最近，盒馬和山姆會員商店開始打價格戰了。

  上個月，在盒馬app的X會員區里，榴蓮千層蛋糕降價到了99元。

  這次降價很有針對性，在山姆，榴蓮千層蛋糕是當家花旦，爆款產品，售價是128元。而盒馬直接把同款價格打下來30元，明顯就是盯著山姆搶生意了。

  山姆反應很快，把同款產品降價到98.9元，只比盒馬便宜了一毛錢。然后，盒馬宣布，再降一塊錢，就是要比山姆便宜。山姆那邊呢，也再次微微下調到更便宜的位置。

  同樣的價格戰，也陸續出現在西瓜、鮮肉月餅等高人氣產品上，后來又擴展到各大品類。

  盒馬還高調地為這次降價命名為「移山價」，雖然名義上說的是「發揮愚公移山的匠人精神，致力將全球最好、最具性價比的商品，帶給盒馬用戶」。

  不過這個移山具體是要移啥，大家懂的都懂。

  畢竟，用各種奇怪的諧音梗內涵同行，也算是互聯網公關戰保留節目了。盒馬自己就在叮咚買菜的大本營上海搞過「斬釘價」。

  不過這里要注意一點啊，這次和山姆打價格戰的，主要還是盒馬旗下的X會員店。

  同為倉儲式會員制超市，盒馬X和山姆是業態完全相同的競對關系。從2020年創立開始，盒馬X就瞄著山姆處處模仿，也處處針對，顯然就是想成為下一個山姆。

  而同樣想成為山姆，布局會員店的還有永輝、華聯、麥德龍、家樂福。而2019年，美國另一大會員制超市品牌Costco開市客入華，更加劇了這場競爭。

  這期內容，我就想聊一下，為什么那么多超市品牌，人人都想做山姆。

  01

  在超市領域，分為兩個業態，一類是大賣場(Hypermarket)，另一類則是倉儲式會員店。我們最熟悉，也是過去20多年里發展最好的，其實是大賣場。

  1996年，沃爾瑪來到中國市場，也帶來了旗下子品牌「山姆會員商店」。深圳成了它們的第一站。那是中國超市業的啟蒙年代，家樂福、大潤發，歐尚相繼進入大陸市場。

  中國城市消費者也在那時，第一次知道了有大賣場這樣的業態。畢竟此前，大部分中國居民只見過小賣部、批發市場和百貨商店。

  一家巨大無比的商店，貨架上堆著上萬種商品，消費者可以推著購物車隨意選購，對許多人來說，大賣場的確刷新了對零售的認知。

  很快，大賣場型的超市就在中國的大中城市里遍地開花。

  但會員店的發展，就遠遠不如大賣場了。

  山姆并不是唯一一個在90年代就布局會員店的品牌。

  1996年，萬客隆來到廣州開設門店，早期每天銷售額都能達到四百萬元。

  而在北京，普爾斯馬特PriceSmart，也開出了第一家門店，并在北京站穩腳跟。此外，大潤發進入大陸，第一家門店同樣采用的是會員制。

  但經歷了一段時間的蜜月期后，會員店模式很快就遇到了瓶頸，或者說水土不服。

  00年代中期，會員店就開始陸續退潮。

  2004年，普爾斯馬特開始關店，并在次年倒閉。2007年萬客隆開始收縮，最后被韓國樂天超市收購。山姆背靠沃爾瑪，雖然不至于倒閉賣身，但它的擴張之路也并不順利，它一次次試圖進入到深圳之外的城市，但許多門店都經營慘淡，有的關店，有的被迫轉成大賣場。

  一直到2016年，入華20年的山姆，在中國也只開了15家門店。

  02

  到這里，我們必須先聊聊會員店的特點了。

  首先，這種超市執行的是會員制，也就是想進去買東西，必須要購買一個會員身份。如今，各家品牌的會員價格大差不差，盒馬X會員是258元一年，山姆普卡260元一年，開市客稍微貴一點，299元一年。當然，也有更貴的卡種。

  倉儲式會員超市的另一大特點就是商品種類會非常少。常規的大賣場型超市，SKU(Stock Keeping Unit最小存貨單位)往往能達到兩三萬個，但倉儲會員店的SKU一般只有三四千，可能也就比普通便利店多一倍。

  無論是山姆還是Costco，或者是其他會員店，都采用一種「寬品類淺SKU」的經營策略，也就是品類很多，但每個品類下，盡量減少品牌和SKU。在Costco，每個品類只有1-3個品牌，而每個品牌下小于4個SKU。

  就像你想買可樂，在普通賣場型超市你能找到許多個品牌的可樂味飲料。但在倉儲會員超市，多半只有可口百事能選。

  另外，倉儲式會員店的另一個模式就是店倉一體，儲銷合一。會員店不會在店外另設倉庫，而是直接在存放商品的地方就地銷售，貨架上層用來存放商品，下層就可以展銷商品，供顧客選購。賣完了就地補貨，非常簡單粗暴。這也是倉儲式三個字的來源。

  但無論是會員費，還是低SKU，還是店倉一體，目的都只有一個，省錢，把商品的價格盡可能打低。

  低價，或者說性價比，是會員制超市的核心競爭力。

  原因很簡單，如果你不夠省錢，不夠有性價比，我憑啥花一筆錢辦一張會員卡才能去買東西呢?你們這些會員店又開在郊區，商品種類又不豐富，我為啥一定要跑大老遠過去呢?是聯華的東西不靠譜還是永輝的生鮮不新鮮?

  說到底，如果一家會員店做不到極致的性價比，那就沒有任何存在的意義。

  因此，方方面面都要學會省錢。

  03

  那么會員店是怎么省錢的呢?

  首先，SKU少，本身就是一種省錢。商家每增加一個單品，都要經過選品、采購、配送、收貨、上架等流程，導致物流、人工和運營成本的上升，管理1000種商品和10000種商品，成本完全不同。會員店選擇將單品總數控制在一定范圍，通過控制成本來降低價格。

  此外，商品數量少了，意味著商家可以多引進更好賣的商品，而不是追求滿足消費者方方面面的長尾需求。這會增加產品的動銷，讓商品周轉更快，損耗和庫存都降低，從而降低運營成本，此外還提高了坪效(每坪面積可以產出的營業額)。

  說到坪效，也是會員店省錢很重要的一個方式，店倉一體，儲銷合一是為了增加坪效，另外，如今的會員店更多會開在郊區，用同樣的地價獲得更大的面積，留出大量的停車位給遠道而來的市區居民停車，這也是省錢的重要方法。

  另外，除了降低SKU，商品本身也要盡量壓出空間來。

  這里有兩個手段。首先是大包裝的產品。比如薯片，普通超市小包裝40克，大包裝也就一百多克，但在會員店里，你可以找到400多克一袋的薯片。一個人吃的話幾乎可以當飯吃了。此外還有4.5kg的巨型瑞士三角巧克力、16斤裝的洗衣液等等。包裝大了，單位價格相對小包裝就會更低，也是塑造性價比的手段。

  另一個手段，則是自有品牌。

  山姆會員店旗下的自營品牌叫做Member’s Mark，覆蓋數百種商品。在山姆的總銷售額里占比達到30%。而盒馬的自營產品則是達到6000種，在整個盒馬體系里，銷售額超過35%。

  相比其他品牌，自有品牌的供應鏈完全掌握在超市手上，因此可以通過管理壓縮成本。在低價同時保證一定的利潤率。因為成本低，也就有打價格戰的空間。這次盒馬和山姆的價格戰，幾乎都集中在自有品牌產品上。

  04

  講完會員店的特征，就很好理解，為什么這個業態在早年發展不起來了。

  歸根結底，對于90年代，甚至整個00年代的中國的消費社會來說，會員店是過于超前的存在。

  比如你會員店賣的都是大包裝商品，雖然單位價格便宜了，但總價貴了，對當時還不富裕的中國消費者就不合適，加上你的門店都在郊區，商品又大，對沒有車的普通消費者來說很不友好。

  另外，中國消費者的習慣是消費新鮮商品，而且沒有大量囤貨的習慣。90年代城市住房面積也不允許。而會員店的模式是一次采購，用一周甚至一個月，這也是一種不適配的表現。

  更何況，會員店在進場之前，就要收一道價格不菲的會員費。這個模式又會勸退相當多的人群。所以算下來，在早年，會員店幾乎只在北上廣深能開得起來，而且每個城市能容納的可能也就一兩家。

  這里我想多提一嘴。

  事實上，中國第一家超市就是會員店，是1996年在上海開出的麥德龍。

  麥德龍的打法很神奇，雖然是會員店，但早期它只面向小零售商、餐飲企業這些B端客戶，做他們的采購業務，不向普通消費者的開放零售業務。

  這就很聰明了，雖然中國人的消費力還沒到為了購物買會員卡的地步，但做生意的人總要進貨吧，他們的思維就是投資思維了，花點會員費買個靠譜又便宜的進貨渠道，何樂不為?

  所以麥德龍一直到10年代之前，活的都還不錯。

  只不過除了麥德龍，中國最受歡迎的還是大賣場型的超市。

  05

  那么問題來了，大賣場和會員店的強弱勢對比，是如何逆轉的呢?在我看來，這兩者看似都是超市，但賺錢的方式，有本質上的不同，而在當下，會員店是一種比大賣場更合適的模式。

  大賣場的收入非常簡單，分兩塊，一塊是前臺利潤，一塊是后臺利潤。

  前臺利潤指的是商品銷售產生的價格差，也就是從經銷商進貨，到消費者買走中間的差價。而后臺利潤指的是超市作為平臺和渠道，從供應商和品牌手上收取的費用，想要把商品擺到大賣場的貨架，必須繳納一筆進場費。此外，還有各種名目繁多的費用。

  可以說，在前電商時代，大賣場作為線下消費者的聚集地，是一個巨大的流量池，而后臺利潤就是品牌繳納的流量費用。

  而大賣場的衰落，正是因為電商的崛起。早年電商的流量推廣非常低，因此能讓利給消費者，而消費者沖著便宜，越來越多跑去網購了，于是冷落了線下商超。這下，前臺利潤和后臺利潤都收不上來，這就是一個死亡螺旋。

  這個節點，大概也就是2013年，電子支付普及之后才發生。

  此后，我們聽到的新聞就是不斷有超市品牌賣身給電商公司，線下商業在線上網購面前潰不成軍。

  嚴格說，雖然電商干掉了大賣場，但會員店并沒有馬上崛起，因為線上的流量紅利此時仍在增長，直到2017、2018年，中國互聯網總規模見頂，流量價格開始一天比一天貴。

  此時，大家才開始重新回到線下去尋找更多流量。

  大家可能還有印象，2017年被稱作新零售元年。各種花樣翻新，模式創新的零售生意開始爆發。什么無人零售，精品超市，新式便利店，以及將餐飲、生鮮和零售組合起來的「新物種」陸續出現。

  相反，山姆這樣的會員店，卻沒有得到新零售投資人和創業者的重視。

  說來也好玩，搞新零售的都是互聯網出身，大家的思維還是停留在「免費模式」、「燒錢換增長」的邏輯里。

  而在開始階段就設置一道門檻的會員店，一看就沒有想象力，做不大的，在投資人那里也不值錢。

  但事實真是如此嗎?

  在我看來，比起新零售公司們的無效創新，會員店的模式雖然也不算新，但更具顛覆性。

  從商業原理來說，山姆完完全全是大賣場的反面。

  后者的模式是，我坐擁客流，把流量賣給品牌，讓品牌以我為渠道賣貨。

  但山姆的模式是，收會員費，在消費者身上就直接把流量變現了，那么店里的商品就可以微利甚至無毛利地賣出去。

  這個模式雖然在收費的時候，會損失大量不愿付費的流量。但一旦付費完成，我不僅鎖定了利潤，保證自己賺錢，還可以篩選出消費力和消費意愿最強的顧客。這樣，上游的供貨商也會為了這些優質顧客，愿意給我更低價，更符合這些顧客需求，也更優質的商品。

  可以說，傳統零售的邏輯，被會員店整個倒過來了，但還是能行得通。

  于是在2019年，山姆為代表的會員店模式異軍突起，加上2019年Costco高調入華，在上海首店賣原價茅臺引發轟動。一夜之間，會員店成了零售行業的香餑餑，而大賣場模式則是變成了明日黃花，新零售公司們也變成了退潮后的裸泳者，紛紛轉過身來想開會員店。

  于是，有了當下「人人都想做山姆」的激烈競爭。

  06

  而越來越激烈的競爭背后，也是會員店這種商業模式的上限所在。

  因為是會員店，所以一切的競爭都是存量競爭。我國愿意為會員店花錢的消費者，可能就那么多，集中在一二線城市。這些人辦了山姆的會員，就不會再選擇盒馬X會員。

  這和其他的會員不一樣，有人可以是優愛騰三會員，也可以左手黑膠右手綠鉆，但在線下，一切都是零和競爭，有我沒你，無比殘酷。

  盒馬為什么要喊「移山價」，也是因為不移動山姆，盒馬就沒有足夠多的生存空間。

  而這背后，又是線下與線上的零和競爭，是大平臺之間的零和競爭，是上下游之間的零和博弈。

  說到底，消費者就這么多，利潤空間也都是牙縫里擠出來的，當增量開始消失，那么存量的世界就會變得無比殘酷。

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