2024年開始，大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境預(yù)期不理想+供給側(cè)內(nèi)卷的寒氣深度傳導(dǎo)到不同企業(yè)的甲乙方物流管理者身上，降本增效成了大家近期重點研究、做好向上管理回復(fù)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊前行方向的緊迫任務(wù)。哪能短期降本，哪能長期降本，今年怎么降，明后年怎們降?既要服務(wù)維持+又要安全少投訴+還要持續(xù)降本的管理運營壓力，讓很多管理者都思考模式是否該調(diào)整了，小打小鬧不解決現(xiàn)在遇到的綜合問題。

  參照<企業(yè)管理-邏輯三角型-物流模型>，不同的企業(yè)分別有自己的目標(biāo)&核心客戶+操作貨物，客戶+覆蓋區(qū)域+貨物共同形成了業(yè)務(wù)量的大盤，同一個領(lǐng)域+不同企業(yè)+不同發(fā)展階段會有明顯規(guī)模的差異，兩者交叉會帶來各個企業(yè)供應(yīng)鏈、物流管理的現(xiàn)狀中出現(xiàn)不同層次的問題和需求。

  延伸到同一家企業(yè)中，不同管理角色思考的問題也會有較大的層次差異：

  管理層思考的是，供應(yīng)鏈/物流的網(wǎng)絡(luò)模型還有提服務(wù)、降本的空間嗎?外部先進(jìn)經(jīng)驗還有哪些模式創(chuàng)新可借鑒?客戶還有哪些隱性需求可被挖掘形成我有他無的壁壘競爭力;

  規(guī)劃層想的是，老板問我降本目標(biāo)+規(guī)劃方案組合我該怎么回復(fù)?倉網(wǎng)規(guī)劃、倉配整體調(diào)整優(yōu)化、倉內(nèi)布局優(yōu)化還有哪些機(jī)會點+邏輯說明有降本討論價值呢?尋找供應(yīng)商做硬件升級+外部資源整合有機(jī)會能提效降本嗎?

  運營層想的是，軟件升級和策略怎么升級通過數(shù)字化管理實現(xiàn)識別浪費提效降本，如果降本需要將 基礎(chǔ)現(xiàn)場操作類業(yè)務(wù)外包我該怎么評估優(yōu)劣勢并執(zhí)行落地?我該怎么在降本大環(huán)境下繼續(xù)保持安全運營底線避免突然襲擊的事故呢?我還需要哪些材料整理去爭取企業(yè)資源支持我做管理降本體現(xiàn)業(yè)績呢?

  各層的職責(zé)和視野關(guān)注的點不同，但企業(yè)管理者的模式思考、規(guī)劃優(yōu)化、運營落地執(zhí)行都是建立在同一個業(yè)務(wù)操作底盤上的。如果領(lǐng)導(dǎo)要求我們思考提服務(wù)降本，現(xiàn)有團(tuán)隊能自主完成摸索規(guī)劃論證嗎?誰來量化目標(biāo)+項目任務(wù)拆解+跟蹤，哪些自己做/或外包給誰?外包的性價比能支持ROI核算嗎?

  這事看起來并不是單純的全自營或全外包那么簡單。

  二、管理者關(guān)注的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型、物流模式、外部創(chuàng)新對標(biāo)

  管理者都要關(guān)注外部行業(yè)、競爭對手的創(chuàng)新模式、服務(wù)對標(biāo)，確保企業(yè)在客戶認(rèn)知里服務(wù)不落后(內(nèi)部指標(biāo)好不等于有認(rèn)知)，盡量影響客戶購買及決策心智是正向的;這是代表客戶做假設(shè)并對內(nèi)部服務(wù)提要求，對假定的服務(wù)目標(biāo)然后進(jìn)行定期檢視，48小時到貨率要大于Y%，貨損貨差率體驗要控制在X%以內(nèi)，客戶收貨體驗差及投訴處理時長多久，售后處理時長及滿意度對標(biāo)怎么樣，對手開始卷更短的時間了我們要不要跟進(jìn)?

  每個企業(yè)對客戶服務(wù)的特點都會形成服務(wù)產(chǎn)品，并通過各種宣傳渠道讓顧客了解、記住、認(rèn)可;獲取企業(yè)的對外服務(wù)產(chǎn)品+內(nèi)部服務(wù)關(guān)鍵KPI指標(biāo)，也可以通過3PL訪談、個人顧客咨詢、招聘溝通獲取信息，所以服務(wù)模式&結(jié)果其實就像冰山理論露出來的一樣是表象。

  這些表象就包含了大家簡單理解中的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型、現(xiàn)有物流模式，但是支撐這個模式能穩(wěn)定運作的效率體系，執(zhí)行完成的成本結(jié)果卻隱藏在冰山之下，如果說組織設(shè)置、大的流程和部分人效數(shù)據(jù)還可以通過側(cè)面渠道打聽個大概，那么成本結(jié)果和過程關(guān)鍵值，更是作為公司的商業(yè)機(jī)密被內(nèi)部高權(quán)限雪藏。

  在這個背景下，管理者思考的網(wǎng)絡(luò)模型及模式降本問題，更像是對一個活生生的有機(jī)體進(jìn)行一次全身體檢，在牽一發(fā)而動全身的局面中，找到業(yè)務(wù)中的變與不變部分，指導(dǎo)接下來的管理動作小步邊走邊驗證邊優(yōu)化。要科學(xué)論證、要貼合企業(yè)實際、也要有行動計劃;對于服務(wù)和成本而言，更多的是先達(dá)成服務(wù)約束，然后去尋找網(wǎng)絡(luò)、模型的多方案最優(yōu)解。

  例如：我們當(dāng)前的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)模型還有哪里可優(yōu)化改進(jìn)?當(dāng)前的庫存層級設(shè)置和倉運配費用之間的總成本最優(yōu)解該如何找到量化監(jiān)控路徑?我們的庫存周轉(zhuǎn)率還能進(jìn)一步提升嗎?倉網(wǎng)規(guī)劃能否進(jìn)一步支持下一步服務(wù)和降本要求?哪些模塊+資源的物流外包能實現(xiàn)持續(xù)降本?驗證這些假設(shè)的項目ROI核算路徑自己能體系量化嗎?

  這些簡單的開放型問題背后更多折射的是企業(yè)對自身服務(wù)、成本、效率三角型的最優(yōu)解反思，招聘合適的專家大牛入職主導(dǎo)、或者牽頭對接外包專業(yè)服務(wù)結(jié)構(gòu)體系梳理現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，通過專業(yè)的事情專業(yè)的人干，達(dá)成求解和管理共識后的決策，是業(yè)界比較通用的做法。當(dāng)然也可以借助項目培養(yǎng)一下自己有潛力的規(guī)劃同學(xué)參與鉆研，項目交付后逐步轉(zhuǎn)為自己對模型做迭代梳理分析。

  三、規(guī)劃類關(guān)注的倉網(wǎng)規(guī)劃/優(yōu)化、選址優(yōu)化、倉內(nèi)布局優(yōu)化、創(chuàng)新設(shè)備工具優(yōu)

  規(guī)劃類崗位偏向于對短期未來做預(yù)測和資源準(zhǔn)備評估，建立采購供應(yīng)商池并不斷提升深度和質(zhì)量，將長時間的固定成本采購轉(zhuǎn)化為敏捷+線性的資源采購行為。

  優(yōu)化類崗位偏向于對運營現(xiàn)狀做模式優(yōu)化，資源重組，通過深度剖析鉆研業(yè)務(wù)+資源利用率的最優(yōu)解去優(yōu)中選優(yōu)實現(xiàn)提效降本。

  兩者都是在做重要不緊急的事情，通過慢+持續(xù)+分階段驗證的方式穩(wěn)妥分步達(dá)到降本目標(biāo)，通過項目立項圈定資源和時間，通過項目推進(jìn)實施、沉淀得失為標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，不斷提升企業(yè)供應(yīng)鏈、物流管理的整體實力盤(這是大老板內(nèi)心的底線能力)。

  落實到實際降本計劃中，首先得按照企業(yè)成本的大頭去尋找降本方向，按照<逆向成本拆解圖>的方式去分析成本核心的管控要求及影響點(不是按財務(wù)科目類別分類)，聚焦可以調(diào)整的項目后開始業(yè)務(wù)需求梳理，盡可能全面、謹(jǐn)慎、中立的去搜集現(xiàn)場問題(利用率)、管理問題(模式及協(xié)同)，業(yè)務(wù)訴求、挖掘隱性需求，就像看病前全面體驗一樣，輸出降本可能路徑、需求手冊去升級決策降本目標(biāo)。

  不同成本梳理帶出來的問題掛到<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>中，能夠更加全面的在某個模塊和領(lǐng)域集中優(yōu)化相關(guān)的問題，避免多個項目重復(fù)對同一模塊反復(fù)施工修改;做完這些，基本上可以根據(jù)需求+團(tuán)隊能力，審視外包還是自營做了。外包和自營不是絕對的界限明確，可以是借助外包招采搞清楚技術(shù)邏輯轉(zhuǎn)自營，也可以通過外包+報價審視項目是否要做，ROI是否有吸引力。

  例如：目前的倉庫到期換新倉是否有整體成本節(jié)約?按照最新的歷史客戶地址數(shù)據(jù)+重心法測算最優(yōu)的倉庫位置去重新做倉庫尋源，對倉庫內(nèi)的貨架、功能區(qū)布局進(jìn)行仿真測試以便尋求更高的利用率往后延緩擴(kuò)倉時間，對接外部供應(yīng)商和優(yōu)秀集成商去探討倉庫能否升級為密集庫+多穿的存儲形式，發(fā)貨波次要求能否通過輸送線和設(shè)備升級達(dá)到整體提效降本呢，這些項目式的研究和探討，出于運營而高于運營，需要運營數(shù)據(jù)支持驗證，需要對外尋源和方案討論，需要報價后做整體成本ROI分析。

  四、運營類崗關(guān)注的現(xiàn)場業(yè)務(wù)服務(wù)外包、流程/軟件/組織協(xié)同提效、安全底線

  運營崗位的核心是保障現(xiàn)狀運作穩(wěn)定，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)、風(fēng)險、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)的問題并整理輸出，監(jiān)控現(xiàn)場完成設(shè)定的KPI目標(biāo)，拆解目標(biāo)達(dá)成及影響點驅(qū)動、輔助現(xiàn)場行動改善達(dá)標(biāo);對于快速理解問題、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題需要有自己的方法論和敏捷行動。

  運營除先執(zhí)行拿到結(jié)果外，反饋并體系整理有價值的問題(并不一定需要自己解決)是非常重要的輸出。

  一個清晰、訴求明確的需求痛點掛到<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>上，是企業(yè)物流管理最的寶貴財富;<業(yè)務(wù)管理流程藍(lán)圖>是通過流程圖工具體系呈現(xiàn)企業(yè)在計劃、調(diào)度、操作、執(zhí)行、檢查、系統(tǒng)操作上的綜合輸出，完全按企業(yè)自身現(xiàn)狀運作來做書面+可視化+邏輯輸出，當(dāng)你縱觀整個藍(lán)圖，某一個業(yè)務(wù)單位上掛滿了問題和需求，會極大的減少企業(yè)內(nèi)部溝通成本，通過可視化+清單數(shù)量的方式人工建立起一個量化的待辦隊列。

  企業(yè)實際經(jīng)營中，用有限的資源解決最重要的問題永遠(yuǎn)是管理的有效選擇;反饋了實現(xiàn)不了、沒有資源、排期顧不上、重視度不夠就導(dǎo)致的不反饋其實是管理優(yōu)先級溝通出了問題;直觀的暴露出來，隨著問題的解決優(yōu)先級逐步提升，或者合適的時機(jī)借助項目打包外包給3PL解決才會真正的得到解決。

  整體或者模塊的業(yè)務(wù)外包，是運營中經(jīng)常遇到的實際工作;運營客觀+書面的評估意見對外包結(jié)果影響極大，無論是單純的人力外包、倉內(nèi)所有模塊外包，倉運配整體外包，或者使用乙方3PL的信息系統(tǒng)，對工作量、外包細(xì)節(jié)需求和KPI考核、數(shù)據(jù)校驗和對接，事前說清楚還是3PL進(jìn)來再磨合，對服務(wù)的輸出和甲乙雙方合作關(guān)系建立維持都影響極大。

  站在保障服務(wù)輸出結(jié)果的條件下去整體評估現(xiàn)場操作層、資源層的各種組合，做優(yōu)劣勢分析+成本分類+目標(biāo)設(shè)定的書面輸出，形成SOW和KPI考核細(xì)則，在招標(biāo)前輸出盡量細(xì)致的業(yè)務(wù)管理、操作要求，是招采技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的重中之重，盡量的提供給乙方工作量評估核算的依據(jù);這個工作沒辦法外包，也不能外包，反而是外包基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之后，聚焦精力要有計劃建設(shè)的工作重點。

  外包之前要建+立招采供應(yīng)商池，運營兼崗負(fù)責(zé)需求+外部能力評估+分析，走到3PL內(nèi)部去提前審視查看自己業(yè)務(wù)藍(lán)圖部分的系統(tǒng)、流程、監(jiān)控數(shù)據(jù)結(jié)果是否有體系，并做到按清單打分;這樣能極大的避免招采短期內(nèi)看PPT單純議價引入供應(yīng)商后磨合期的種種問題，提前把問題解決掉。

  運營工作外包屬于授權(quán)不授責(zé)，想清楚怎么做的外包和基于管理目標(biāo)的外包差異更大，反映到甲方企業(yè)組織上更是成本差異巨大。

  五、總結(jié)

  企業(yè)物流管理選擇自營模式還是外包模式，很大程度上要看支撐操盤團(tuán)隊的能力和現(xiàn)有數(shù)據(jù)資產(chǎn)來定，模式選擇不止是要一個結(jié)果，更多的是在探索實現(xiàn)路徑和提升底盤能力;這需要管理者有意識的在經(jīng)營、規(guī)劃優(yōu)化、運營、現(xiàn)場操作多層有針對性的搭建自己的人才分層隊伍。

  人才建設(shè)先行會減少工作需要外包的量和比例，但從長久看會幫助企業(yè)識別核心和基礎(chǔ)，通過夯實底盤儲備好運營數(shù)據(jù)的有效資產(chǎn)，是選擇模式升級最關(guān)鍵也最容易被忽視的基礎(chǔ);無論咨詢公司和專家暢談未來多么美好，真正的實施路徑都藏在企業(yè)自身的運營問題和數(shù)據(jù)結(jié)果中;外包是為了解決問題或聚焦核心服務(wù)價值點，去謀全合作鏈中長期的收益最大化。

  兩害相比取其輕，兩利相比擇其重，誰能達(dá)成目標(biāo)性價比高，就誰來做吧。

  誰能幫你發(fā)現(xiàn)問題，誰的觀察更細(xì)致/本質(zhì)，誰對問題分析的更透徹，會直接影響解決問題的路徑和外包需求;對于甲方物流管理而言，挖掘需求+體系的多次溝通討論呈現(xiàn)出來，發(fā)現(xiàn)自己不關(guān)注/優(yōu)先級排序要調(diào)整的盲區(qū)點，才是決策外包過程最關(guān)鍵的點;當(dāng)然理論上來講，上述所有過程都可以外包，外包給咨詢公司，引入專家咨詢診斷，甚至招聘專家入職企業(yè)后深度研究都是各種形式的外包解決方式。

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