01背景
在商流很大程度上決定物流的這個時代里，隨著電商業的快速發展，催生出雙十一、雙十二大規模的購物狂歡的同時，也給整個物流行業帶來巨大的經濟效益，在瓜分市場份額的背后，更是各家公司管理水平及營運保障能力的比拼。 為承接公司戰略發展目標，保證“貨量旺季”期間(包含但不限于“雙十一”、“雙十二”、春節等旺季)，以客戶體驗為核心，保障整體網絡穩定運營，各家公司會設立“旺季保障”項目組。其中“雙十一”項目已成為各家公司的戰略級項目，對年度目標達成至關重要。
在管理水平及營運保障能力提供有效支撐時，我先不講怎么做好，先講一講什么會導致做不好。總結這么多年的經驗來講，這場旺季保障戰打不好的因素簡要可以概括為：貨量預測不準確(業務量過大超營運能力負荷)、末端網絡局部崩潰(特別是配送能力)帶來的蝴蝶效應、分撥爆倉場內堵塞不流通導致卸不下來又裝不上車、運力資源稀缺無車可請無車可運、操作工人招不來無人可用、線路路由調配失靈流向不均衡、管理失效各自為戰一盤散沙等等。核心問題暴露無遺，前端價格管理失控，外請資源浪費嚴重，客戶滿意度降低，缺乏有效的統一指揮。
02籌備階段
首先，敲定策略 今年各家物流快遞公司雙十一的大方向是什么，策略定位又是什么，重點是收入、規模、利潤還是客戶體驗，還是兼顧成本&客戶體驗，運營承載能力能否達到，整體運營穩定如何保障。這是首要需要考慮清楚，一定要在籌備階段決策拍板下來的，因為這個基調會決定這場戰役的最終結果，一點也不夸張。 德邦2018年以客戶體驗為中心，采用“停收、漲價、壓貨、控量”等策略，實現收入增長40%，成本降低20%，為保障目標達成，提升管理級別，四大管理委員會統一服從雙十一項目組指揮。 順豐2016年、2017年雙十一期間，通過“控貨、限流”策略，優先保障商務件客戶體驗，贏得客戶信賴;同時為緩解分撥壓力、減少壓車成本，順豐將貨物壓在客戶處，每日走貨，保障運營質量。
其次，量化需求 為保證資源儲備充足、應急及預警機制完善，雙十一之前，會進行多輪需求預測，量化需求，如：業務單量摸底預測、場地飽和度預測、運力需求預測、分撥人員需求預測、設備需求預測。多次預警演練，如：雙十一期間貨量實際完成值&預測值偏離預警，雙十一期間分撥防止爆倉預警&壓車情況預警，雙十一期間末端配送預警，場地坪效預警，分撥人效和設備效率預警等。管理上，要求各省區總及各級工作匯報&分撥負責人夜班抽查情況，根據貨量預測，識別風險分撥，采用事前管控方式，提前進行政策及價格調整等措施。 最后，關鍵舉措 人、車、線、場、設備、末端、客服、科技、會議，需面面俱到。 #舉措-人：分撥以人為核心，操作工是分撥作業的基石，人員保障方案，以靈活、多樣的用工方式為宗旨，用好自有人、借力固定外包和外請人、管好臨時外請人。通過資源前置招聘與內部介紹獎勵方案，持續提升人員招聘，各省區全力配合人事做好人員招聘與留存工作。強化分撥操作類人員管理，各維度監控分撥用工全流程，提升分撥人員穩定性。做到(透明)招聘→(有效)試工→(穩定)入職→(嚴控)離職。
分撥負責人作為分撥的旗幟，亦不能頻繁變動，分撥負責人變動頻繁容易引起分撥質量波動，個別性質惡劣的除外。 #舉措-車：運力充足保障與運輸成本管控平衡是非常大的挑戰，重點在如何確保有源源不斷的非高價運費車輛供給，以及甲方如何與乙方進行備車合同約束。運力供應合作模式也是多樣性的，其中，包月車儲備(立足各省區區域內加班外請情況，尋找機動性較強的包月車資源，以滿足短途臨時加班需求);合同車加班(調度空閑合同車輛加班，充分利用公司合同運力車輛，保障旺季運力);外請運力儲備(基于外請車流向，通過區域內外請車資源共享，降低外請車成本)。同時針對較大型供應商強制駐點辦公。在運輸費用結算方面補充臨時備用金支付外請車費用，為保障旺季臨時運力，各省區可以啟用外請車運費備用金制度，支付外請費用。 #舉措-線：因高貨量的峰值性和階段性，線路開設方面，以增加班次不增開新的長期固定線路為主，其余通過路由優化靈活調整。線路模式舉措主要是臨時直發，包括大客戶直發和分撥直發。
門店根據貨量、距離、車型決定是否直發，盈利通過價格策略來把控，客戶貨量充足則優先選擇直發。分撥根據貨量、距離、車型決定是否直發，盈利通過價格策略來把控，分撥貨量充足則優先選擇直發，不再集貨配載發車。正是因為線路路由的靈活及時性，往往在運力、場地、人員出現嚴重的困難時，進行網點支線交接件分流、分撥干支線分流的補救措施。 #舉措-場：場地資源投放周期長，往往提前就要戰略布置到位。雙十一期間對于高飽和度的主要分撥(轉運和樞紐分撥)風險解決方案以擴租場地、網點分流、線路分流、干支線庫存清理為主，再不及就只能做進出場流通限流，按運營能力和產能進行作業，俗稱“死扛”，打時間的消耗戰，堅持過雙十一就算勝利。
#舉措-設備：設備保障重點在作業安全庫存、臨時緊急調配機制上，充分有效配備即可。旺季設備使用，請現場做好三件事：一檢修(及時維修)、二儲備(臨時租賃資源尋源)、三補充(提前起草申請)。 #舉措-末端：在網絡末梢的上萬家網點端，結合業務量的預判，必須讓網點自己的攬收、交件、接件、倉儲、派送能力要能有效匹配上，確保平穩保障度過雙十一。否則網點爆倉，派送積壓，后續的客服催單、質控罰款一堆的爛攤子甚至都能把整個網點弄癱瘓直至退網。區域網點異常多了影響到片區，片區升級為異常區，從而進行異常區域到件攔截，得不償失。 #舉措-客服：客服工作有一定的延后性。做好話務保障，有效接通率、服務質量、一次性解決率、人均效能。做好投訴處理，24小時解決率，郵政申訴率，工單合格率。
賦能網點用戶和貨主客戶，讓客戶滿意，用戶舒適。 #舉措-科技：事前制定保障方案，嚴格執行保障計劃。承接公司旺季保障指標，識別核心鏈路，容量評估，籌備資源。從技術線、業務線、服務線多方著手，集中優化，為系統穩定做好充足準備。建立集中辦公機制，保障現場秩序有條不紊。復盤過程，總結問題，記錄經驗，再接再厲。總之一個字“穩”，一句話“不宕機、不掉線、無延遲、無感知”，大吉大利。 #舉措-會議：在各項組織、機制與流程、數據、舉措方案籌備完畢，很有必要在全網范圍內召開雙十一旺季作戰啟動會。大會宣貫，動員大家，明確目標，指出方向，提升士氣，贏戰旺季。
小結：資源有效保障，風險及時預警，管理高度重視。
03作戰階段
攬收環節游擊戰，中轉環節陣地戰，派送環節運動戰，客訴環節輿情戰。 雙十一項目采用強矩陣式管理，專業線條和管理線條，根據各階段側重點，以每日結果數據及實時戰況數據為基礎，重點應對突發問題及潛在風險，并進行專項應對。基于內部數據監測體系，過程中不斷識別風險區域，賦予召開雙十一專項診斷會議的職責權限，如：干線運輸診斷會、網點派送能力診斷會、時效異常區域診斷會等。
△雙十一預警監控數據指標清單，信息由必贊團隊收集歸納整理 指揮中心會議機制，人力資源部門在項目組內往往會單獨成立實體的指揮中心的架構，統籌、履行雙十一期間的異常問題解決。指揮中心運轉共分兩個階段：前期預演階段和過程實施階段。前期預演階段(11月1日-10日) ：每天組織1場會議，重在理順流程、識別潛在風險，模擬和確保協同機制運轉順暢。過程實施階段(11月11日-20日) ：每天組織2場會議，安排值班，及時識別重大風險、快速決策、推進方案落地及部署。雙十一期間，針對高危外場和高危營業部，計劃實施“風險分片包干責任制”，通過中高層管理者駐場，加速異常、風險解決。
分撥中心在隱患期、演變期未及時暴漏問題，未合理管控出勤排班，會導致貨量人員不匹配，造成壓車，后續在異常處理期間，外請供給、末端清倉、線路調整、資源支持等問題上未得到支持改善，將導致異常升級。我提倡基于目標下的經營性爆倉(主動找虐)，杜絕和防范超過運作能力性質的運營性爆倉(被動受罪)。 所以，在整個作戰期間，全體人員抱著“召之即來、來之能戰、戰則必勝”的決心，同時在心態上一定保持“戰戰兢兢，如履薄冰”。堅信穩定才是最高生產力，重視現場管理，“反復抓，抓反復，領導抓，抓領導”。
04復盤階段
復盤、修正、精進! 1、比同行：同行“雙十一”方向、策略分析，形成對標數據。
2、定目標：確定“雙十一”定位，制定收入、利潤、貨量、質量等相關指標。
3、早準備：建議最遲九月份啟動，充分保障籌備時間，需求解決前置。
4、做規劃：制定項目管理計劃，并嚴格按照計劃執行。
5、重演練：注重資源落地摸排與戰前演練，進行潛在風險評估。
6、重現場：上下同欲，重在現場，答案在現場。
7、盤業績：結果決定一切，找準業務和管理短板，測出能力峰值。
8、看達成：以目標為導向、收入達成、成本效率、需求解決、方案設計。
9、打勝仗：保障機制上線執行，確保目標達成。 化繁為簡，簡潔高效，聚焦需求。
05敢承諾，能兌現
前事不忘，后事之師。每一場的戰斗，充分分析利弊，找準優勢劣勢，協作互補，不辱使命;每一次的歷練，鑄就將來更加優秀的自己、更加完美的團隊、更加強大的企業。杜絕松懈，當下的旺季保障將成為未來的日常，保障持續進行…… 敢承諾，能兌現!態度決定一切，結果決定一切。沒有無盡的榮譽，只有無盡的征程。希望此文助力您打贏這場硬仗。
本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(http://www.ruyi818.com)觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。