過去三年，正當(dāng)餐飲及零售行業(yè)面臨重創(chuàng)時(shí)，某些細(xì)分賽道的企業(yè)卻逆向而行，實(shí)現(xiàn)從“1000到10000”的突破。
這里有在行業(yè)蟄伏20年的“老創(chuàng)業(yè)人”帶領(lǐng)品牌沖擊上市，也有穩(wěn)扎穩(wěn)打10年的新消費(fèi)品牌成為行業(yè)革新者。
前者是餐飲界“新星”鍋圈，據(jù)招股書顯示，2020年到2022年，三年內(nèi)門店數(shù)量增至9216家，2023年至今每天新開約3.5家門店;后者是搶占千億眼鏡市場的本土品牌LOHO，在全國布局上千家品牌門店，擁有會員超700萬人。
在他們身上，還有很多驚人的數(shù)據(jù)，例如鍋圈在六年內(nèi)實(shí)現(xiàn)“萬店”目標(biāo)，開店速度領(lǐng)先蜜雪冰城等頭部企業(yè)。頹勢之下，如何快速增長?除品牌自身對于產(chǎn)品質(zhì)量、用戶運(yùn)營、數(shù)字化賦能及商業(yè)模式的探索以外，他們之間還存在著不可忽略的共性——超級供應(yīng)鏈的建立。
“得供應(yīng)鏈者得天下”，已成為企業(yè)間的共識。近年，競爭的加劇、全球疫情的影響，對傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系造成沖擊，以及宏觀環(huán)境的變化與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的弊端，共同加劇著國內(nèi)供應(yīng)鏈體系的變革。
這種“成功效應(yīng)”在消費(fèi)行業(yè)尤為明顯，上市的餐飲企業(yè)中，無論是沖刺IPO的老鄉(xiāng)雞、俘獲下沉市場的蜜雪冰城，或是消費(fèi)者熟悉的 “太二”酸菜魚，無一不是自建供應(yīng)鏈。
正如鍋圈的A輪投資人、不惑創(chuàng)投創(chuàng)始人李祝捷(黑馬實(shí)驗(yàn)室加速導(dǎo)師)所說：“要有所為，有所不為。現(xiàn)在投資消費(fèi)的方向，是以創(chuàng)新供應(yīng)鏈為核心，以中國工廠為核心，去投供應(yīng)鏈+工業(yè)、供應(yīng)鏈+消費(fèi)，供應(yīng)鏈+下沉市場，供應(yīng)鏈+跨境，供應(yīng)鏈+替代人工。”
01
變局：轉(zhuǎn)型在即
曾席卷全球的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，仿如鋒利的手術(shù)刀，讓傳統(tǒng)制造業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的陣痛。而一場全球都未能幸免的疫情，讓國內(nèi)外企業(yè)深刻認(rèn)知到供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型的必要性，及背后蘊(yùn)含的巨大利潤與商機(jī)。
像亞馬遜、華為、蘋果、阿里巴巴、騰訊等頭部企業(yè)都陸續(xù)開始了供應(yīng)鏈革新。
這其中，作為全球供應(yīng)鏈的重要一環(huán)，我國傳統(tǒng)供應(yīng)鏈存在著諸多問題：企業(yè)庫存積壓，周轉(zhuǎn)速度慢;管理困難，供應(yīng)鏈績效管理無力;市場變化快，難以準(zhǔn)確預(yù)測和判斷供貨情況;環(huán)節(jié)多，響應(yīng)不及時(shí);物流成本高，交付水平低等。
以雞蛋這一生活中常見的品類為例。
一枚從產(chǎn)地養(yǎng)殖場孵化的雞蛋，一般要經(jīng)過產(chǎn)地大小雞蛋商，經(jīng)銷區(qū)大小批發(fā)商，再拿到商超或賣場，才輾轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中。
經(jīng)過層層分銷后的雞蛋，不僅損耗率大為提高，在繁雜的商品流通環(huán)節(jié)中，成本不斷增加。不僅讓經(jīng)銷商壓力增大，最后遠(yuǎn)高于出廠的價(jià)格終究要由消費(fèi)者買單。
曾有綜合商超的雞蛋供應(yīng)商向媒體表示：“部分品牌雞蛋的加價(jià)率高達(dá)30%—40%，甚至大家已經(jīng)分不清雞蛋是從哪個(gè)產(chǎn)地采購的”，在為傳統(tǒng)商超供貨時(shí)，還會遇到繳納入場費(fèi)、廣告營銷費(fèi)等情況，環(huán)節(jié)頗多、成本高昂。
供應(yīng)鏈的運(yùn)作過程，從原材料采購開始，是一個(gè)歷經(jīng)供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和消費(fèi)者的完整閉環(huán)。由于鏈條長、涉及的上下游企業(yè)多，同一條供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的關(guān)系，如同緊密相連的食物鏈，往往是一榮俱榮、一損俱損。
競爭日趨激烈的當(dāng)下，企業(yè)想要長期發(fā)展，就必須降本增效。而老舊的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈效率低、成本高等弊端，難以支撐新型企業(yè)的發(fā)展。供應(yīng)鏈這種長鏈條體系，牽一發(fā)而動全身，它越來越多承載著不同機(jī)構(gòu)、不同行業(yè)、不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值，這些都成為推動其變革的關(guān)鍵內(nèi)因。
從消費(fèi)端來看，需求端的變革推動著供應(yīng)鏈的革新。進(jìn)入新零售時(shí)代，消費(fèi)者們擁有最高話語權(quán)。年輕消費(fèi)人群，不僅對服務(wù)體驗(yàn)的要求不斷提高;在選品喜好上，早已不滿足于人云亦云的標(biāo)品，而是衍生出個(gè)性化、定制化等新需求，企業(yè)要想滿足用戶需求，就必須做出及時(shí)響應(yīng)。
從宏觀環(huán)境看，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)與科技快速發(fā)展，工業(yè)4.0時(shí)代的到來，人工智能、5G、大數(shù)據(jù)、等信息技術(shù)，帶來各行各業(yè)的數(shù)字化升級。潛移默化之下，企業(yè)間的競爭，已逐漸轉(zhuǎn)移為供應(yīng)鏈之間的競爭。
在經(jīng)濟(jì)環(huán)境的風(fēng)大浪急中，面對各種新變化、新挑戰(zhàn)，企業(yè)遭受著來自內(nèi)外多重因素的夾擊。要想增加抗風(fēng)險(xiǎn)能力，就必須著眼于供應(yīng)鏈的重塑，圍繞效率、成本、體驗(yàn)三大方面進(jìn)行改進(jìn)，形成高效可控、抗擊打能力強(qiáng)的新型產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。
02
革新：萬變不離其宗
轉(zhuǎn)型浪潮中，消費(fèi)品供應(yīng)鏈的革新，為傳統(tǒng)制造業(yè)帶來了參考。
近年，中國消費(fèi)品行業(yè)加速升級，用戶需求提高，使得消費(fèi)渠道、場景等不斷更迭，建設(shè)更完善的供應(yīng)鏈體系已成為行業(yè)共識。品牌商們需要抓住商業(yè)變革的機(jī)會，打通全渠道運(yùn)營，圍繞產(chǎn)業(yè)深度布局，聯(lián)動供應(yīng)鏈上下游企業(yè)，打造行業(yè)供應(yīng)鏈的新生態(tài)。
新型消費(fèi)品牌正從傳統(tǒng)渠道供應(yīng)鏈走向新型產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈。
轉(zhuǎn)變之下，萬變不離其宗的是體驗(yàn)、成本、效率三要素，如何以最快的速度、最短的鏈路、最小的損耗觸達(dá)消費(fèi)者?一直是品牌商和創(chuàng)業(yè)者們要攻克的難題。
針對這一難題，在餐飲圈摸爬滾打近20年的楊明超給出了答案。過去五年，浪潮洶涌的中國餐飲界可謂“兇險(xiǎn)”，創(chuàng)新模式和服務(wù)層出不窮，但浪潮褪去，在三年疫情的打擊下卻是“尸橫遍野”。
只有進(jìn)軍餐飲界六年的“小字輩”鍋圈，在艱難險(xiǎn)阻中開辟出一條全新的“火鍋燒烤食材創(chuàng)新供應(yīng)鏈+渠道連鎖”賽道。
這種聽起來“爽文”般的成功模式，并非一蹴而就。
鍋圈的前身“小板凳”老火鍋，自2015年之后走的是傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化的B to B供應(yīng)鏈服務(wù)，為同行的餐飲企業(yè)提供火鍋燒烤等食材。
原本是為了增加競爭力的決策，在進(jìn)行了三年之后，鍋圈創(chuàng)始人楊明超(黑馬營20期成員)告訴創(chuàng)業(yè)家&i黑馬：“從2015年到2017年，我們的供應(yīng)鏈年?duì)I收做到了2億，卻只有198萬利潤，其中123萬還是應(yīng)收款。”
輕巧的數(shù)據(jù)暴露出to B模式背后的缺陷。
B端供應(yīng)鏈無法直接觸達(dá)C端用戶，合作的企業(yè)、品牌等良莠不齊，為了達(dá)成與合作對象的不同需求，限制了企業(yè)對供應(yīng)鏈的掌控力;很多中小型餐飲企業(yè)賒賬，業(yè)務(wù)規(guī)模難以擴(kuò)大。
一籌莫展之際，楊明超發(fā)現(xiàn)在火鍋上年消費(fèi)萬元的兒子，選擇在家吃的時(shí)候竟找不到合適的品牌和食材。
這啟發(fā)了他，為什么不把“觸角”延伸到C端?
多年的餐飲經(jīng)驗(yàn)，讓鍋圈邁出了重要的一步：將2B的“食材供應(yīng)鏈”拓展到2C的“食材超市”。為C端消費(fèi)者提供吃火鍋的一站式食材和設(shè)備，以海底撈1/3到1/4的價(jià)格，讓公司獲得更高利潤。
“傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈企業(yè)通路流程比較長，基礎(chǔ)設(shè)施沒有完善之前，層層下沉的效率非常低，這就導(dǎo)致它的成本高。從上到下，因?yàn)闆]有這種集約化的采購，中國餐飲本身就是十分分散的業(yè)態(tài)。因?yàn)橹袊牟讼堤嘣少彿浅ｋy，不能一站式購買，這是整個(gè)鏈條里的痛點(diǎn)。”楊明超告訴創(chuàng)業(yè)家& i黑馬。
一站式采購和到家服務(wù)，為餐飲行業(yè)提供了新的解決方案，火鍋又是中國餐飲的第一大品類。服務(wù)模式與選品，為鍋圈的擴(kuò)張帶來可能。
供應(yīng)鏈如何革新?
鍋圈團(tuán)隊(duì)去掉繁雜的“中間環(huán)節(jié)”，通過基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)直達(dá)工廠和產(chǎn)地，以數(shù)字化升級技術(shù)接入，構(gòu)建反向供應(yīng)鏈，這也是鍋圈能夠重構(gòu)食品供應(yīng)鏈的關(guān)鍵所在。
在新型產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的重建上，主要分為三個(gè)部分。
第一，上游產(chǎn)業(yè)端，建立生態(tài)鏈模式，投資或自建上游食品品牌和食品加工廠，形成獨(dú)家生態(tài)，確保原材料質(zhì)量，降低原材料利潤;第二在中臺充分運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)和智能物流體系，建立完整高效的“基礎(chǔ)設(shè)施”，針對食材供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行智能化改造，在一提的云信息中心平臺中可以實(shí)現(xiàn)全局?jǐn)?shù)據(jù)把控;第三在下游渠道端，借鑒美團(tuán)模式，快速切入下沉市場，以二三四線城市為主，布局9000+社區(qū)店，以自有品牌加快品類擴(kuò)張。
對從上到下全端口的針對性分層覆蓋，加上數(shù)字化的升級與應(yīng)用，讓鍋圈快速實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)性供應(yīng)鏈的全新改造。
“這跟自然界的竹子有些相似，前幾年長得很慢，但可能15天就長出5米高。”李祝捷這樣形容到。
03
升級：數(shù)字化思維與消費(fèi)者鏈接
處于供應(yīng)鏈變革的探索期，新消費(fèi)或傳統(tǒng)品牌都難免“踩坑”。
以創(chuàng)辦10年的LOHO眼鏡品牌為例，這個(gè)市場規(guī)模近千億的剛需品類，在很多消費(fèi)者的認(rèn)知中理應(yīng)是“暴利行業(yè)”。而據(jù)LOHO 的創(chuàng)始人及 CEO 黃心仲觀察，很多品牌的凈利潤甚至不到10%。
無論是存量市場或增量市場，企業(yè)的發(fā)展都圍繞效率、盈利和創(chuàng)新。從數(shù)據(jù)來看，中國有著高達(dá)7億的近視人群，是一個(gè)較大存量替代和增量空間，然而行業(yè)的供給端“亂象叢生”，讓企業(yè)發(fā)展的三要素成為了難以拔除的“三根刺”，影響了企業(yè)的健康發(fā)展。
從盈利說起，“漫長”的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，在經(jīng)過經(jīng)銷體系的層層倒手之后，加上零售終端店面的租金、人力等經(jīng)營成本提升，使得供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商等都沒有想象中賺錢;在效能上，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的響應(yīng)慢，很難及時(shí)接收到市場信息，生產(chǎn)不夠規(guī)范，行業(yè)競爭大多處于低階的價(jià)格戰(zhàn)，造成市場響應(yīng)能力和生產(chǎn)能力滯后;在創(chuàng)新和服務(wù)上，消費(fèi)者對眼視光服務(wù)的專業(yè)性和體驗(yàn)要求越來越高，但零售門店的篩查、驗(yàn)光、配鏡片等專業(yè)和售后能力有待提高，產(chǎn)品創(chuàng)新力薄弱。
這些系統(tǒng)性難題，讓眼鏡這一細(xì)分品類形成惡性循環(huán)，并暴露出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的一大弊端：標(biāo)品模式跟不上時(shí)代變化和消費(fèi)者需求。
新消費(fèi)時(shí)代意味著個(gè)性化、多元化、定制化和體驗(yàn)式，需要品牌有效鏈接消費(fèi)者，提升消費(fèi)體驗(yàn)。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式，無法實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中信息流、物流、資金流的對接，甚至生產(chǎn)端與消費(fèi)者端是割裂的。
如何一改傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的頑疾，提高企業(yè)與消費(fèi)者的鏈接?
LOHO的做法是大刀闊斧地抽掉“中間層”，建立以智能供應(yīng)鏈體系為核心的全新打法：以技術(shù)和數(shù)據(jù)為底層驅(qū)動，基于DTC新零售模式，圍繞供應(yīng)鏈、渠道構(gòu)建核心競爭力。
何為DTC(Direct To Customer)模式?與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式相比，讓消費(fèi)者需求直接抵達(dá)供應(yīng)鏈上游。具體來看，LOHO讓工廠制造直接對接消費(fèi)終端，一線的原材料讓產(chǎn)品的性價(jià)比和利潤率提高。當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈條縮短，不僅提升產(chǎn)品質(zhì)量，還優(yōu)化了與消費(fèi)者的供需關(guān)系。
LOHO在供應(yīng)鏈端的革新，共經(jīng)過了三個(gè)不同階段。
第一階段企業(yè)規(guī)模還小，尚不具備獨(dú)立研發(fā)能力，“還是跟單模式”，但開始鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源;第二階段到第三階段，從部分商品自研到全部產(chǎn)品自研，集中打造爆款，形成自有產(chǎn)品從研發(fā)到上市的整個(gè)供應(yīng)鏈閉環(huán);第四階段，借助工業(yè)4.0實(shí)現(xiàn)數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，即圍繞數(shù)字化進(jìn)行供應(yīng)鏈升級和制造智能化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效能和把控能力。
“供應(yīng)鏈對于每個(gè)行業(yè)來說都是不同的，是循序漸進(jìn)的過程。”黃心仲告訴創(chuàng)業(yè)家& i黑馬。
在智能化供應(yīng)鏈的打造中，LOHO的重點(diǎn)放在了“縮短與消費(fèi)者距離”和“數(shù)字化賦能”上。
這也衍生出了獨(dú)特價(jià)值：在消費(fèi)端，LOHO在新產(chǎn)品推向市場過程中，通過整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)字中臺系統(tǒng)，整合來源于渠道、門店、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、市場等多方面、多類型的數(shù)據(jù)，觸達(dá)1億+會員和更大范圍的潛在客戶，對消費(fèi)者的喜好和反饋進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品策略。
在數(shù)字化賦能上，其自建“BI大數(shù)據(jù)系統(tǒng)”，通過對用戶數(shù)據(jù)的匯總，分析用戶實(shí)際需求并倒推產(chǎn)品研發(fā);并利用Web技術(shù)，將處于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的整個(gè)產(chǎn)品生命周期集成，使各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同開發(fā)、生產(chǎn)和管理產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)信息共享，提升管理效能。
總結(jié)LOHO對供應(yīng)鏈的重塑，首創(chuàng)的DTC模式，做到高性價(jià)比、高盈利;自建數(shù)字化系統(tǒng)，搭建了信息完整透明的數(shù)字體系，以柔性供應(yīng)鏈機(jī)制鏈接廠商與消費(fèi)者。最終實(shí)現(xiàn)了用戶、產(chǎn)品、場景、終端的數(shù)字化，并打破了行業(yè)原有的效率低、流程長、環(huán)節(jié)多、差價(jià)高、無反饋等問題，不失為是以數(shù)字化思維賦能產(chǎn)業(yè)鏈的樣本。
04
守局：構(gòu)建長期壁壘
過去，供應(yīng)鏈的效能關(guān)乎著企業(yè)的成敗;如今，供應(yīng)鏈的變革則關(guān)乎企業(yè)的生死。
對于創(chuàng)業(yè)二十年的“老炮兒”楊明超來說，鍋圈的成功雖已是業(yè)內(nèi)喜聞的成功案例，但也是近五年才摸索出的新模式;對于在業(yè)內(nèi)深扎十年的LOHO來說，亦是經(jīng)過四個(gè)階段才打磨出最終的供應(yīng)鏈模式。
轉(zhuǎn)型困難重重，這些歷經(jīng)陣痛的創(chuàng)始人們，如今關(guān)注的是同一個(gè)問題：如何打造供應(yīng)鏈壁壘。
它的復(fù)雜之處在于，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)盤根錯節(jié)的團(tuán)體利益鏈，是環(huán)環(huán)相扣的有機(jī)整體。除了要理清鏈條上的關(guān)系，還涉及到進(jìn)一步的供應(yīng)鏈管理，這是把物流、信息流、資金流、業(yè)務(wù)流和價(jià)值流的管理貫穿其中的全過程，覆蓋了從原材料和零部件的采購、供應(yīng)、產(chǎn)品制造、運(yùn)輸與倉儲到銷售等多個(gè)職能領(lǐng)域。
“在創(chuàng)新供應(yīng)鏈賽道里，選擇超大賽道、有壁壘、有規(guī)模效應(yīng)的。”這是李祝捷看好的投資方向。
“企業(yè)必須是長期主義者，要看到紛紛擾擾的政策變化、沖擊，也要克服短期內(nèi)干擾定力的東西。想要長期發(fā)展，可能是在某個(gè)階段實(shí)現(xiàn)某個(gè)技術(shù)的突破，但最終是體現(xiàn)在供應(yīng)鏈對企業(yè)內(nèi)部效率的提升上”，天圖投資創(chuàng)始人合伙人馮衛(wèi)東在接受創(chuàng)業(yè)家& i黑馬采訪時(shí)說到。
供應(yīng)鏈如此重要，企業(yè)從哪幾個(gè)方面建立“安全壁壘”?
1.將用戶端和市場端打通，建立起快反機(jī)制，減少信息的不對稱。
鍋圈和LOHO眼鏡的供應(yīng)鏈案例中，存在一個(gè)共同點(diǎn)：縮短供應(yīng)鏈鏈條，盡可能減少中間環(huán)節(jié)。增加了供應(yīng)鏈的管理效率，又確保上游工廠、企業(yè)接收到末端用戶的需求反饋。
供應(yīng)鏈的難點(diǎn)在于，往往由多個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)構(gòu)成，結(jié)構(gòu)層次復(fù)雜，導(dǎo)致用戶端與上游企業(yè)端的信息無法共享，經(jīng)過整個(gè)鏈條的傳遞，不免出現(xiàn)信息的扭曲、失真，還存在價(jià)格波動、市場變化等信息不對稱的問題。而將環(huán)節(jié)縮短，并有效鏈接整個(gè)供應(yīng)鏈，就會大大提高效率、降低成本。
2.數(shù)字化、智能化體系的建立。
從快反機(jī)制說起，如今競爭日趨激烈，企業(yè)或品牌需要第一時(shí)間掌握市場和需求變化，這些都離不開“信息”。這就需要借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新一代技術(shù)，通過數(shù)字化系統(tǒng)的建立，利用數(shù)據(jù)分析和決策分析等進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化和重組，實(shí)現(xiàn)各個(gè)節(jié)點(diǎn)的及時(shí)共享。
數(shù)字化的供應(yīng)鏈在柔性生產(chǎn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售預(yù)測等方面都有優(yōu)勢，既可以抵御大環(huán)境的變化，也可以增加企業(yè)的競爭力。
3.以“生態(tài)圈”方式發(fā)展，形成企業(yè)聯(lián)盟關(guān)系。
供應(yīng)鏈上的企業(yè)由于信息技術(shù)落后等問題，經(jīng)常上下游企業(yè)協(xié)調(diào)困難，甚至為了短期利益，未能進(jìn)行信息共享，這樣一來企業(yè)之間會出現(xiàn)“盲點(diǎn)”且信任感差。
做產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，應(yīng)該具備利益共同體的意識，要想長期發(fā)展，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)應(yīng)形成互補(bǔ)互惠的聯(lián)盟關(guān)系。只有深化產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上下游協(xié)同關(guān)系，以生態(tài)圈方式實(shí)現(xiàn)“同頻共振”，才有可能建立起企業(yè)間的競爭優(yōu)勢。
4.優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理大多是以企業(yè)職能部門為基礎(chǔ)的，但很多時(shí)候企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的溝通不及時(shí)甚至目標(biāo)不同，甚至造成矛盾和利益沖突，導(dǎo)致職能部門的能力無法有效發(fā)揮。在高效的供應(yīng)鏈管理中，應(yīng)當(dāng)注重目標(biāo)的一致和整體化，讓供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)以及內(nèi)部部門都了解供應(yīng)鏈的重要性，將供應(yīng)鏈的所有企業(yè)看作同一個(gè)整體，實(shí)現(xiàn)全過程的戰(zhàn)略管理。
對于中大型企業(yè)，供應(yīng)鏈確已成為核心競爭力之一。但對于初創(chuàng)企業(yè)，供應(yīng)鏈雖好，卻不宜“貪杯”。
正如黃心仲所說：“發(fā)展初期不要盲目投資，可以選擇優(yōu)質(zhì)的第三方供應(yīng)鏈。等到發(fā)展成全國性品牌之后，可以把更多資源投向供應(yīng)鏈，這時(shí)就不會再用傳統(tǒng)供應(yīng)鏈賦能，很多時(shí)候它已經(jīng)跟不上了。”
本文來源于物流指聞，不代表九州物流網(wǎng)(http://www.ruyi818.com)觀點(diǎn)，如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來源于網(wǎng)絡(luò)，文章圖片如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除。