內容提要：

  1、當一個物流企業實施戰略轉型的時候，銷售人員的思維和能力能否同步轉變至關重要

  2、思維方式需要從“以產品為中心”向“以客戶需求為中心”轉變

  3、能力模型從“推銷員”向“咨詢師”轉變

  每一家物流企業都希望擁有一個“指哪打哪”的銷售團隊。然而，“指哪”——“戰略方向定位”可以雷厲風行，但要讓銷售團隊能夠“打哪”——“戰術執行到位”，還要“來之能戰、戰則能勝”，可不是一朝一夕之功。

  例如，一家主營華南到華東的公路運輸企業，經過多年的經營，線路能夠做到“多、快、好、省”，但是，隨著競爭的不斷加劇，公司需要轉型，不僅要開始試水兩端的倉儲，還需要拓展大客戶公、鐵、水，甚至金融服務的一體化業務，這就對公司的銷售組織提出了新的挑戰。那么，如何面對這種挑戰呢

  我們先來看一個案例，2004年，IBM公司決定把個人電腦業務賣給聯想，并提出“隨需應變”的戰略：把公司轉向“為客戶提供從戰略咨詢到解決方案的一體化服務”。為了適應這種轉型，其銷售組織也開始從“標準PC產品銷售”向“定制化解決方案銷售”轉變，但問題也隨之出現。

  IBM的銷售人員像以往推銷PC一樣向客戶推銷信息系統服務、企業管理和運營咨詢服務等解決方案，在這里不得不佩服IBM強大的員工培訓體系，她能夠讓銷售人員快速且熟練地掌握這些服務的特點，能夠像介紹PC產品一樣把這些解決方案說的頭頭是道。

  但客戶懵了，完全理解不了這些復雜的技術和服務細節，說實話，他們也不想了解，客戶只想知道這一套系統或者服務到底怎樣用，到底能為他們帶來什么。但當時IBM的精英銷售們卻說不清楚，因為他們接受的能力培訓就是如何能夠把自己的產品和服務的特點向客戶專業、清晰地表達。IBM公司憑借其引以為豪的員工、專業知識和經驗，卻把銷售人員引向了錯誤的方向。

  當然，IBM迅速做出了變化，這才有了后面轉型的成功以及被各大知名企業紛紛效仿的銷售培養體系。

  由以上的例子能夠看到，當一個企業實施轉型的時候，特別是從“標準化產品體系”向“一體化服務體系”轉型的時候，銷售人員的思維和能力能否同步轉變至關重要。如何轉變呢?

  首先，思維方式需要從“以產品為中心”向“以客戶需求為中心”轉變。

  正所謂“所有的局限都源自于思維的局限”，而所有的改變也只能從思維的轉變開始，但是，要真正突破又何其難!

  有的物流企業的老板會說，“以客戶需求為中心”就是我們公司的價值觀啊!這個口號我們已經提出很多年了!但是，真正做到了嗎?有句話說得好：“正是因為做不到，所以才要喊口號”。

  有沒有做到?一個很簡單的辦法就可以檢驗：到客戶那里拜訪的時候，是你說話的時間多，還是客戶說話的時間多?是聊自己的產品功能、優勢占的時間多，還是向客戶提問、挖掘客戶實際困難和需求占的時間多?為客戶提供的解決方案有幾項是針對客戶難點的，還是說僅僅是你公司服務優勢的堆砌——不管客戶要不要，先放上再說。

  喜歡“表達”不喜歡“傾聽”;愿意沉浸在熟悉的領域(自己的產品和服務)，不愿意探索未知的領域(客戶的難點和問題);關注于自己在乎的(贏單)、不關注別人在乎的(實際解決問題)...... 這些表現都是銷售人員的思維方式所決定的，也是人類“以自我為中心”的本性所決定的。但是，你的這些表現客戶不喜歡啊!

  一個銷售如果只靠“本能”做事，而不會靠“本領”做事，能算是一個合格的銷售嗎?

  當你的標準產品已經無法支撐公司發展，需要轉型為提供一體化解決方案的時候，銷售組織不進行思維的轉變，不從“產品導向”轉為“客戶需求導向”，能行嗎?

  其次，能力模型從“推銷員”向“咨詢師”轉變。

  客戶之所以需要“一體化解決方案”，原因就是他自己也沒有太想明白如何解決自身復雜的問題。這就像一個人生病了，他如果能夠清楚地知道自己的病因和治療辦法，直接去藥店買兩盒藥就行了——通過“標準產品”解決問題。正是因為他拿不準自己的問題出在哪里，需要通過什么樣的方法進行治療，才需要去看醫生，如果你恰恰是那名“醫生”，卻沒有診斷過程、二話不說直接開藥，你覺得他敢吃嗎?

  因此，我們的銷售人員在為客戶提供解決方案之前，必須具備“診斷”的能力，我們要做一名讓客戶信賴的“咨詢師”，而不是讓客戶避之不及的“推銷員”，更不能因為你手里有“藥”，就說客戶一定有“病”。

  如何才能成為一名合格的“咨詢師”呢?

  第一、了解客戶的問題。通過不斷地提問及驗證，了解客戶所面臨的真正問題。這就需要銷售人員具備良好的溝通能力，而且，這種溝通能力重點不在于“會說”，而在于“會問”、“會聽”。

  第二、了解自身所具備的差異化能力。銷售人員不僅僅要知道自己公司的能力是什么，同時還要清楚“針對于特定客戶的需求，公司的差異化能力是什么”，這就如同一個身高2米的壯實小伙子去當兵，如果應召步兵肯定很受歡迎，但要想去當坦克兵估計就會招人白眼。

  因此，我們說：“只有客戶眼中的差異化才是真正的差異化”，銷售人員需要通過解決方案展示自己的“不同之處”，進而給客戶一個購買的理由，如果你連這個“不同之處”都不了解，更別談針對性的去展現啦，那客戶為什么要向你購買?

  第三、清晰地說出我們的能力能夠給客戶帶來什么。也就是要具備把“差異化能力”與客戶的需求進行“鏈接”的能力。我們不要指望著客戶自己去想采購了“能力”之后能夠帶來的好處是什么，銷售人員需要通過價值分析為客戶展示他所能夠獲得的利益。

  當一個物流企業需要進行戰略轉型的時候，銷售組織的轉型首當其中，而銷售人員思維與能力的轉變則是這種轉型中最大挑戰，解決的好，轉型未必能夠成功，解決不好，轉型一定不會成功。

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