2023年車隊運力市場注定要面對一個復雜的環境，疫情的長尾效應讓供需失衡，港口等產業端的司機及車輛大量回流，導致運力空前過剩。基于此，“內卷”嚴重的物流車隊該如何求生存、謀發展?當把目光看向未來，優秀車隊企業會做哪些新探索、新挖掘?

  運價持續低迷，行業出清在即

  縱觀當下，運力大幅過剩、運價跳水嚴重，這從實際市場就能看出：跑普貨的無貨可拉，跑大宗、冷鏈、醫藥小閉環的覺得市場尚可;江浙的危化品運輸車輛閑置率頗高;寧波、深圳的集卡產能極度過剩;前兩年比較熱的疆煤外運也“熄火”了。閑置運力紛紛到普貨市場搶貨，導致普貨運輸運價持續走低。這種失衡的苦果，更多的是被司機端所承受。

  “市場向好的時候，車隊企業的容錯率比較高，大家都能找到自己的生存空間，現在市場不好了，開始‘內卷’，只能剩者為王。”一位業內專家表示，現在行業幾乎難有增量。運力市場的失衡不僅體現在嚴重的供大于求，在上游客戶眼中，運力市場參差不齊，無法遴選出價格與服務穩定性雙優的運力車隊，這也是一種失衡。

  雪上加霜的是，業界對于運力市場未來發展的預判并不樂觀。一是擔憂運力持續下降的局面在今年下半年或者明年不會逆轉;二是運價持續走低，個體司機大規模退出市場;三是運力模式發展待定，未來究竟會演變成大車隊模式還是會變得更加散、亂、小，仍是未知數。

  這些問題猶如懸在運力企業頭頂的“達摩克利斯之劍”，讓他們左右為難。究其原因在于這兩種商業模式的探索存在很大差異，經營邏輯也不一樣，企業究竟是賺物流的錢、運力的錢，還是資產的錢?選擇不同，企業的定位與戰略自然相去萬里。

  未來的未知只是一個層面，現實的數據更是當頭棒喝。數據顯示，2023年第一季度，物流企業沒有迎來期望中高增長的貨量、持續攀升的運費，而是供大于求的運力市場和下跌的運價。“訂單荒”在全球蔓延，加上運力的逐漸恢復，供需缺口收緊，運費可謂跌至谷底。

  一機構線下調研數據顯示，在需求側方面，互聯網、工業品、消費品對運力的需求比去年同期分別下降15%、25%、10%左右。供給側方面，大車隊模式再次被碾壓，個體司機與小車隊模式逐步復蘇。對比2022年12月，2023年4月主流平臺個體司機月活、日活紛紛上漲30%;此外，招投標組織中小車隊也增加了30%，而且還在不斷增長。

  低運費帶來的逆組織化趨勢明顯。大車隊開始逐步降低自有車持有比例，從千輛規模優化調整為200～300輛，其他為深度掛靠。由于運費同比下降超過15%，許多法人車隊、普通車隊也紛紛減少購車數量，減少重資產持有規模。

  “現階段的情況，正是一次行業出清的過程。”上述行業專家表示，過去運力企業的高成長本質上是享受了客戶和低競爭帶來的兩大紅利，企業容易形成單一大客戶以及單一行業依賴，經營和管理更加粗放，商業模式變得愈發脆弱。不過這只是陣痛，隨著市場發展規律和國家相應政策的出臺，運價將會趨于一種“動態平衡”的向好狀態。

  該專家指出，未來5年，大車隊想要發展得好，重點還需加強集貨能力。在此框架下，快遞快運企業自建車隊或者由平臺鏈接若干個中小車隊形成統一品牌，都將是可取之道。

  規模不經濟，有待協同來破局

  在錯綜復雜的市場環境下，“內卷”加重，因此運力企業更應該關注內生成長的力量：一方面向效率要效益，真正地讓每一臺貨車的效益產生質量，顆粒度更細的產生一些變化;另一方面，跳出畫地為牢的思維模式，通過協同推動成本降低、效率提升，實現可持續成長。

  “風口來了，第一個機遇期就是野蠻生長，閉著眼都賺錢，而且利潤很高。風口過后，市場的殘酷性也顯露出來，優勝劣汰，高度‘內卷’，適者生存。然后產業進入良性穩步發展階段，逐步邁入行業整合期。”江蘇健安物流總經理陳磊表示，當前大物流市場已經過這四大階段的洗禮，細分市場仍處于發展階段，需要平臺來做貨與運力的協同。

  車隊行業有一句話叫做“規模不經濟”，隨著規模的增長，邊際成本降得太少，導致管理成本增加。在大車隊長聯合創始人李永健看來，規模經濟一定是存在的，規模不經濟在于中間的損耗大于節省的開支，原因有三。

  一是市場驅動讓車隊成長過快，而管理沉淀或者儲備不夠，導致快速擴張過程中損耗非常大;二是信息化需要長期持久的投入，企業需要逐步構建管理支撐工具，把管理時空進一步縮小;三是車隊管理事無巨細，從輪胎、油到司機管理等各個層面都可能需要車隊長介入，因為個人有限的經歷很難聚焦在核心業務或者模塊上，限制了規模經濟的發展。

  有數據顯示，運力企業的輪胎成本占比為2%，如果降本10%，在其整個成本結構中僅能下降0.2%。企業若是通過自身管理或者現有人力是很難實現這一目標的，所以無論是輪胎保養還是其他一些非主要的成本開支更需要協同分工，把專業的事情交給已經規模化的公司來做支撐，車隊方可有的放矢，邁過規模化門檻，在不同階段實現不同程度的規模經濟。

  “協同不是一家獨大!運力企業需要摒棄‘什么都要做，還要做大’的思維邏輯。健安此前因此吃過虧，也更有感觸。”陳磊建議，無論是運力企業還是物流公司的管理者需要對行業的發展預期有預判，對自己所處的賽道有著清晰的認知，一旦駕馭能力無法覆蓋企業規模時就變得非常危險，企業需要及時調整策略，總結經驗教訓，切勿盲目擴張。

  中國車隊目前是金字塔結構，處于塔尖的超級大車隊數量屈指可數，中間層中小車隊數量多一些，最底層是個體運力司機，占比超過70%。貨車寶CEO藍森鋒認為，這種構成未來或將發生洗牌，極有可能會出現更多的中小車隊，大車隊活得未必好。而且未來智能車聯網之后，規模不經濟的情形可能會有所變化。

  藍森鋒指出，目前運力企業付費意愿并不強，這與國內SaaS服務不能盈利的大環境休戚相關。中小規模企業認為服務帶來的價值與付出不對等，不愿意為服務買單。這塊市場還處于被教育階段，需要時間來慢慢培養。大企業則基本采取自研方式，招兵買馬、反復打磨，還是不愿意做協同。未來，當車變得更加智能，會產生更多的數據，業務端全部需要做全鏈路，運力企業也需要對接上下游，采購相關服務的場景便會越來越多。

  企業未來的發展路徑該如何選擇?

  2023年，運力市場注定要面對一個復雜的環境，傳統的運力市場正在成為過去，一個需要運力生態鏈上的各方積極參與、協同共贏的全新運力市場正在萌發。在運力企業不斷進化中，應選擇怎樣合適的路徑，是縱向深耕還是橫向突圍?

  成立于2008年5月的則一供應鏈，經過十余載的發展已成為國內領先的干線物流綜合服務平臺。“則一目前定位于整車運力提供商。近五年持續提升運營能力和管理能力，業務從鐵路到公鐵聯運，運力不斷拓寬，服務主體從快遞、電商再到直客。”則一供應鏈副總裁武凌指出，目前則一還有倉儲，客戶有需求我們就提供，且一直在探索。”

  資料顯示，則一業務網絡已覆蓋全國超300個城市，設立12個大區、9000余個服務網點、167個辦公網點、4000多條合同線路。用武凌的話來說，“未來不是規劃出來的，而是隨著市場或者客戶需求變化而變化。則一未來做成什么樣一定會著需求變，不停嘗試。”

  面對一個陌生的新市場，“踩坑”也是創新的成本之一。“成功不可復制，但是失敗可借鑒。從去年開始我們把直客業務與其他業務部門合并，并做了一些瘦身，在新能源、光伏等國家比較支持的板塊不斷探索與發力。目前，則一新能源板塊業務占比和利潤占比都處于非常良性的狀態。”武凌強調，企業在做路徑選擇方面一定要隨勢而走，事半功倍。

  與則一的選擇不同，中鐵飛豹快線選擇了突圍。中鐵飛豹快線(天津)國際物流有限公司董事長初偉坦言：“中鐵飛豹快線是一個新公司，嚴格意義來說公司屬于大車隊。在進入這個賽道之前，我也是一個30年的物流老兵，每個細分賽道都涉足了，但并未深耕。”

  在初偉看來，深耕無非也是突圍的一種方式——以深耕的形式突圍，進入這個賽道你會發現這個賽道荊棘遍地。尤其是中鐵飛豹快線選擇的重資產之路，所有車輛自買自運營，司機上五險。在選擇加盟、直營還是掛靠模式時，中鐵飛豹快線追求的是極致，所以在抉擇時義無反顧地選擇了直營。“既然干了，我就全力以赴!”

  重資產的抉擇并不是一時沖動，而是初偉深思熟慮后的決定。“物流行業所有模式創新和技術創新，最后買單的都指向司機，這非常不友好。”初偉指出，成立中鐵飛豹快線就是想為物流行業做些有益的事，把利好直接傳到給司機。這個思路要成型就必須直營，一旦有平臺就會出現零和博弈。

  “運力行業中B端大客戶已擁有較高壁壘，很難有所突破。我們以新能源為契機入場，鎖定城市小B端客戶，迅速在城配市場壯大起來。”河北悅暢物流總經理張家鵬表示，目前公司已服務了大概600多家小B端整車貨物運輸需求的客戶，月派車輛1萬多趟，并通過多線路、多貨源組合，大幅提升運能。

  據介紹，河北悅暢物流的車輛是重資產采購的新能源車。“新能源車天生具有一定優勢，雖然采購成本高，但運營成本和保養成本低。”張家鵬笑稱，“如果公司當初購買的不是新能源車，現在很可能轉行做二手商務車去了。”除降本之外，河北悅暢物流還有一套平臺激勵手段，解決人力難題。

  紐力物聯總經理李剛表示，深耕與突圍并不是“非黑即白”的事情。紐力物聯利用信息化、互聯網+、區塊鏈等技術，服務于物流行業內各部門，提高行業效率、提升服務質量，降低溝通成本，使之更具競爭力。

  而其核心基因類似樂高積木，底層是一些標準化的小顆粒，可根據客戶需求實現個性化定制，堆疊出客戶所需要的產品及方案。目前，紐力物聯可提供各種信息化升級的解決方案，研發了自主知識產權的SaaS、PaaS，并上線了車個貨、查個貨、運個單、簽個貨等多款小程序產品。可以說，紐力物聯通過嵌入式柔性物流，有能力、有標準去實現數字化運營，突出重圍，實現大發展。

  深耕還是突圍，無非是企業面對整個運力大環境變化所做出的變革。長期來看，運力集約化大勢所趨，企業只有堅持精細化管理，持續不斷創新，把成本做到極致，才能擁有競爭優勢。而在耕耘好自己的“兩畝三分地”的同時，運力企業還需要協同來賦能，匯聚更全面的產業鏈資源和生態方優勢資源，充分釋放出運力新潛能。

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