行業一片報喜聲，只有它遭遇“透心涼”，它就是昔日快遞業龍頭宅急送。

  2023年開年，德邦、申通、順豐等快遞企業紛紛發布業績預告，個個凈利潤大增，媒體直呼“延續了增長強勁的表現”。

  相比之下，宅急送負面纏身。近日，媒體報道稱，宅急送已于2022年撤完廣西所有的直營網點和加盟網點，同時，數十名加盟商被宅急送拖欠一兩年的賬款，至今沒能到位。媒體調查發現，拖欠賬款的現象不止廣西，還包括山東、河北、廣東、江蘇、黑龍江、上海等多個區域。

  數月前，北京宅急送快運股份有限公司、上海宅急送物流有限公司的“C牌照”被注銷，這在很大程度上意味著宅急送國際快遞業務的“敗退”。

  宅急送走向沒落，到了近乎崩塌的邊緣，已是不爭的事實。

  遙想當年，準確地說，2007年，宅急送全年營業額達到13億元，中鐵快運、民航快運等都只能當“弟弟”，在潛藏的順豐之外，宅急送成為明面上的行業龍頭。

  眼見它起高樓，眼見它宴賓客，眼見它樓塌了。通盤來看，作為一個品牌人，我認為，宅急送錯過商流催生的黃金時代，又沒有抓住即時配送風口，規模、品牌和資金等沒有一項是優勢，沒落是必然的。

  01

  錯過商流，錯過黃金時代

  1994年，從日本留學歸來的陳平將日本“宅急便”快遞服務模式帶到中國，和二哥陳東升成立了北京雙臣快運公司，即宅急送前身。當時，中國人大多要到郵局取包裹，宅急送的出現改變了這一狀況，因此有人稱陳平為“中國民營快遞之父”。

  ▲陳東升

  當時，中國民營快遞業尚在萌芽，宅急送通過承包大型客戶的發送貨及項目物流等業務，逐漸打開市場。

  宅急送董事長王洪濤曾對媒體追憶彼時盛況：“十多年前，宅急送就為諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星、博士倫、史克、安利等這樣的大品牌商提供全國范圍內四五個總倉、37個平行倉，20多個分倉的倉儲配送服務。”

  正是在為大客戶服務的過程中，宅急送迅猛發展，營業額逐年攀升，2002年一舉突破億元大關。

  2007年，宅急送營業額達到13億元，也是在這一年，陳平決定跟隨順豐的小件快遞業務模式，提出“小件革命”，還因偶然得知順豐營業額已達26億元，南下試圖收購順豐，以加快布局小件業務，但遭到王衛拒絕。更關鍵的是，因與大哥陳顯寶產生理念分歧，他怒而出走，“小件革命”被迫暫時擱淺。

  ▲王衛

  重要節點的“內訌”堪稱致命一擊。在順豐持續加碼小件業務之時，另一股潮流也慢慢洶涌澎湃。2006年前后，圓通、韻達、申通等快遞企業先后與淘寶合作，在淘系海量商流的加持下，通過加盟模式，快速做大規模，這些快遞企業迎來了自己的黃金時代。

  國家郵政局數據顯示，2007年至2016年，中國快遞業務量由12億件增至312.8億件，年均復合增速高達43.7%;全國快遞業務收入由342.6億元增至3974.4億元，年均復合增速31.3%。

  遺憾的是，宅急送更多圍著以大客戶為中心的項目物流“轉圈”，直到2013年才宣布全面進軍淘寶業務，開放縣級加盟，官方美其名曰“二次革命”。

  后知后覺的宅急送不會料到，錯過商流，也就錯過了快遞行業最彪悍的動力引擎，后來怎么彌補均無濟于事。

  02

  想借即時配送翻身，卻只是陪跑

  宅急送無法獲得海量商流，規模上不去，因此不能得到更多資金的青睞，上市遙遙無期，鉗制了自身的發展，但隨著快遞需求不斷進化，即時配送也成為一個可以著力的巨大市場。

  中商產業研究院數據顯示，2017年至2021年，我國即時配送行業訂單規模由93.2億單增長至308.5億單，復合年均增長率為34.9%，預計2023年達到440.2億單。

  作為快遞業元老，面對即時配送這股潮流，曾涉獵商超網購即時配送、快餐外賣“即時配”等業務的宅急送，2018年上線了同城當日達業務，還推出“前置倉即時配”產品，主要服務于“天貓超市1小時達”——當時其在22個城市擁有1000多個前置倉。

  宅急送如此用力，不少媒體解讀為“想借即時配送翻身”。

  然而，即時配送吸引幾乎整個快遞界入局，順豐、“三通一達”等都推出相關服務，爭奪市場，美團、餓了么則依托上游平臺，拿下超過半數的市場份額。

  在此格局下，宅急送身上的短板越發“刺眼”，品牌沒有多少人知道，網友往往將其誤認為是肯德基旗下的宅急送，同時業務量少、市場份額低，三者彼此牽制，使宅急送淪為即時配送賽道的“陪跑”，翻身無望。

  03

  宅急送啟示

  經營企業需順應趨勢，聚焦、深耕

  對于宅急送這些年的經歷，王洪濤曾總結道：“2007年前后的小件革命，我們學順豐，中道險崩，后來我們又想擁抱電商，向通達看齊，依然未遂。老想學別人，學來學去還差點把我們的基因丟了。”

  在王洪濤眼里，“服務品牌商是宅急送的基因，品牌商實際上就是大B”。他想重拾公司基因，朝著“供應鏈物流”方向前進，為品牌商提供一站式物流服務。

  這些說法，怎么看都是一股當當網的“氣味”——都曾在一番折騰后，只得回歸老本行。二者類似之處還有不少：都從行業龍頭跌落至三四流角色;都曾因資本運作而元氣大傷;都有“內訌”戲碼，當當網是夫妻反目，宅急送是親兄弟撕扯。

  除了上述問題，“物流界的當當網”宅急送最大的問題在于，其沒有深刻洞察消費需求，沒有順應社會趨勢，不管是小件業務，還是即時配送，抑或項目物流這個基礎盤，都沒有聚焦、深耕，更沒有以此建立足夠寬廣的業務護城河。

  一次次跟風、陪跑，又一次次錯過、失落，宅急送已經積重難返。

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