我問過很多美團(tuán)的前員工——
美團(tuán)最強(qiáng)的能力是什么?
他們中很多人都不約而同說是“快速?gòu)?fù)制”能力。
比如——
在南京，有某個(gè)小伙伴發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好做法，不出三個(gè)月，全國(guó)就都做到了。
也正是靠著這樣的“快速?gòu)?fù)制”能力，美團(tuán)一次次實(shí)現(xiàn)了“后發(fā)先至”——
你比我先發(fā)現(xiàn)了某個(gè)更好的做法也沒用，甭管是你發(fā)現(xiàn)的、還是我發(fā)現(xiàn)的，反正我是最快讓全國(guó)都做到的。
甭管對(duì)手是不是先行一步，美團(tuán)都能在最短時(shí)間內(nèi)復(fù)制到位。
在重線下、多地經(jīng)營(yíng)的本地生活業(yè)務(wù)中，這個(gè)能力簡(jiǎn)直不要太可怕。
關(guān)鍵是，美團(tuán)是怎樣做到“快速?gòu)?fù)制”的呢?
01
一般的管理者，怎么實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制?
在分析美團(tuán)之前，我們先來看看一般管理者的做法。
我也管理過一段時(shí)間銷售團(tuán)隊(duì)，了解銷售管理的一般套路。
管理銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵，是“讓80%的人，做到銷冠的80%好”。
怎么做到呢?
作為銷售管理者，每天肯定要看不同員工的銷售業(yè)績(jī)。
那最簡(jiǎn)單的，就是看誰(shuí)業(yè)績(jī)一直都好，這個(gè)人肯定是銷冠。
就讓銷冠在日會(huì)、周會(huì)上把自己的經(jīng)驗(yàn)分享出來。
但是，
一般這么做效果都不會(huì)太好——
第一，銷冠為啥要分享?
嚴(yán)格說來，銷冠和其他人，其實(shí)是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
他把別人教會(huì)了，他自己就不是銷冠了，收入肯定受影響。
第二，銷冠知道要分享啥嗎?
其實(shí)銷冠們也常常不知道自己到底厲害在哪兒。
對(duì)于銷冠來說，每天睜開眼就是出門、拜訪。
他眼里看到的只有一個(gè)個(gè)客戶，耳朵里聽到的，只有自己的話術(shù)。
但是，什么事銷冠做了、別人沒做，才讓銷冠成了銷冠。
這些和其他人的關(guān)鍵動(dòng)作差異，銷冠自己是看不見的。
所以，好多銷冠，哪怕想分享、也分享不出來。
第三，其他人聽了就能做到嗎?
聽見了，能不能聽懂，不好說。
聽懂了，能不能做到，更不好說。
常見的是，試了兩次新方法，還沒入門呢、遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠熟練，就發(fā)現(xiàn)不如自己的老路子好，于是又回到了老路。
最后留下一句“他有他的辦法、我也有我的辦法!”
所以，僅僅靠比較業(yè)績(jī)、要求分享，很難達(dá)成復(fù)制的效果。
要想有效復(fù)制，還是需要銷售管理者更努力。
一般，好的銷售管理者，一周得有60%的時(shí)間在外面陪訪。
銷售做啥，他就在后面跟著看。
于是，
不同銷售的做法、話術(shù)，他都心里有數(shù)。
一般銷售和銷冠的動(dòng)作差異，可能就是銷冠之所以能成為銷冠的原因。
這個(gè)動(dòng)作，也就是需要其他銷售復(fù)制的關(guān)鍵動(dòng)作。
而且，
與銷冠不同。
銷售管理者是從團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)上拿激勵(lì)，他有充足的動(dòng)力把銷冠的經(jīng)驗(yàn)分享出來，教給其他的銷售。
既有能力發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵動(dòng)作、又有動(dòng)力推廣關(guān)鍵動(dòng)作，復(fù)制就會(huì)發(fā)生。
那剩下的一個(gè)問題，怎么確保其他人聽到就能做到呢?
教的時(shí)候，先要“我說你聽、我做你看”。
如果要確保銷售學(xué)會(huì)，則要“你說我聽、你做我看”。
銷售說得清楚、做得明白，就是學(xué)會(huì)了。
而至于具體跑業(yè)務(wù)時(shí)做沒做?還是要銷售管理者去“陪訪”。
銷售管理者要跟著銷售看他具體跑業(yè)務(wù)時(shí)怎么做，直接看他做沒做到。
這么著，一層層復(fù)制下去：
主管看銷冠的動(dòng)作、從銷冠身上復(fù)制。
經(jīng)理再看主管的動(dòng)作、從主管和主管下面的銷冠身上復(fù)制。
總監(jiān)再?gòu)?fù)制經(jīng)理。
最好的動(dòng)作，倒是也能一層層傳遞上來。
但是，問題就是，這樣的做法，需要每一層管理者都足夠勤奮、嚴(yán)格，一旦有一層管理者懶了一下，動(dòng)作就不可能復(fù)制到全國(guó)。
而時(shí)間一久，產(chǎn)生惰性幾乎是必然的。
于是，全國(guó)范圍內(nèi)的快速?gòu)?fù)制，也就不可能發(fā)生。
那怎么才能保證，哪怕銷售管理者偶爾偷懶、正確的動(dòng)作還是能被快速?gòu)?fù)制到全國(guó)呢?
02
美團(tuán)，是怎樣實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制的?
美團(tuán)的做法，相比于上面的做法，更穩(wěn)定、更不依賴于管理者的勤奮，也能實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制的結(jié)果。
美團(tuán)是怎么做到的呢?
在外賣業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張時(shí)，不管是美團(tuán)、還是餓了么，一開始都會(huì)盯著GMV做動(dòng)作。
要想提高GMV，最有效的動(dòng)作就是補(bǔ)貼。
常規(guī)的做法，是“給多少補(bǔ)貼、拉來多少訂單”。
但要這么做，外賣之爭(zhēng)就變成了純粹預(yù)算的競(jìng)爭(zhēng)，雙方只能不斷往市場(chǎng)里砸錢，誰(shuí)都無法取得最終的勝利。
很快，美團(tuán)有地推人員發(fā)現(xiàn)：
每天拉來的餐館中，那些名字取得更好、菜品上架更多、照片拍得更好看、配置了套餐盒滿減的餐館，銷量顯著的更好。
那這個(gè)動(dòng)作，比起讓餐館自己做，不如地推幫餐館做，能更快提升交易。
于是，
這個(gè)地推人員的管理者，很快觀察到，這個(gè)地推的業(yè)績(jī)提升很快，他的餐館留存率也顯著更高。
管理者就在團(tuán)隊(duì)范圍內(nèi)，復(fù)制了一下他的動(dòng)作。
當(dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的餐館留存率都開始上升、GMV也快速提升時(shí)，不僅僅團(tuán)隊(duì)的上級(jí)管理者看到了，總部的運(yùn)營(yíng)人員也會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)小團(tuán)隊(duì)。
于是，總部運(yùn)營(yíng)人員找到這個(gè)小團(tuán)隊(duì)，了解他們的經(jīng)驗(yàn)和做法。
下個(gè)月，所有的地推人員就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己的KPI中，多了幾個(gè)指標(biāo)。
原先關(guān)于商家，會(huì)考核拉新商家的數(shù)量、考核商家的交易流水。這個(gè)月，則增加了每個(gè)商家的菜品數(shù)、有沒有配置套餐、有沒有配置滿減等等。
運(yùn)營(yíng)人員們找到了有效動(dòng)作所對(duì)應(yīng)的“過程指標(biāo)”，可以用于監(jiān)督這些有效動(dòng)作有沒有發(fā)生。
這樣，過程指標(biāo)就進(jìn)入了地推的KPI。于是，全國(guó)的地推團(tuán)隊(duì)都不得不做到。
與純靠銷售管理者的復(fù)制方式相比，美團(tuán)的做法背后的差異是：
第一，負(fù)責(zé)人動(dòng)力不同。
快速?gòu)?fù)制不依賴于一個(gè)個(gè)的管理者，而是有人專門為“人效”負(fù)責(zé)，主要解決“發(fā)現(xiàn)有效做法、并快速?gòu)?fù)制”的問題。
這個(gè)崗位，有些時(shí)候是銷售運(yùn)營(yíng)、有些時(shí)候是商業(yè)分析。
原先，“快速?gòu)?fù)制”只是地推管理者的一種工作方法，地推管理者們還是要從“結(jié)果”中拿激勵(lì)的。
有的地推管理者就說“我不喜歡快速?gòu)?fù)制、我就靠找到更好的人”，你也沒轍。我結(jié)果都完成了?你還管我的過程干嘛?
但是，這一下，快速?gòu)?fù)制不再是地推管理者“可做可不做、主要看自覺的工作方法”，而是變成了一個(gè)崗位的“主要職責(zé)”。
動(dòng)力不同。
作為主要職責(zé)，就沒法松懈了。
自然，銷售運(yùn)營(yíng)和商分，會(huì)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，全力以赴，快速?gòu)?fù)制也就會(huì)在美團(tuán)更高頻率的發(fā)生。
美團(tuán)有那么多的城市、那么多的地推人員，一個(gè)做法如果真的好，早晚會(huì)有人發(fā)明出來!
而銷售運(yùn)營(yíng)和商分，則會(huì)全力以赴的“觀察”和“尋找”。
只要有人做到，大概率就會(huì)被看到，然后推廣。
在這樣的激勵(lì)下，銷售運(yùn)營(yíng)和商分們甚至找到了“更快發(fā)現(xiàn)有效做法、讓自己的人效指標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)”的方法——打比賽。
時(shí)不時(shí)搞個(gè)比賽，贏了有獎(jiǎng)。
平常，有些團(tuán)隊(duì)有能力、但是沒那么拼，成績(jī)不顯著。
但是到比賽時(shí)，有獎(jiǎng)金。
為了獎(jiǎng)金，地推團(tuán)隊(duì)們認(rèn)真起來，誰(shuí)的做法好、誰(shuí)的做法不好，就能在很短時(shí)間內(nèi)高下立現(xiàn)。
第二，團(tuán)隊(duì)動(dòng)力不同。
動(dòng)作的普及，并不是僅僅靠管理者教和盯，而是靠KPI。
美團(tuán)會(huì)為每個(gè)應(yīng)該做的動(dòng)作，盡可能找到對(duì)應(yīng)的“過程指標(biāo)”，直接把指標(biāo)放到KPI里。
要想指標(biāo)達(dá)成，必須完成目標(biāo)動(dòng)作。
其他管理者，在要求團(tuán)隊(duì)做到某個(gè)動(dòng)作時(shí)，更像是“苦口婆心”的教。
但是，美團(tuán)就像是直接在考試?yán)锛恿艘坏李}。
做出來有獎(jiǎng)，做不出來找家長(zhǎng)。
團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力就完全不一樣了，必須做到，而且是全國(guó)范圍內(nèi)，每個(gè)人都要做到。
我們今天看到美團(tuán)很多的“方法論”，之所以在內(nèi)部普及，也是這樣“快速?gòu)?fù)制”的結(jié)果——當(dāng)這個(gè)方法論變成了不得不做到的要求時(shí)，自然，所有人漸漸都會(huì)做到。
比如，
美團(tuán)人人強(qiáng)調(diào)“對(duì)標(biāo)”，不是來自于培訓(xùn)，而是來自于每場(chǎng)評(píng)審會(huì)上，總有管理者會(huì)問你“有沒有對(duì)標(biāo)?某某產(chǎn)品看沒看過?”
美團(tuán)人人強(qiáng)調(diào)“用戶價(jià)值”，同樣不是來自于培訓(xùn)，而是來自于考核，美團(tuán)連研發(fā)都要被考核“用戶價(jià)值”，到年底評(píng)定績(jī)效時(shí)必須說明白“我今年寫的代碼到底為用戶創(chuàng)造了哪些價(jià)值?”于是，產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)要想提任何需求，研發(fā)在考核壓力下一定會(huì)要求產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)“寫清楚用戶價(jià)值”。
03
想讓行為發(fā)生，最有效的做法是“讓團(tuán)隊(duì)有做到的動(dòng)力”
一般，當(dāng)希望團(tuán)隊(duì)做到某件事時(shí)，管理者本能的做法，都是先和團(tuán)隊(duì)說一聲“以后注意啊!”
最多再來場(chǎng)培訓(xùn)。
但是，大多數(shù)情況下，培訓(xùn)結(jié)束，這個(gè)事也就消失了。
團(tuán)隊(duì)本來就有自己的事、本來就忙，當(dāng)然不會(huì)僅僅因?yàn)椤耙院笞⒁狻本托袆?dòng)起來。
當(dāng)我們希望某種行為發(fā)生時(shí)，團(tuán)隊(duì)的“動(dòng)力”永遠(yuǎn)是第一位的。
先讓團(tuán)隊(duì)有非做不可的動(dòng)力，團(tuán)隊(duì)就會(huì)自發(fā)尋找方法。
如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)有了動(dòng)力，你再給出方法，團(tuán)隊(duì)就會(huì)很快學(xué)進(jìn)去、用起來。
怎么讓團(tuán)隊(duì)有動(dòng)力呢?
這就要借助于“目標(biāo)”和“反饋”了，基本是下面的邏輯——
第一，
大家工作，都是來掙錢的。
如果我們希望一個(gè)動(dòng)作發(fā)生，得讓這個(gè)動(dòng)作與獎(jiǎng)金、升職、加薪等發(fā)生關(guān)聯(lián)。
員工為了獎(jiǎng)金、為了晉升，就會(huì)做。
第二，
怎么在動(dòng)作與獎(jiǎng)金、晉升之間建立關(guān)聯(lián)呢?
就要通過“目標(biāo)”。
這個(gè)動(dòng)作做了、做好了，常常會(huì)影響哪些指標(biāo)，讓它成為目標(biāo)，再將目標(biāo)與獎(jiǎng)金、晉升關(guān)聯(lián)起來，員工就有了做出動(dòng)作的動(dòng)力。
第三，
那有些目標(biāo)太長(zhǎng)遠(yuǎn)、與當(dāng)前的動(dòng)作關(guān)聯(lián)不直接，很多員工也還是不會(huì)行動(dòng)呀?
比如：我說我的目標(biāo)是“要提高復(fù)購(gòu)率”，但是實(shí)際上很多人還是不會(huì)為此去限制過度營(yíng)銷、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)客服流程。
所以，定目標(biāo)時(shí)，就有兩個(gè)辦法：
一個(gè)辦法，是讓這個(gè)目標(biāo)與動(dòng)作的關(guān)系足夠直接。
如果我們希望“提高產(chǎn)品質(zhì)量”，就不要定“提高復(fù)購(gòu)率”這樣的目標(biāo)，而是要將“產(chǎn)品出貨后一段時(shí)間內(nèi)的質(zhì)量問題發(fā)生率”變成目標(biāo)。
另一個(gè)辦法，是如果員工已經(jīng)有某個(gè)目標(biāo)了，員工對(duì)這個(gè)目標(biāo)很想要、很認(rèn)可，就可以讓我們要求的動(dòng)作，變成在員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)路徑上必須通過的關(guān)卡。
要么，是管理者要求評(píng)審方案，那管理者評(píng)審時(shí)的提問，會(huì)變成員工不得不回答的問題，為此，員工就必須做出某些動(dòng)作。
比如，美團(tuán)的“對(duì)標(biāo)”能力，就來自于管理者持之以恒的提問。
要么，是調(diào)動(dòng)資源過程中的資源方要求。
比如，美團(tuán)的“說清楚用戶價(jià)值”的習(xí)慣，就來自于研發(fā)的要求。
第四，
很多時(shí)候光有了目標(biāo)，如果盯得不及時(shí)，還是有人會(huì)拖延。
所以，要圍繞“目標(biāo)實(shí)現(xiàn)沒實(shí)現(xiàn)?”“當(dāng)前是更接近目標(biāo)了、更接近升職加薪了?還是離目標(biāo)更遠(yuǎn)、升職不現(xiàn)實(shí)了?”建立個(gè)日常的反饋機(jī)制。
每天、每周，有人盯著這個(gè)指標(biāo)是變好了還是變差了，反饋給執(zhí)行動(dòng)作的人。
就像每周都有人統(tǒng)計(jì)“上周出貨的質(zhì)量問題發(fā)生了多少”，是不是“比前一周少了一點(diǎn)”?
一旦沒比前一周少，及時(shí)反饋給他、及時(shí)找到改進(jìn)辦法。
于是，正確的動(dòng)作，就會(huì)發(fā)生。
而美團(tuán)之所以能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)過其他所有企業(yè)的快速?gòu)?fù)制能力，就是按照上面的方法設(shè)計(jì)組織、保證了團(tuán)隊(duì)有更強(qiáng)的“動(dòng)力”去快速?gòu)?fù)制。
一方面，誰(shuí)來發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀動(dòng)作、并推廣呢?
有專門為人效負(fù)責(zé)的人，激勵(lì)直接與人效掛鉤，提高人效必須快速?gòu)?fù)制。
一方面，怎樣保證被推廣的動(dòng)作，團(tuán)隊(duì)確實(shí)照著做呢?
每個(gè)動(dòng)作，都會(huì)被找到度量其是否發(fā)生的過程指標(biāo)，直接進(jìn)入到KPI里，影響員工的績(jī)效。
動(dòng)力，決定了員工的行為。
讓發(fā)現(xiàn)動(dòng)作的人、需要應(yīng)用動(dòng)作的人，都有足夠強(qiáng)的復(fù)制動(dòng)力，這才是美團(tuán)“快速?gòu)?fù)制”能力背后的真相。
04
最后。
“快速?gòu)?fù)制”在不少員工心目中，是美團(tuán)最強(qiáng)的能力。
而這個(gè)能力的來源，是美團(tuán)通過“目標(biāo)”，賦予了發(fā)現(xiàn)動(dòng)作的人和執(zhí)行動(dòng)作的人，復(fù)制有效動(dòng)作的強(qiáng)大動(dòng)力。
而“動(dòng)力”決定了員工的行為。
當(dāng)員工的獎(jiǎng)金、升職加薪與某個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)起來，當(dāng)我們圍繞著員工“是更接近目標(biāo)了”、“還是更遠(yuǎn)離目標(biāo)了”建立一個(gè)即時(shí)、快速的反饋機(jī)制時(shí)，員工也會(huì)快速的找到最有效的行為，改善我們的經(jīng)營(yíng)情況。
這也是“高效經(jīng)營(yíng)的7個(gè)原則”中的第6個(gè)原則：建立正確的目標(biāo)和針對(duì)目標(biāo)的反饋機(jī)制。
想明白這個(gè)原則后，我也理解了為什么很多管理者會(huì)“重復(fù)提問”。
因?yàn)楫?dāng)管理者在固定的場(chǎng)合、反復(fù)提出同一個(gè)問題時(shí)，回答這個(gè)問題就會(huì)變成整個(gè)組織的目標(biāo)——不能回答，就通過不了評(píng)審、拿不到資源、也得不到管理者的好評(píng)價(jià)。
久而久之，順應(yīng)這個(gè)要求的動(dòng)作就會(huì)不斷發(fā)生。
美團(tuán)絕大多數(shù)的方法論，都有一個(gè)來源，就是“王興和王慧文的提問”。
當(dāng)他們不斷從同一個(gè)角度發(fā)問時(shí)，解答這些問題就變成了對(duì)高管的要求，為了解答他們的問題，高管不得不把同樣的問題提給下屬，于是，為這些問題找到答案，就漸漸變成了對(duì)組織中每個(gè)人的要求。
再經(jīng)過整理與宣傳，最后就變成了美團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)做法。
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