些問題的出現。

  物流是一個長期賽道，擁有巨大產業和潛力

  作者：您是如何看待物流行業的?再進一步，站在資本視角看物流，您覺得它是不是一個長期賽道?潛力有多大?

  王洪濤：物流發展到今天，第一個可以肯定的是：物流是一個大行業，一個巨大的產業，一個值得進入的長期大賽道，潛力非常大。

  為什么?我覺得跨行業的產業、為消費者直接提供服務的產業都是大產業，所有的大產業都具備兩個特質：一定是跨行業的;一定是對老百姓直接提供服務的。以金融服務為例，它既服務B端企業也服務C端老百姓，所以金融行業就是一個大產業，它的業態非常豐富。

  第二個再來看零售，零售是跨所有產業提供所有產品服務、所有消費服務的行業，不管是線上線下，它都是大產業，業態也非常豐富。

  第三個是信息技術。信息技術也是跨行業服務，業態豐富，像信息服務、硬件、互聯網等公司，它們都想做科技服務。

  再比如健康也是大產業，物流也是。

  跨行業，一定是對B端客戶和C端客戶直接提供服務的。這類產業就像一個大海，海里面會有各種業態。

  回到物流行業，大家不能用一個細分領域、一個歷史過程中的某一個業態的歷史階段去界定這個行業未來發展的好壞。

  打個比方，我們剛開始去看物流行業，會用“合同物流”去看它，到后來會以快遞去看它，再后來我們會以快運的發展階段去看它;一段時間以后，我們會以O2O去看它(O2O主要看新零售)，再一段時間我們會以供應鏈物流去看它;可能再一階段，我們會以新的四方物流或以各種形態去看它，包括市場遇到的挑戰的場景，但是這些階段性的變化，并不能代表整個物流市場的發展。

  我覺得物流是一個大業態，在這個大業態內，它一定是在不同細分領域不斷發生波動。

  就拿宅急送來說，我們是時代造英雄，宅急送在物流行業是率先發家的。起初，我們抓住了大B類客戶，向它們提供整個分銷渠道的物流解決方案，宅急送發展起來。這個階段，正好趕上中國加入WTO，國外的品牌進入國內，這些國外品牌需要一個全國的物流保障體系，可以像他們原有的市場環境所能提供的服務一樣，而我們恰恰在往這個方向努力，所以雙方找到了契合點，由此，快速推動了宅急送發展。

  當時，我們服務的全是大品牌商，提供的全是項目制的一站式物流服務，那時大多數世界500強進入中國之后，基本都成了我們的客戶，像消費電子(主要是手機)諾基亞、摩托羅拉、三星，還有醫藥、快消當中的雀巢、雅芳、博士倫等國內外多數頭部企業全是我們的客戶。在那個階段，這些品牌的蓬勃發展推動宅急送快速發展。

  這一時間國外是什么服務模式?就是美國UPS聯邦包裹的模式，這個模式，在那個階段的中國并沒有，中國的商業沒有發展到那個階段，不具備相應場景，所以那個時候，我們的客戶主要是品牌商。

  到了后面，商務活動快速興起，它帶動了信函、票據、小樣品類的快速繁榮，這個階段就推動了順豐的發展，順豐在全國布局業務，就是趕上了時代發展潮流，推動了它這種小包裹模式的發展。其實，當時順豐的模式就是標準化的小包裹，就是FedEx。

  小包裹模式興起之后，緊接著中國的電子商務快速繁榮，它需要與之匹配的一個物流業態，這就促使三通一達的快速崛起。在這里我們可以將他們定義為低價版的FedEx，它的業態是一模一樣的。

  后面就出現了標準化快運領域的德邦，O2O領域兩大巨頭美團和餓了么，美團和餓了么就是城市內快速時效級產品。

  供應鏈物流的內涵是賺“供應鏈物流效率的錢”

  作者：您是如何理解供應鏈物流的?

  王洪濤：現階段，大家都在談供應鏈物流，是因為大家知道未來供應鏈物流一定要興起，它一定是一個波瀾壯闊的市場，國外的歷史告訴我們，這是必經路徑，一定會走到這個目標上，它是由經濟社會企業發展內涵形成的。

  但實際上都沒想清楚，供應鏈物流的內涵和原來物流本身的內涵并不一樣。物流行業走到今天，所賺的錢基本上都是物流要素效率的錢。因為快遞領域大家的產品都是單一同質化的，想的是“我怎么更好的組織一個要素讓成本降下來，然后我能賺錢”，比如降價。但下一步，一定是賺供應鏈物流效率的錢，而不是物流要素效率的錢。這就是供應鏈物流的內涵。

  所以供應鏈物流一定是客戶、用戶、企業提供服務的架構，這個服務一定是越來越聚集，聚集之后，我們服務的大部分體量會來源于大品牌商。

  我們更相信品牌商、實體是創造價值的，而不是虛擬的商流能創造價值。虛擬商流只是在流通環節提升效率，當它聚集到一定規模時，它不會提升效率，會形成利潤聚集的洼地，上下游賺錢都難。

  從宅急送的歷史來看，我們國家經過了品牌逆生長的10年，我們本來就為品牌商服務，國外的品牌商退出去，國內的品牌商經過互聯網電商的發展，悄然興起。逆生長這10年，品牌商都比較小，在互聯網上并沒有什么聲音。所以，需要看小品牌商需要什么。

  小品牌商沒有全國補倉服務，它沒有整個供應鏈物流的場景，它們的商品都是中小件，商流有所控制，需要標準化、性價比高的服務，這就不斷倒逼物流服務商要提供更好、價格更低的服務。在品牌逆生長期間，宅急送一直走下坡路，因為這不是我們的客戶。

  到了今天品牌商開始發力，大家開始談供應鏈物流。我們堅信未來供應鏈物流一定會興起，而且波瀾壯闊，比標準化的快遞和快運擁有更大市場，更好的企業交易信息。

  為什么?原來對品牌商來講沒有物流，只有所謂的專車干線或者說合同物流。但今天，線下品牌商變了，去中間環節，直接對末端的銷售主體，一個品牌商，可能要與幾千家、上萬家甚至十萬家店面進行對接，原來是大批量、低頻度，現在變成小批量、高頻度的直接配貨。

  其次，線上品牌商開始做一盤貨。原來的電商平臺抖音、微商、官網、APP各種線上賣貨的通道都出來了，會在很多地方布貨。但隨著信息技術的成熟，品牌商開始建立自己的大中臺，做一盤貨，將貨掌握在自己手里，直接對接終端，和客戶消費者互動。

  此外，品牌商的需求也發生了變化，從以往單一標準化需求演變成多品類綜合物流服務需求。也就是說，所有單一的剛性服務已經滿足不了品牌商的需求，它們需要具備綜合物流服務的公司來降本增效，改變以往低效率、高中轉、高成本的供貨結構，這就呼吁中國版的UPS出來，而不是FedEx。

  回到宅急送，當年我們為國外品牌商服務的場景和物流的大客戶變了，變成了品牌商。所以宅急送要出來，我調整的一切都是為了我們這個時候出來。希望在而立之年、宅急送30歲時，真的能走出來，成為中國版UPS。今年宅急送28歲，距離而立之年還有兩年，過程會比較艱辛。

  疫情影響下，大品牌商崛起趨勢很明確。所以我們要滾雪球，而不是割韭菜，做大客戶就是跟他一起發展，共生存、共強大，相互依附。

  我覺得任何一個企業要想做到大規模，一定是滾雪球的過程。滾雪球之前，你要把雪球的雪心攢起來、滾起來，這個攢的過程是最艱辛的，挑戰也是最大的，因為它要一直攢，不能松懈，一松懈球就散了。所以，這兩年宅急送就在調整這個“雪球的雪心”，散了再聚、散了再聚。

  做企業沒什么好賣苦的，別人說我們不好，不與之爭辯，用事實說話，作出成績給大家看就好。陳東升董事長也是我的老領導，他一直提出遵循商業向善、長期主義。宅急送走供應鏈物流這條路也是這樣，我們要“商業向善，長期主義”。靠坑蒙拐騙賺錢，做不長久。

  作者：現在隨著電商平臺的分流，大品牌商是不是對快遞物流企業的布控意愿更強了?

  王洪濤：以前，如果電商平臺進行壟斷，意味著快遞公司的話語權比較低，因為主要銷售渠道就在電商平臺。但現在電商平臺已經在分流，一家品牌商可以在多個平臺、包括線下鋪設銷售渠道，這對品牌商的分倉分銷能力要求比以前更高，功能也更嚴格。特別是受疫情影響，品牌商覺得就應該全國布倉，來滿足疫情下的消費者需求。

  作者：面對品牌商的這種需求新形勢和新趨勢，宅急送怎么做的?

  王洪濤：我一直要求我們的市場團隊、客服團隊、項目團隊，我們就要有整體解決的能力。現在，我們的供應鏈物流團隊做的很好，他們的方案解決能力、營銷能力很強，已經與很多制造業企業在智能化倉庫方面進行了合作，服務他們的下游客戶，比如新能源、鋰電池等，我們在和客戶一塊聯合做智能化的布倉。智能化倉布好后，我們就去做整個VMI的全鏈條管理，包括所有的物流運營管理全在我們手中。

  時代已經變了，客戶需求也變了，所以很多經營邏輯也要變，客戶需要降本增效的同時，服務品質不能降。品牌商在這塊的整體需求呈擴大趨勢，這一波行情宅急送能不能做起來，就要看自身的努力。

  把物流底盤調整打扎實后，如果做供應鏈物流，就不可避免的要解決它上游的供應鏈管理和下游分銷體系的供應鏈管理;做了供應鏈管理，你就要去做結算服務、數據服務。因為客戶把所有的倉都交給了你，所以就有庫存的服務，所有貨物流轉、交接服務等，他肯定是服務全流程化，一單到底，形成閉環。

  UPS就是一個典型案例，它不單單是一家物流公司，它還是一家供應鏈管理公司、數據公司、金融服務公司，UPS服務涵蓋更廣。再看聚焦小包裹的FedEx，UPS、FedEx兩家都是物流企業，一個老大一個老二。我們看同樣收入情況下， UPS的利潤就比FedEx高，而且同樣的利潤水平下，UPS的估值也比FedEx貴，UPS市值是1567.1億美金，FedEx市值458.89億美元。兩者同樣的收入體量，兩家市值差超三倍。這就是一家企業基因的重要性。

  我們做客戶，是把客戶的大貨小貨和高頻的貨、低頻的貨都聚集，這樣我可以在一個廠內，把它所有的服務給完成好，它的入庫才會歸一。我是單一客戶多品類的庫存管理，這才能滿足品牌商的需要。

  商流，它的庫是按品類分布，按照以前行業的做法，就需要在一個區域布很多倉去布不同的貨物品類，這會讓末端的退貨管理等效率非常低下。

  再者，頻率。商流的頻率就是歸類，按商品特性歸類，以前所有的品牌商客戶都必須按照快遞公司的要求入庫，所以它的效率是按照品類商流的分類做的體系，滿足不了品牌商的統倉供配。因為它原有操作模型、管理模型、場地布局規劃不完全，滿足不了一票多件。

  “一票多件”是我們宅急送率先提出來的，后來順豐學習借鑒了一票多件模式。沒有一票多件，滿足不了大品牌商未來的服務。這個場景做完后，下一步就是要做供應鏈管理、數據、信息、結算等。

  這就回到宅急送的特長之上。我們的股東背景、我們的基因，都和未來品牌商需求非常契合。沒有哪個物流企業的老板既懂金融，又懂供應鏈管理。

  已離開快遞賽道，與快遞公司是競合協同關系

  作者：其實像菜鳥、京東物流也在做一盤貨服務，您怎么看?覺得他們優勢有多大?

  王洪濤：這個我暫不做評價。但需要注意的是，做一盤貨服務千萬別自己革自己的命。其次，就是基因，一家物流公司需要具備一盤貨服務基因，才可以把這個業務做好。

  因為宅急送的歷史告訴我們，我們自己跨界管理，差點兒革了自己命。

  所以宅急送遇到的問題，所有的物流企業一個都跑不掉，只是哪家企業，什么時間什么階段遇到，它靠什么方式解決。最后難免，凱撒的歸凱撒，耶穌的歸耶穌。FedEx就是FedEx，UPS就是UPS，宅急送就是宅急送，其它的就是其它的。

  作者：“供應鏈物流和標準化的快遞快運，它不是競爭關系，它是競合關系“，您的意思是宅急送與快遞公司現在的關系不是競爭，而是合作的關系?是合作伙伴?

  王洪濤：物流行業走到現在，供應鏈物流和標準化的快遞快運，它不是競爭關系，而是競合關系。我們這次調整完，就徹底擺脫和快遞公司的競爭，往后都是競合關系?？赡芸爝f公司還沒反應過來，還把宅急送當成一個競爭對手來看。事實上，我們已經不跟它們競爭了。未來，宅急送可能會是它們最大的單一出貨方。

  作為出貨方，我并不會去壓榨快遞公司物流要素的價格，只是我做了一個他不得不去面對的場景，我不做也會有人做，只是我統一做完之后，我還能維持它同城產品、區域產品的價格水平。我維系住，它日子好過，我日子好過。

  這次調整，是為了更好服務客戶，為客戶提供整體解決方案服務。調整的核心是提升整個供應鏈物流的效率，而不是物流要素的效率，宅急送和快遞公司的競爭點與考慮點不一樣。我通過把供應鏈物流的效率提升，讓客戶滿意，讓宅急送和快遞公司之間都有合理的利潤空間，未來，五成以上的貨我們會交給專業的快遞合作伙伴去做，合作是多方位的，宅急送肯定是全國性的大網+區域性小網+專業服務及點對點服務相結合，把各種資源做一個融合。

  未來我的思考是什么?如果有很好的合作伙伴，我盡可能的把貨交給它們做，我們更好來為客戶服務。一個解決方案，我們一定是在關鍵的節點上，把直營能力把控好，比如云倉體系、云網體系等，這些我們都要搭建。

  本質上來說，我們的項目體系其實是有一個配載的崗位，到底配載給我們自己還是外面，是要站在客戶的角度考慮，而不是站在我們的角度考慮。對于快遞合作伙伴，做得好就擴，做不好就調。宅急送永遠不會再擴到原來的業態，我們的精力主要是為客戶提供供應鏈管理、結算、數據和金融的服務，這塊我們在發力。

  在這個地方，我已經不局限于網絡上的競爭了，第一、我承認我的同行很優秀，我向他們學習;第二、我希望我能把這些東西做好，我們宅急送從自身做好，我能給他們更好的賦能，而不是和他們還在同一個頻道上競爭，宅急送已經往供應鏈物流這個方向走了。

  未來，宅急送是一個開放的平臺，誰的效率高、品質好，我們就交給誰，我們認為這和我們自己直營的沒有任何區別。

  現在快遞的競爭，還在圍繞“物流要素”競爭

  作者：前面您提到物流要素競爭，您是如何看待快遞企業之間的競爭，大家是不是還在圍繞“物流要素”競爭?

  王洪濤：現在大家都在提效率，覺得自動化水平高一些，成本低一些，提高競爭優勢。有的瘋狂補短板，搞擴產、增加自動化。我覺得產能自動化將來有一天肯定會飽和，一飽和后，價格戰會更厲害，因為企業的場地不能空。所以現在大家也在擔心。

  快遞市場的增量是有限的，增長在放緩，再過幾年，企業產能怎么消化?我覺得這個時候消化產能的價格競爭是最殘酷、最慘烈的。要么倒閉，要么把其它公司干倒閉，把量吸過來，平衡自己的成本。

  就是說，行業發展到這個階段，你不擴就是死，你擴了就是飲鴆止渴，但你沒有辦法，因為你不擴，你又不能用別人的，它就進入了一個怪圈。所以，要么拼殺，把別人拼死，形成寡頭壟斷，慢慢恢復元氣;要么就沒辦法進入新時代。宅急送及時抽身的原因就在這，發展到現在的同行我們認為都很優秀。

  這里面要看到，在大家都進入白熾化競爭階段時，都進入到了一個誤區，所有的成本、包括我們的上游，它的價格不斷有降價需求，但是我們所有組織的所有的物流要素有價格上漲的壓力，在這種情況下，我們還要去靠效率的提升去做出我們的margin值(利潤值)。

  其實快遞快運網絡已經到了一定規模，他們操作的包裹量要遠遠超于美國，我們的價格、我們的邊際已經用到了極致，你再增加、沒有邊際效率了，怎么提升margin值?

  大家都是聚焦單一可衡量的標準化產品，同質化嚴重，所以唯一的手段就是降價。

  在過去的一兩年甚至今年，整個標準化的快遞，這幾年發展最好的企業都面臨巨大挑戰，這個挑戰快遞公司不得不面對，效率提升已經沒有空間，物流要素價格下降已經沒有空間，但是上游對快遞公司價格的訴求卻非常強，為什么?

  因為快遞公司的上游不是品牌商，是商流。商流把布貨包括所有動作做完之后，它交給快遞公司的就是標準化的東西，它已經做完了所有的東西，所以它本來就是一個很苦的行業，它是你的客戶，你就跟著吃苦。

  再回頭看，這幾年我們的標準化快遞快運是靠什么發展的?是靠中國電子商務的發展、經濟繁榮的發展走到了今天，促成我們推動物流行業的快速發展，它是快速通過網絡規模效應不斷降低它的單票成本，提高它的邊際的效率，如今這個已走到頭。大家還在圍繞物流要素做競爭。

  但是我們看到一個特性，不管是用GDP，還是用全社會的零售額，我們整個物流費用的占比沒有掉下來，還占到15～16%，我們的效率遠遠高于美國，美國只有7~8%，而我們占到了15~16%，高了一倍。

  所以這就隱含出來另外一個問題：物流企業要賺什么錢?要賺不是物流要素價格和效率提升的錢，而是整個供應鏈所帶來的供應鏈物流效率提升的錢。但是我們現在所有的物流企業誰都沒賺到這個錢。

  作者：其實宅急送在最開始輝煌時，服務的是海外大品牌商，賺的應該就是供應鏈物流效率的錢?

  王洪濤：在最開始輝煌的時候，宅急送確實賺到了這個錢，為什么到后來我們也賺不到這個錢了呢?

  一個不可回避的事情是，宅急送從08年之后，我們抓住了每一次機會，每次機會到來，我們都做了相應的動作，但是每一次的結果并不好。我們突然想明白了，其實那就不是我們的基因。所以，我們調整到今天，還是要賺供應鏈物流效率提升的錢，而不是物流要素效率提升的錢。這塊我們之前已經到了極致。這是我們本次調整改革的所有內在的動因。

  這個動因暗合了什么?暗合了宅急送的基因和內涵的價值，以及未來市場的發展。我們就是做供應鏈物流出身，為大品牌商提供整個解決方案出身，但發展過程中，我們非要去做標準化的東西，我們認為我們能做好這個事情，但其實我們基因有所限，結果把自己做掉，被別人打回來了。

  這幾年宅急送一直在試探，但骨子里、基因里不具備標準化快遞。物流行業太大，我們在追隨過程中，失去了我們一開始內涵的價值和我們的基因，去做了很多隨波逐流的事兒。

  作者：加盟體系總部賺的是加盟商的錢，而不是客戶的錢?

  王洪濤：總部與加盟商是一對冤家，誰也離不開誰。為什么加盟體系在各行各業走了這么多的輪回，只有物流的加盟好像還可以，其它的都不行。因為物流的加盟商，它離開你，它找不找到其它方了;然后總部也不能離開加盟商做直營，它沒這個基因。

  我骨子里對加盟體系的企業還是蠻敬畏的，希望把它當成特許經營商。客戶我們要統籌，只有統籌，我們才能把客戶的價值挖掘出來，單純給他送個貨，已經沒有價值了。

  還有大變化：這幾年疫情阻斷了跨區域的，但是它在區域內非常繁重，包裹量看似有很高增長，但是好像快遞企業日子都不好過。

  作者：這兩年快遞行業價格戰已停，您覺得價格戰以后還會不會復蘇?

  王洪濤：可能大家表面上都不打了，但背后會出一些其它招，這避免不了。其實標準化快遞，現在的幾張網已經夠用，它的頭部效應已經很明顯，任何后追者、尤其是小規模的企業，都沒有生存空間。

  所以我覺得趁疫情、趁價格戰停戰，大家慢慢就開始蛻變，洗牌遲早會來。但這個洗牌我認為還是同質化，在原有模式上的一種競爭，而不在于整個新物流發展階段的一個快速興起的革命和替代，我覺得還沒開始。

  我經常跟宅急送內部人溝通，為什么我們做重大調整之前，一定要反復去思考我們為什么這么做。其實我們都很痛苦，自我革命很痛苦。然后我就問他們一個問題：現在貨量咱也別說少了，像100萬單的全國物流公司、全國的快遞公司，還有嗎?他們說“沒有”;緊接著，我問：在省內幾萬單的、做小件三公斤以下的區域網絡還有嗎?他們說“好像也沒有了”。

  這些問題后，我說我們宅急送為什么還要撐這樣一張網?我們很有價值?市場單量這么小，是不是我們哪里出錯了?這個問題很值得深思。這也是我們轉型的動因。

  快運領域為何難出寡頭?

  作者：在快運領域有一個值得思考的地方是，國內快運市場很大，但為什么沒有出現像國外那樣的大企業?

  王洪濤：原因很簡單，我們說標準化的快運有幾千億市場或者是 1萬億。這個1萬億里，真正要市場化、標準化，它的項目要求都是要集約化。這些物流要素的整合，它不需要網絡的規模效應，它算的是單車的效率，所以只有10%的市場是真正在找市場化的大盤，另外80%-90%的市場都在民營企業、相關機構平臺的手上，所以快運沒有規模效應的場景。

  第二，價格戰也讓行業發展的一塌糊涂。

  所以大家錯算了，這個行業的業態還沒有邁進他們說的1萬億的市場，全部產業沒有被激發出來。很多客戶都掌握在小專線、區域小霸王手中，沒辦法撬動，因為它不需要一個大網的規模效應。

  這個市場什么情況下會被激發出來?就是品牌商在一盤貨后，我整體給它提供解決物流方案，我再去找、再整合的時候，同等條件下優選于小專線、區域小霸王，我有更好的服務，可以替代它們。

  快運企業首先要把盤子攏住，有了標準化的大車隊，最后形成全國布局。否則，快運要想出現大企業挺難。

  作者：經過觀察我們發現，快運賽道上的企業估值、市值普遍上不來。從資本市場角度，您怎么看這個問題?

  王洪濤：有兩個原因，第一、快運的故事，不能像快遞講故事那樣，兩者具有本質區別;第二、快運的故事，其實很難，大家高估了它的市場容量，它不像快遞，它是超越式的發展，并且在發展中表現不及預期，不確定性大，大家會對它產生質疑。

  比如像有的快運企業上市后，市場表現不佳，這是資本市場對快運企業的口碑還存有質疑，口碑不是能讓大家特別信服。

  快運場景，我也看了很多。我2008年就與宅急送結下了很深厚的交情，成為宅急送董事，到2016年成為董事長，到現在做董事長也6年了。

  現在的宅急送，沒有絕對的競爭對手

  作者：我們現在和快遞公司是競合關系，是合作協同伙伴，對標是UPS。您認為誰是宅急送集團的競爭對手?

  王洪濤：中國沒有UPS。從這個角度來說，宅急送現在沒有競爭對手。

  作者：假如說，有可能會對我們構成威脅的，像平臺型的快遞物流公司，如菜鳥網絡、京東物流，他們也在做一發盤貨、也在做供應鏈;順豐也在做供應鏈，他之前收購了中國區DHL。如果把他們作為我們的假想敵，對比之下，您覺得我們的獨特優勢或者競爭優勢體現在哪?怎么和他們做差異化?

  王洪濤：首先，號稱做中國UPS，把自己描述成做供應鏈物流場景的企業，它一定不是加盟體系，但一定是直營體系。只有直營，才能更好的在不同場景下，去調整末端資源和不同資源間的重構。

  第二，號稱要做供應鏈物流、做中國UPS的，百世、京東物流、(原來的老)德邦也提過，特別是京東物流，它上市就把自己定義為供應鏈物流。我們只在內部提，外部很少提。

  但是，百世、京東物流、德邦都有各自短板問題，比如商流問題、服務網絡能不能滿足品牌商需求等問題。做供應鏈物流最為核心的戰略點就是：你為什么樣的客戶提供什么樣的服務。這個服務的初心就是供應鏈。你的經營行為和戰略，都是圍繞“你的客戶是誰，你要為他提供什么樣的產品和服務。

  宅急送的問題很簡單，我們基因、戰略就是供應鏈物流，我們也有這個場景，但我們規模太小。我們自身犯的錯誤還沒調整完。在我規模上百億時，我會對外界再提我們做供應鏈物流這件事。只要宅急送到了一個臨界點，我們就是最強的。

  我盡可能的營造成天下無敵，但是我的競爭對手，是隱形的存在在客戶上的競爭。比如，各個細分行業領域，在一些區域聚集的小霸王，他們將是宅急送最大的競爭對手。

  宅急送是一個開放的平臺，這種情況下，怎么打破這種格局，怎么讓這些小的區域、專線業態變成真正可以整合起來的業態，是非常大的挑戰，是宅急送要努力的。

  對于這些業務，未來宅急送是控股它還是參股它，或者是作為宅急送業務合作的一種場景、由宅急送建立規則，都可以。宅急送的系統一定會推向這些區域服務商，包括結算、管理、物控等。

  我并不是說我們自己能干多大，我覺得我要推動這個變化，推動行業真正往效率提升、往好的方向去發展，我們得努力的去干這些事兒。

  IT是接下來投入重點，未來3年左右會尋求A股IPO

  作者：新一輪改革調整中，我們的投入重點會集中在哪些方面?

  王洪濤：首先是IT，IT建設是重中之重。這輪改革后，宅急送需要將商流、物流、信息流、資金流四要素打通，打通的前提是，集團的整個IT系統要足夠強大，囊括所有物流體系，打破跨行僵局，打破管理認知僵局。

  其次，宅急送還會在物流地產方面形成整合，為客戶提供更好的場地、更好的服務。物流地產的投入并一定是宅急送單方面投，宅急送可以作為運營管理方，推動金融資本投;也或者，有足夠大品牌商聚集后，宅急送與品牌商合作一起投，通過不同的定價模式和安排，大家共享式的去獲益;在以上基礎上，也可以最后讓品牌商免費使用。

  最后，宅急送會在倉內和服務客戶能力上的所有環節，上線綠色能源自動化裝備，未來會加大投入綠色倉儲、綠色物流，打造特色“雙碳”經濟。在物流產業方向布局上，會立足三個業務：新能源、汽車零部件，以及家居物流。

  未來，真正的價值點，并不是標準化快遞快運，宅急送做的投資大家都可以看到，我覺得物流產業的面很廣大，大家都把物流市場想小了。

  作者：接下來，有沒有融資計劃?

  王洪濤：會。我們的董事、股東一直都在不遺余力的支持?，F在我們在做調整，雖說他們也會面臨壓力，但他們也都理解。我們會不斷提升資本對我們支持的能力，不斷通過資本加磅。

  作者：在您的計劃中，有沒有給宅急送指定上市計劃?

  王洪濤：有的，我的計劃是在接下來的三五年左右上A股。我們的業績，今年打平后，明年盈利。所以，可能三年左右我就報材料了。

  如果A股上不了，就說明我的商業模式、盈利能力還沒有體現出來。既然我是在國內做業務，以國內的業務為主，我就要做國內的資本市場，上不了，那就說明自身還是不夠硬。

  如果我能走上上市那一天，我一定要將宅急送打造成中國的UPS，不留余力的打造。我一定要把宅急送的特質做出來。

  事實上，這次大調整，我覺得我們終于進到我認為的企業發展的軌道上，原來一直在努力的按照原有的路往前走，但突然發現有點逆勢而為。所以2019年我心里已經開始在想新的布局，因為剛開始我是一個人直接入局，我得有一個了解適應、學習穩定的過程。如今，不經意間，兩年過去，作者才把這個體系摸清楚。這期間，所有的時間成本、資金成本都是要扛的，作者作為“1號位”必須有這個覺悟

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