在快遞行業，任何品牌的底層網點競爭力的強弱來自于頂層網絡管理如何下沉，具體化統稱為派件政策。任何品牌的市場競爭力強弱來自于產品經營如何前置，具體化統稱為攬件政策。

  快遞要怎么才能做到政策下沉和前置，首先要做好“派費競爭力”的下沉。然后要做好“攬件競爭力”的前置。減少中間環節的“派件收入損耗”和“攬件支出損耗”。

  韻達快遞長時間在行業中排名第二，因此，分撥中心產能配置和網絡運輸產能配置也排名第二。這就是韻達快遞的基礎實力。因此，韻達的網絡產能仍然是強大的存在。韻達快遞在很長一段時間是在和行業發展賽跑，也可以理解為“過去的韻達”和“將來的韻達”賽跑。

  快遞行業任何品牌自從上市開始，不得不在“利潤，市值，件量”三大制約中做出選擇，這三大選擇往往會受制于行業競爭和時機管理。尤其是在預判行業競爭和時機管理之前作出決策。比如說圓通快遞在2022年4月份的“疫情”事件中的系統攔截處理。比如說申通快遞在2022年12月份的“解封”事件中的政策補貼處理。都把控住了預判行業競爭和時機管理。前者確保了網絡穩定產生溢價。后者確保了規模產生利潤基礎。因此，圓通和申通品牌敢于在2023年形成主動競爭。

  快遞行業的傳聞，圓通將在1公斤以貨品結構上漲0.2～0.3元。同時取消包倉費。申通降0.05元派費對沖0.05元發件成本。根據行業分析。圓通和申通同時既要“利潤”也要“增速”。這說明一個事實，圓通和申通，在加盟商和快遞小哥兩個“網絡”環節，基礎性“收入與支出”分配符合疫情2年的大環境匹配。網點既不缺信心，也不缺人。

  01

  做好“派費競爭力”的下沉

  引導文：在快遞行業，很多品牌快遞總部認為網絡是品牌快遞總部的分撥中心和網絡運輸產能，加盟商認為是加盟商自身的投資能力和管理能力。事實上，快遞行業真正的網絡是派件小哥的派費。如果品牌快遞嚴重缺少快遞小哥去派件，那么該品牌所認為的網絡就會變成扯淡。

  在快遞行業，大多數加盟商都會認為派費的競爭力是品牌快遞總部給加盟商設定的派費的多少。實際上派費的競爭力是來源于加盟商給快遞小哥的派費的多少，因此，真實的網絡競爭力是派費能否留人的競爭力。快遞行業很現實，如果沒有人去派件，那么意味著攬件網點的攬件就沒有人派送，最終導致攬件業務上的競爭力缺乏。關鍵的問題在于，很多品牌快遞總部只關注了給加盟商的派費。很少關注加盟商給快遞小哥的派費多與少。

  作者在行業末端派件員的派費對比中發現，如果一個品牌加盟商給快遞小哥的派費比同行快遞小哥的派費多0.1元，那么意味著該品牌網點派件員的流失率比派費少一毛的同行加盟商的快遞小哥流失率更低。講簡單了，誰給派件員的派費更高，誰的派件員穩定性更高。

  關鍵的問題在于，很多品牌快遞總部并沒有對加盟商給快遞小哥的派費是否有競爭力進行干預，簡單的講，根本就沒有，從快遞小哥是網絡管理的一部分。去考慮網絡管理的整體規劃，任由加盟商制定快遞小哥的派費標準。完全沒有考慮快遞小哥的派費是網絡競爭力的一部分。派費管理等同于網絡管理只停留在加盟商這一節點，派費競爭力根本就沒有下沉。

  為什么加盟商不給派件員加派費留人，答案就在品牌快遞設置派費標準時有沒有科學的剛性成本競爭力的評估體系。

  評語：快遞行業的競爭力告訴品牌，品牌快遞總部與加盟商之間的網絡管理基礎就是“收入與支出”的分配過程。加盟商只是“被分配”的網絡管理環節，快遞小哥也是“被分配”的一環節。

  2023年的快遞品牌網絡最顯著的特點是缺少派件員導致的停派。實際上，派件員的就業人數并沒有減少，而是向“派費高，增量快”的品牌集中。比如說派件員的主要流向圓通與申通。派件員也需要增收和增量的空間。更重要的是品牌快遞總部對“網絡即派費”的觀念是否提升到網絡競爭力的高度和派費下沉。

  02

  做好“攬件競爭力”的前置

  引導文：在快遞行業，品牌快遞總部有一個不成文的派費觀念，簡單的講就是派費越低，越能逼迫網點加盟商去開發攬收業務。關鍵是，如果攬件業務利潤沒有“讓”出派費的支出空間。那么，意味著網點公司形成了“派件與攬件”的“收支”失衡。最終導致派件質量下降和攬件業務下降的“雙虧”局面。

  在快遞行業，2022年加盟商談論的話題最多的是剛性成本的政策匹配，講簡單了，就是網絡收入派費能否支付派件員的派費和派件操作的運營派費。同時，更高頻率的談論是發件成本的快遞費和發件的運營快遞費是否匹配網點公司的正常運營。

  作者認為，派費的剛性成本匹配是網絡延伸下沉的一部分，任何品牌快遞都不應該質疑，或者是用機制考核的方式去打破剛性成本的支出。

  關鍵的問題是，任何品牌快遞都要面臨行業的競爭，因此，派費的剛性成本必須從攬件業務上去找回派件成本的平衡點。因此，任何品牌快遞在發件成本上的設定必須要按照市場現有的“市場容量”和“貨品結構市場容量”去匹配。只有這樣，才能讓加盟商在市場上獲得剛性成本支出性收入。講簡單了，品牌快遞如果政策不根據市場容量和貨品結構去匹配前置。那么，很多網點公司不僅僅只是做不進業務。而且，只能“控制派費”確保派件操作運營派費。比如說：某網點公司市場貨品結構在0.7公斤到1.5公斤之間，然后該品牌出具的政策是在0.5公斤以內，那么意味著該網點永遠不可能完成業務指標，更不用去談獲得利潤去平衡運營派費的支出。

  評語：前置攬件競爭力的本質是網點政策是否匹配市場貨品結構，而且，還要評估“降價”競爭后剩下的利潤空間有多少。比如說開發客戶降0.2元。剩下的快遞費毛利潤能否支付攬件運營成本的同時，還能剩下支付派件操作運營的派費支出。這就是為什么溢價高的品牌敢于降派費的原因。

  網點公司的攬件競爭力前置是一項細分的市場工程。尤其是針對市場容量制定業務指標和市場貨品結構的篩選政策，無時不刻在考驗品牌快遞在“春夏秋冬”貨品結構和“平臺活動”行業調價上的政策前置。

  03

  結語

  韻達快遞加盟商的最大優勢在于扁平化后更貼近市場。無論大中小客戶更熟悉。因此，無論是做好“派費競爭力”的下沉和做好“攬件競爭力”的前置，總體反應速度更快。

  關鍵點在于，韻達快遞的省區管理的基礎認知和激勵機制能否打破傳統的網絡觀念和市場競爭觀念，不僅僅只是停留在制度和考核上。

  比如說：網點缺人就協助網點招工，網點派費缺競爭力就規劃派費，網點市場有什么貨品結構就匹配什么政策。或者是加強派費是網絡的基礎理念和攬件溢價上的治理理念。或者是逐個解決環節配置，用不了個把月時間，韻達還是優秀的韻達。

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