一場疫情，讓很多人措手不及，對生鮮供應鏈也造成巨大沖擊。不僅在于疫情影響經濟，更在于它讓行業看到了曾經的不足，逼迫自我變革。

  危機之后，也會迎來新的機遇，在疫情平穩后，回頭看，數字化浪潮下，生鮮供應鏈如何重構升級?流通如何串起全新產業鏈?面對直播經濟等新興升起的趨勢，物流企業如何進行服務延伸?

  2020年9月25日，由物流指聞主辦的“2020生鮮供應鏈總裁峰會”在上海開幕，來自資本、物流企業、行業研究者等眾多領域的參會嘉賓展開思維碰撞。

  同以往一樣，物流指聞將演講嘉賓精華進行梳理，嘉賓演講全文也將在后續發布。

  01

  疫情之后農產品流通面臨的突出問題

  作為開場嘉賓，國家發展和改革委員會綜合運輸研究所劉偉博士首先分析國內農產品流通面臨的形勢，在他看來，超大規模市場和龐大內需是農產品流通系統構建的基石，政策的引導、物流的支持以及電商等業態的繁榮會給行業帶來諸多機遇。

  “現代流通體系是一座連接生產端、種植端、消費端的橋梁。”劉偉表示。

  在劉偉看來，如此重要的橋梁存在也著幾個問題：

  種植分散、機械化水平低：農村勞動力超過3億人，大量農村從業人口也客觀上決定了我國農產品種植組織的分散化。

  流通無價值創造環節偏多：產地種植戶→小商販(小B)→大經銷商(大B)→銷地批發市場→賣場/門市/農貿市場→終端用戶，渠道太多，成本過高。

  品控差、品牌化程度不高：果品分級比例不高、果蔬品牌少、洗選加工機械化、自動化程度低。

  對于解決方案，劉偉給出是三個建議：

  搶抓政策機遇：源頭上關注土地流轉政策;流通上關注產地冷鏈物流政策;物流關注農產品快遞補貼等;

  信息科技賦能：物流上，打造農產品流通數字化、可視化、可追溯;商流上，接入平臺、對接新業態(例如直播電商等);

  延伸上下游鏈條：源頭上控制產地、保證品質;流通上，分揀分級、打造品牌、差異化;終端上，推行凈菜加工等措施。

  02

  鮮花行業現狀及發展趨勢

  目前，中國花卉產業70%集中于云南，中國鮮花消費以年均20%以上的增速成為全球花卉消費增長最快的地區。在花易寶CEO趙永能看來，花卉作為朝陽產業，市場潛力很大。

  趙永能表示，經歷了90年代以路為市，2000年初規范市場，并引入電子拍賣后，未來的花卉交易應該向線上轉移，比如通過直播電商等方式實現與花“面對面”交易。

  對此，花易寶提出希望通過網絡平臺，前端和花農/合作社對接，后端對接大型賣家，剔除中間商，花易寶要解決的就是優化供應鏈問題，從而拉近全國供需距離，降低交易成本。

  同時，在物流模式上，花易寶在全國建立FDC倉，縮短配送距離，保障鮮花新鮮程度。

  03

  產地集運中心如何打造?

  既然說到產地直供，產地集運中心如何打造?阿里數農供應鏈的產業方負責人玖融做出了相關分享。

  首先從產地中心切入，在貨品入倉后，To C商品直接由快遞發給消費者，To B商品由物流運往銷地倉。玖融表示，一個優秀的產地集運中心包括選、存、工、包、攬、運多個功能。

  在布局上，團隊規劃昆明、成都、西安、濟南、南寧五大產地倉，目的是離貨品更近，其中昆明倉在去年投入使用，南寧倉則在6月使用。

  在產地端，還有多個協同倉布局，以南寧為例，建立南寧集運中心，把廣西、進口水果采購入倉，通過分選、品控、儲存、包裝、冷鏈等為TOB/TOC客戶提供高品質商品。

  在客戶上，產地也對客戶進行分類，不同商品對應不同客戶，對供應鏈服務進行逐步開放。

  04

  疫情的沖擊下，水果行業如何抓住機會?

  果蔬如何應對后疫情時代的沖擊，本來生活網總經理劉有才闡述了“本來生活的生鮮法則”，在他看來，疫情暴露了水果行業的風險，但也迎來機遇，關鍵在于誰能抓住。

  劉有才看來，疫情帶來了五大風險：

  經濟下行：上半年國內生產總值456614億元，同比下降1.6%，社會消費品零售總額同比下降11.4%。

  豐年危機：2019年多個品類超過歷史最高產量，水果產量大、種類多、良莠不齊。

  價格困境：近期隨著西瓜、甜瓜、桃等水果供應量不斷提高，水果價格將呈季節性下跌趨勢。

  連鎖反應：氣候等自然因素影響過重。

  流通環節：疫情暴露批發市場供應鏈可追溯體系存在短板。

  正如本次大會的主題“探尋危機下的商機”，本來生活網總經理劉有才認為，疫情暴露了行業的一大問題：供應結構矛盾。好水果，供不應求消費者追求品質;壞水果，供大于求，產地盲目追求市場份額。

  在消費升級的大背景下，品質水果的黃金時代來臨，國產農產品需要把握進口水果替補的機會。

  05

  生鮮冷鏈將走向何方?

  作為物流指聞活動的老面孔，遠洋資本王瑞的目光一直放在行業之下，在他看來，中國生鮮冷鏈上中下游均十分分散，生鮮供應鏈冗長，從而導致商品流通多元交叉，難以溯源，冷鏈物流成本高，生鮮品在物流環節損耗嚴重。

  而隨著疫情爆發，商流端出現傳統渠道斷裂;物流端一批區域型的、對單一客戶依賴程度較高的物流企業倒閉，從而導致生鮮供應鏈體系出現較為嚴重的供給失衡。

  對此，王瑞認為要圍繞商流、物流兩端對癥下藥：

  商流端，向產業互聯網發展，為上下游降本增效，主要有三個方面：

  產業互聯網能夠精簡整個經銷交易鏈條，減少商品流通環節的貿易以及物流成本，幫助下游減少采購成本;

  產業互聯網能夠整合下游需求，指導上游的農產品生產，之后發展貼牌業務;

  新冠疫情或將加速產業互聯網變革，冷鏈政策也或將加碼助力產業互聯網模式對上下游商流和物流的打通。

  物流端，統倉統配，通過經銷模式的整合將帶動統倉統配的發展，促進物流組織形式走向全國化、現代化。

  06

  社區團購的供應鏈新通路

  社區團購是當下最火熱的業態，各大企業也是紛紛布局，而作為一家倉配企業，如何把握客戶渠道的變化?發網燎圈負責人李玉祥對此做出了相關分享。

  在李玉祥表示，社區團購在選品策略上有五大特征：

  剛需：需要是最大價值;

  低值：不是低質更不是低價;

  高頻：消費頻次決定消費密度;

  個人決策：非集體決策，個人決定;

  計劃性購買：非即時使用;

  商品的選擇改變了使用場景，也引起物流配送的一些變化。在李玉祥看來，當下社區團有四種配送方式：

  第一種從品類共享倉通過分揀中心運往網格倉，再到團長，和快遞形式相似，需要單量規模的支持，單城大于30萬件/日，代表企業如興盛優選。

  第二種從RDC發往服務站，再到團長，也是大多數全國型布局企業的模式。

  第三種則是剔除服務站，從RDC發往團長，一般適用于單城+省區域型。

  第四種則是創新型，從RDC直接分揀到末端消費者自提點。

  對于社區團購業態，李玉祥也給出自己的看法，他認為社區團之前有資本扶持，現在巨頭下場。有資本加持的可以定義為連鎖門店，可以有虧損的地方，整體盈虧平衡，其他的可以看為深耕區域的夫妻老婆店，巨頭的進來讓原來賺錢的草根更少。

  07

  新餐飲帶動下的供應鏈，暗藏哪些商機?

  生鮮行業的變革，有一個深受影響的領域就是餐飲，眾萃冷鏈就是一家專注餐飲供應鏈的物流企業。其CEO黃宗榮也圍繞今年行業的變化做出分享。

  黃宗榮表示，餐飲線上線下一體化是一個趨勢，疫情也改變了餐飲的業態，出現了一批以線上線下一體化、供應鏈垂直整合、餐飲零售化為主要特點和趨勢的新型餐飲行業業態。但究其本質，仍是快速推進行業消費升級的供給側結構性再造。

  其中的關鍵在于垂直供應鏈整合，在上游產品上，獲取更穩定優質的產品供應;在渠道運營上，擁有品牌，能獲得更多的客戶

  此外，餐飲也在朝著零售化變革，例如星巴克和永和豆漿都有零售產品，可以在超市售賣，增加用戶群體。

  對于疫情帶來的機會，黃宗榮認為，品牌外賣將迎來更好的發展空間，線上廚房(通過直播平臺實時展示廚房操作)可能會吸引更多消費者。同時，國人的飲食習慣可能更趨向于追求更健康，更衛生的餐飲消費方式，突出健康或高品質的餐飲品類將迎來更大的商機。

  08

  如何打造高原供應鏈模式?

  談及餐飲，食材也是值得討論的話題，中國地域遼闊，許多優質的食材在山區因為物流問題無法售賣，如何打造高原扶貧供應鏈模式，甘孜州達瑪花農業發展有限公司央京作出分享。

  高原藏區農產品供應鏈痛點：好產品，走不出去。

  在產品上，甘孜州擁得天獨厚的自然條件，海拔錯落有致、無污染、日照時間長、溫差大等地理優勢。

  但農戶缺乏生產技術，文化程度低;供應鏈標準化為零，產業結構差;產業發展與市場脫節，商業配置弱;產業發展與政策錯位，扶貧項目落地難;新型經營人才短缺，本地青年創新力量弱;地域大、交通不便、物流成本高等因素導致商品難以售賣。

  對于這些痛點，達瑪花作出多種措施：在產地上，打造標準種植基地，標準化分揀、預冷、冷鏈配送至成都中央倉;在物流上，在成都建立中央倉，做集分揀、烘干、冷凍為一體初加工產業鏈;在人才上組織團隊各地外出學習。

  在峰會結尾，漢森供應鏈集團董事長黃剛以“內容供應鏈+產品供應鏈，生鮮農產品產業生態的全面升級”為主題對行業創新做出盤點，對未來做出展望。

  在其看來，互聯網驅動農產品電商的新變革，即去中心化、去平臺化、碎片化、社交化;如今，行業出現雙鏈運營的新趨勢，即內容供應鏈+產品供應鏈。而內容供應鏈成為了生鮮農產品互聯網運營的軟肋，內容創意成為新流量核心引擎，創新的內容自帶流量。

  黃剛認為，新時代農產品電商，贏在“爆品+高效供應鏈運營”，產業互聯網時代，農產品商業運營抓住的三個點：用戶、供應鏈、數據。

  除主題演講外，本次峰會也設立了以“后疫情時代，農產品產地直供新變革”為主題的論壇環節，論壇由黃剛主持，果品流通研究員果蔬李掌柜、駐家鮮執行董事林建浩、九曳供應鏈副總裁李良軍參與討論。

  萬邦是全國出名的批發市場之一。據果蔬李掌柜介紹，疫情之后，批發市場受到明顯影響，也出現了較大變化。無論批發市場的運營方，還是檔口的批發商，都感覺到生意不好做，并尋求轉型。

  以萬邦批發市場為例，原先批發商收完貨之后運到批發市場，貨物在批發市場就地消化，而今批發商開始繞開批發市場，直接和連鎖超市、水果店合作供貨。而其在批發市場的檔口依然存在，不過更多的是作為展示和了解行情。

  “坦白說，批發商的轉型只能算半條腿跨入運營商的狀態。我們80、90后用新思路做傳統的生意，可能會有一些新的打法”，其表示，

  駐家鮮執行董事林建浩的生意也是有聲有色，年營收基本在5億元左右。在現場他也給出了經營心得，那就是重視人才和分享。舉例說，如果一個門店店長去年賺了200萬，今年就為其設立180萬的目標，不進反退，目的是為店長留有空間。

  如果今年其賺了300萬，減去180萬，剩下的120萬，一半歸門店，一半歸公司，于是店長積極性大幅提升，將門店當做自己的門店經營。

  疫情之下，線上買菜成為很多人的選擇，對此，李良軍分享了他的觀察和思考。其指出，中國的冷鏈倉主要分布于一二線城市，在此背景下，線上買菜的平臺如果要覆蓋全國，僅通過倉很難解決，為此可通過融合的方式，或者是統倉共配的方式，比如云倉。

  但是，雖然常溫體系下的云倉發展的非常成熟，冷鏈層面仍很欠缺。此外，配送資源也更多的掌握在傳統冷鏈公司手中。在此背景下，無論是倉還是配，依然有很大的整合的機會。

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