葉國富一次意想不到的突然出手，給了零售圈一個大震蕩。
9月23日晚，名創優品在港交所發布公告，以63億元從牛奶公司、京東世貿、宿遷涵邦(京東的一致行動人)手中收購永輝超市29.4%的股權，成為永輝第一大股東。該筆交易將以現金支付，計劃于2025年上半年完成，同時名創優品入股不控股。
當晚，名創召開電話會議，CEO葉國富和CFO張靖京解釋了此次交易的一些核心考慮。簡單來說有幾個點：
1. 胖東來對永輝的調改很成功，名創看好永輝未來前景。認為「永輝的業務處于拐點」，「看不到比永輝更優質的機會?！?
2. 不僅看好永輝，名創「堅定看好中國線下零售行業的發展。」「未來國內商業存在20年一遇的結構性機會?！?
3. 名創優品和永輝擁有很好的協同效應，無論是在渠道、供應鏈還是其他方面。葉本人一直非常推崇 Costco 模式，十幾年前就開始研究。最近還開始研究Trader Joe's和山姆會員店，未來會全力支持永輝成為中國的山姆和Trader Joe's.
4. 名創的出海業務發展很好，但「未來出海可能變成紅海，國內抄得很快的。名創未來出海戰略不用太多投入就能保持30-40%的增速?！垢蟮臋C會在國內。同時，堅持把名創優品打造成為世界第一的 IP 設計零售集團的愿景不動搖。
但行業及資本市場對此次交易的震驚、不解，仍舊蓋過了其他聲音，即使名創團隊連續兩次出面，溝通此次投資的來龍去脈。
我們也是。只好回到既有事實，通過梳理名創、永輝和他們所處行業的當前基本面，試著去呈現這筆不尋常交易的促成因素，及未來的潛在風險與機遇。
01
名創優品為什么出手
當然現在我們知道，名創看好的恰恰是國內商業、國內零售未來20年的機會。葉國富認為永輝可以幫名創抵達這個機會。反而出海正常做就可以繼續增長，且很快會是紅海。
名創是此次交易的核心推動者，了解名創自身業務的當前基本面、前景和需求，是認識此次交易的一個基礎前提。
在我們看來，名創業務的基本面包括：
全球有7000多家門店，其中國內門店超4000家，但海外業務增速更快、前景更好，是名創目前的核心驅動。
名創2015年開始布局海外，最開始非常野蠻，沒有專業策略，「所有人口超過3000萬的市場都要去」，本地化也不得要領，曾把東南亞的色彩風格直接搬到南美，結果當然是不行。2018到2022年，依托國內供應鏈優勢和國貨品牌出海浪潮開始穩步進行海外擴張。2023年海外業務加速，并有意識形成全球旗艦店、國家旗艦店、城市旗艦店等層次。
最新發布的半年報顯示，2024上半年，海外上半年凈新開266家，海外GMV同比增長42.6%。海外市場在集團總營收中的貢獻也提升到35.2%。同時高管提到：未來兩三年內，海外門店數將占到一半以上，真正實現全球化發展。
實際上，名創國內業務雖仍在增長，但增速正在下滑，之前嘗試的各種業態從規模和業態上也尚未成長為第二曲線。
同樣據財報，今年上半年，名創國內業務同店GMV的增長率為-1.7%，上年同期為28.1%。作為第二曲線發展的TOPTOY，同店GMV增長率13.6%，也低于上年同期的23.2%。
國內業務承壓，本質上是國內零售在渠道過剩、供給過剩背景下的自然結果。尤其線下零售還要受到在價格和效率上更占優勢的電商的擠壓。
過去幾年，名創優品在主業上聚焦疊加IP的興趣消費，在主業之外探索美妝集合店、家居集合店、潮玩集合店等各種新業態，都可看作是在從不同角度尋找適應當前消費潮流的、可以與電商進行差異化競爭的方式與手段——當然目前留下來的副線只有從潮玩起家的，同樣是滿足用戶IP消費+興趣消費需求的TOPTOY。
依靠IP和興趣消費與電商形成差異化競爭，也是葉國富「中國供應鏈+全球IP+全球設計+全球渠道」的整體策略的體現。
只是如今看來這個策略在國內有用，但用處有限。有用體現在：年輕人進商場，大概率會去逛一逛名創優品;但同時，前面提到的財報數據也足夠說明其有限性。
所以，海外業務或許還可以依靠國內的供應鏈優勢自然增長，但國內業務實際上已經到了要尋找新的增長點的關口。
國內業務其實一直面臨線上線下雙重壓力。線上給予的價格和效率上的壓力始終存在，線下則要隨著消費需求的變化不斷在產品、體驗、店型等方面做調整以無限接近零售的本質。
這些年，名創優品已經隨著消費者需求和自身定位的變化，從街邊店走到了購物中心，從快時尚集合店走到了IP集合店。
名創的路線變遷，映照的是線下興趣消費的流量轉移。
消費是不斷流動的。目前，購物中心消費已經開始追求更極致的體驗，一二線的線下零售也正在通過即時零售等方式提高線上滲透率。且這個變化一定已經傳遞到了包括名創在內的所有線下零售企業。
從這個角度看，名創優品選擇與永輝的結合，或許是希望永輝幫助自己補充所需要的社區店這種新業態，以及位于三四線城市的優質渠道。
投資、購買、孵化是葉國富常用的探索新業務、把握新機遇的手段，只是這一次跨度有點大。他跨界到超市尋找新業態，跨地域到全國范圍尋找渠道新增量。
另一個小細節是，葉國富在9月23號晚的交易電話會中提到，7月底他去看了胖東來調改過的永輝門店開始起心動念想要與永輝進行合作，此時距離宣布成為永輝的大股東還不到2個月，側面也可看出葉國富求變的決心以及名創優品國內業務需要改變的迫切性。
02
永輝的基本面及其調改歷史
視線轉向永輝超市，這曾經是國內生鮮占比最高和坪效最高的超市。
2017年底，永輝在中國連鎖百強中排名第六，營收超過580億元，凈利潤超過18億元，門店數量800余家，上市公司市值在達到千億巔峰的前夜。
2023年底，永輝在中國連鎖百強中排名第四，營收超過780億元，凈虧損超過13億元，門店數量1千余家，上市公司市值約230億元。
中國連鎖經營協會特聘專家、契勝零售創新研究院院長楊德宏博士，曾經向《窄播》這樣評價過永輝：
永輝當初為什么比別人做的好，就是永輝有一幫采購走出來、走到田間地頭。永輝的店長是半夜兩點，跑到一個村，宰了五頭豬，早上五點鐘拉回來，然后開始賣生鮮豬肉。我們沒有哪個企業這么干，只有永輝當年是這么拼出來的，所以永輝的生鮮能夠打出名堂。后來別人也開始學做農超對接、基地對接這些事情。
但永輝的好也不是真正的好，而是不好當中的最好。為什么家樂福和沃爾瑪去日本被趕出來、去韓國被趕出來，只能在中國成功?還是因為中國本身大部分零售業太弱。
在生鮮的優勢也逐漸被線上線下同行蠶食、生鮮也不再承擔重要的引流品作用之后，永輝的光芒也逐漸黯淡，成為受KA模式所累的普通線下超市的一員。
其實，若是論起改革，永輝的確也是早早有心付諸實際的行動派。從2017年永輝云創、超級物種的布局，到2020年的倉儲店改造，永輝的確能跟進市場變化、進行全新的嘗試。
只是由于作為規模較大、門店面積較大、全國性布局的大連鎖來說，永輝變革的困難和阻力也客觀存在。
以永輝的倉儲店改造為例，中國連鎖經營協會名譽會長裴亮也曾經這樣向《窄播》評價當初的改造情況：
改造的方向，與供應鏈合作模式的創新、對傳統通道費的改革，買斷經營、低價銷售，其實是正確的，也是與現如今胖東來調改在某些方面是異曲同工的。方向正確，當時也達到了一定的成效，但還是太難了，有很多干擾因素，也有些條件沒具備，后來這件事情就停下了。
在裴亮看來，零售企業改革的成功需要三點要素同時具備：第一是正確的方向，第二是足夠大的決心，第三是各種因素經歷一段時間的磨合，均能夠朝有利的方向發展。
時間是緊迫的，來自資本市場股價、來自內部領導班子與員工團隊的壓力可能也都是緊迫的。但是一艘大船的調頭的確需要更多時間和空間，需要一步步積累小勝，才能動員和鼓勵更多人去做更多事項的變動，才能不斷地達成共識和構筑信心，才有最終達到大勝的可能。
葉國富近期高頻提及的美國超市Trader Joe's，在幾年時間里告別通道費模式、完成采購變革，并為此后40多年的輝煌業績打下基礎，其中一個重要原因即創始團隊對于規模、速度以及資本干擾的免疫能力和長久耐心。
但這并不容易。改革也尤其需要來自內外部的推動力。胖東來的調改與名創優品的巨資入場，的確已經算是在沉寂的零售市場中一股巨大的正向推動力。但此輪調改的最終結果如何，仍然是個未知數。
03
胖東來調改永輝，何以成為關鍵推動調改之初，于東來在鄭州永輝給內部團隊開會時評價稱，「永輝現在的賣場已經『腐爛』了」，「虧損的店已經非常嚴重了，不能再等了，吃藥根本不行，現在要動手術」，「今年永輝的目標是，讓永輝回到中國零售第一方隊」。
中國山姆，山高路遠。
回到如前所說的改革成功三要素，正確的方向和足夠的決心，是我們作為外部視角能夠看到的。據聯商網的報道，為了請于東來出山幫忙，永輝董事長張軒松在過去一年與于東來至少四次深度交流，調改前帶高管親赴許昌，調改中又在鄭州坐鎮。
但師傅領進門，修行靠個人。在鄭州三家門店的胖東來參與調改之后，其余各地門店的調改均是由永輝自己主導的。雖然如今已經在西安、福州、北京、杭州等地陸續展開，且均取得了不錯的前期效果，但這些本質上還是受益于胖東來光環的余暉。
當消費者意識到所謂的調改只是冠以了與胖東來商品結構相似之名、并無法引進胖東來核心自有品牌商品的時候，還愿不愿意給永輝第二次、第三次進店機會，要看永輝自己的修行結果，尤其是能否以點帶面——通過調整門店去倒逼系統迭代，就不是一件輕而易舉的事情。
也不排除，看上零售系統性機會的老兵葉國富，低估了零售調整的周期和難度，尤其相比葉國富更熟稔的品類殺手業態，賣場的SKU、供應鏈、采購關系、業態經營要復雜得多，其跟宏觀趨勢、人口變化、城市結構、流量遷移的犬牙交錯也更復雜難測。
就在今日，「胖東來回應將停止幫扶企業」的消息一度沖上微博熱搜第一，胖東來相關人士對此回應稱，調改到9月底10月初結束，今年就不再調改了。
無論如何，希望胖東來和名創的參與，能夠給永輝的調改帶來更多的推動力和更樂觀的可能性。
04
中國零售到底在經歷什么拐點名創優品反復提及，其投資調改后的永輝，是想要抓住中國商業未來20年的結構性機會，葉國富用63億真金白銀的形式表現出了對這個機會的巨大信心。
在他看來，時機之下，永輝有龐大的規模、穩健的現金流、被市場低估的價值、較大的成功希望和突破性進展的潛力，有機會成為中國版的山姆或Costco。
名創優品方在電話會中稱，「我們承認目前調改只有六家店，未來能否擴展到1000家還存在不確定性。但從團隊的角度來看，我們對這一投資的可復制性持有信心。
國內超市的確處于整體的低谷期。2023年零售行業TOP100，有55家企業銷售負增長，除了部分品類如臨期超市快速開店、個別區域企業業績穩健增長以外，大部分企業即使增長、也是非常低水平的增長。年年是最差的一年，這話對近幾年的零售業并不存在夸大成分。
如果分區域來看，一二線城市尤甚。隨著電商效率優勢的壓制，還有近一年來即時零售的迅猛發展，消費場景線上化的急劇提升，留給線下零售尤其是傳統連鎖賣場的空間已經越來越窄，客流下降、供應商支持減弱等等，都是體現。多數線下業態，很難比線上賣得更便宜、更有效率。
于是各家零售企業紛紛開始行動起來，或主動或被動的進行變革，零售行業整體進入調整階段。
關停并轉大趨勢下，做供應鏈優化，開發自有品牌，做門店數字化的升級等等，皆是體現，核心都是如何建立更有競爭力的商品采購能力、商品差異化能力、商品售賣效率以及線下購物體驗。
區域零售的榮光胖東來對永輝和步步高的調改，也正是在這一背景下，從企業的單點幫扶事件，躍升成為零售行業求生存的現象級表征及股市的定海神針，甚至引來名創和葉國富這樣的跨界騎士。
但是否稱得上結構性機會，能否誕生類似轉型期的日本堂吉訶德、美國山姆和Trader Joe's、德國奧樂齊，還有一個隱藏要素在于——零售低谷期持續時間的長短，以判斷此時是否是好的出手時機。.
尤其對于中國零售來說，做什么都需要考慮「什么以及哪里是電商不能做的」。只能說消息發布后的股價變動，代表了另一種看法。
05
驚人交易背后，葉國富本人還是關鍵因素當然，這筆驚人交易的促成，肯定還離不開一個最關鍵的因素，葉國富本人。 交易信息公布后，葉國富就在朋友圈持續積極回應，從「大家都看不懂就對了，看懂我就錯了」，到「持續看好中國，投資中國，零售行業只要持續創新就總有大機會」。并在電話會議里強調，自己一直在研究Costco模式，最近開始研究Trader Joe's喬氏超市和山姆會員店，這次是被胖東來調改永輝激發，胖東來就是中國的坪效之王，是中國的喬氏超市。 回顧葉國富的創業史，出身草莽，敢想敢干，每一次零售浪潮都努力想要抓住，對時代機遇和零售趨勢感知敏銳，同時行動力超強——「幾乎每周都在不同地方巡店」，「海報離地面是否精確到2厘米」也能精準感知到。 2014年至今，葉國富嘗試過近10種新業態，包括近幾年有2018年做的生活家居品牌生活優品和NOME，2019年做潮玩店TOPTOY，2020年做美妝集合店WOW COLOUR。盡管除了TOPTOY，他的許多折騰都陸續沒了下文。但他本人一直在零售一線，在伺機而動，且非常懂得如何在不同時期講不同主題的故事。
早期做快時尚時，他更多在講類比Costco的低毛利和供應鏈能力，講7-11的快速上新。近幾年做IP生意和全球化，它強調公司的互聯網基因以及從自己開始整個團隊都變得時尚化?，F在購買永輝股份，他開始站在整個中國零售的高度，講未來20年的結構性機會。 從10多年前站隊王健林喊話馬云，打賭說「線下始終是零售大頭」就看得出，葉國富擅長借力，喜歡把動靜搞大。他甚至因為說話風格被稱為「葉大炮」?？鋸埖谋硎鍪侨~國富的性格，也不失為一種策略。 只是在不同時期，在名創優品本身處在不同的發展情況和行業地位時，葉國富的說話風格，有時會被看作說大話，有時就體現為一種企業家精神、企業家自信。這次也是一樣。有人甚至從他這次意外的出手，看到一絲殘存的中國零售第一批企業家身上那種魯莽但敏銳的風范。 無論如何，葉國富對零售的投入是真實的，現在名創的發展高度也給了他更多的底氣。
名創與永輝的商業協同性有待驗證，抓住零售未來20年的機會也非常非常難。但胖東來給了中國零售一個希望的小火苗，葉國富又往里面加了一把柴。
火會更大嗎?就一個事關民生和就業的行業而言，所有人都希望不會更小了。
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