2015 年，一場新零售大戰(zhàn)在中國打響。一方是全國開了數(shù)百、上千門店的傳統(tǒng)商超永輝、大潤發(fā)、家樂福，另一方是有互聯(lián)網(wǎng)資本與技術(shù)撐腰的盒馬、京東七鮮、每日優(yōu)鮮。盒馬和背后的阿里集團那時信心十足，料想互聯(lián)網(wǎng)驅(qū)動的新零售必將重塑行業(yè)生態(tài)，成為中國中產(chǎn)階層日常消費的去處。

  如今，8 年過去，和 7000 萬中國中產(chǎn)人群關(guān)系最密切的零售品牌不是那場戰(zhàn)役的任何一個參與者，而是在當時被所有人忽視掉的山姆會員店。

  據(jù)作者了解，截至 2022 年底，山姆會員店在中國大陸地區(qū)經(jīng)營 42 家門店，營收約 660 億元——超過了 370 家門店的盒馬鮮生。

  500 萬山姆會員最少每年付 260 元會費，去年平均為山姆貢獻 1800 元凈利潤。小米要賣 15 部手機才能產(chǎn)生一張山姆會員卡的利潤。(注：沃爾瑪中國對上述數(shù)字表示不予置評。)

  并不是那些大公司輕敵。山姆在中國市場的前二十年堪稱寂靜無聲。它 1996 年跟著沃爾瑪賣場來到深圳，此后 20 年，只在個位數(shù)城市開設(shè)門店，多數(shù)經(jīng)營狀況不佳，一度瀕臨倒閉。外界只有在論證沃爾瑪在中國水土不服時，才會提及山姆。

  當零售的哲學、路線和模式之爭在中國市場最為熱烈時，沒有一家公司把山姆視作參考對象。直到三年疫情期間，山姆脫穎而出。

  看中生鮮零售市場的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍在學山姆。盒馬最近的 “移山價” 系列促銷活動在社交媒體上廣為熱議。《晚點 LatePost》了解到，這不僅僅是一次短期促銷。盒馬希望借此倒逼產(chǎn)品團隊和供應商一同改革，提升效率，通過規(guī)模效應壓低成本。

  早在 2020 年，盒馬高層就將山姆作為自己最重要的競爭對手，在當年 7 月成立 “X 會員店”，復刻山姆模式。從那時候起，盒馬開始在多方面向山姆學習，包括生產(chǎn)更多自有品牌商品，還復刻了山姆爆款：瑞士卷、烤雞、榴蓮千層蛋糕等。

  過去幾年，互聯(lián)網(wǎng)平臺公司京東、美團、阿里天貓，傳統(tǒng)零售商永輝、麥德龍、大潤發(fā)都曾專門研討過山姆會員店。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前有 12 家公司開設(shè)了類似山姆的會員店或倉儲店，包括大潤發(fā)、京東、麥德龍、永輝。

  隨著中國的互聯(lián)網(wǎng)公司不再只追逐最廣泛的受眾、最高的銷售額，他們普遍 “降本增效”，期望從依然保有相當消費力的中國中產(chǎn)群體賺取利潤。

  零售業(yè)的比拼從流量回歸產(chǎn)品和細節(jié)，大公司們遇到一個棘手的對手。

  01

  給窮人選擇，幫中產(chǎn)選擇

  在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)把 “流量” 掛在嘴邊之前，超市已經(jīng)把零售做成了流量生意，并一步步推向極致。2002 年開始，品牌要讓一款商品登上家樂福中國的貨架，首先需要支付一筆進場費;為了拿到更好的位置，品牌還需要支付堆垛費、宣傳費、節(jié)慶費、店慶費等等一系列銷售費用。

  一位從業(yè)十幾年的商超采購這樣描述自己的工作：高速公路收費員。這些收費員們甚至更有權(quán)力，他們掌握著幾百種商品的生死存亡。收多少的費用，誰能上架，誰被下架，如何陳列，直接影響一款商品的生命周期和銷售業(yè)績。

  當超市售賣的主要是消費者的注意力，它們自然不再追求一款商品是否適合消費者，而是誰愿意付出最高的費用。一家典型的大賣場塞進 20000 - 30000 個 SKU，鼓勵品牌競價。品牌在超市花了更多費用打廣告，最終這些成本都加進商品價格，由消費者買單。

  淘寶、京東摧毀了商超的盈利法寶。電商的貨架無限大，可以卷入更多品牌競爭。他們也有更靈活的廣告展示空間，流量生意比傳統(tǒng)商超更極致，更迅速。2015 年后，沃爾瑪、家樂福、永輝等陸續(xù)陷入關(guān)店潮。

  山姆、Costco 這樣的會員制倉儲超市是極少數(shù)免于電商沖擊的零售業(yè)態(tài)。他們嘗試了另一種可能性——直接向消費者收會員費(每年最低 260 元)，讓消費者不用費心挑選。

  兩家公司各提供 4000 款商品。20000 平方米的巨型超市提供的商品選擇和一間 7-11 便利店相當，只有傳統(tǒng)商超的 1/5。

  冷藏存儲的鮮奶，盒馬貨架上擺著近 30 款選擇、京東七鮮超過 40 款。山姆只有三款。山姆期待消費者不花時間挑商品，而是信任超市提供了最合適的選擇。

  不僅僅是精選商品。必要時，倉儲式超市還自己做產(chǎn)品。Costco、山姆的自有品牌 Kirkland 和 Member's Mark 都瞄準流通成本高的品類，介入供應鏈每一個環(huán)節(jié)，控制毛利水平，將商品價格壓到更低。

  Costco 能將毛利水平控制在 17% 附近，足以覆蓋物流、門店管理和人員費用，而利潤則靠會員費貢獻。在美國，山姆會員店的毛利與 Costco 相當。但在中國，因為缺乏競爭對手，山姆可以獲得更高的利潤率。

  即便被競爭對手環(huán)伺，山姆在中國依然具備相當突出的競爭力。作者從多位山姆和沃爾瑪中國人士處了解到，山姆會員平均每年在山姆消費 13000 元，年續(xù)卡率穩(wěn)定在 60% 以上。

  02

  不做最好也不做最差，做最有性價比的

  這才是山姆邏輯的真相：不僅是 “精選商品”，而且提供 “超值體驗”。

  最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夾心蛋糕，配料干凈、用了歐洲進口的動物奶油。但它最大的優(yōu)勢在于價格——一大盒 16 片，分為原味和伯爵紅茶口味，算下來一片不到 4 元。星巴克一片瑞士卷售價抵得上山姆 8 片，多數(shù)品牌烘焙店瑞士卷定價也要超過 10 元一片。

  2019 年推出后，山姆瑞士卷憑借絕對優(yōu)勢的性價比很快成為爆品，銷售額就占部分門店月營業(yè)額的 8% - 10%，年銷售額曾達到 10 億元以上。今天，平均 1000 名山姆顧客會帶走 300 盒瑞士卷。

  永輝、盒馬鮮生都曾在山姆瑞士卷成功之后上架同款，定價都高于山姆，未能復刻其火爆。一位永輝人士告訴作者, 如果要用山姆瑞士卷相同的原料且保證足夠利潤，起碼要將售價至少調(diào)高 30%。

  一些定價更高的烘焙品牌會選植物奶油，而山姆瑞士卷選擇了動物奶油，并確保烘焙預拌粉中不添加香精等。

  一家新零售品牌的烘焙研發(fā)負責人在研究山姆產(chǎn)品后得出的結(jié)論是，不是做最好的，也不做最差的，而是在一個價格區(qū)間內(nèi)，品質(zhì)最優(yōu)，最具性價比的商品。

  性價比一部分來自分量，大包裝、高單價、低均價。山姆的大部分商品都更適合 3 人以上的家庭。保質(zhì)期 3 天的瑞士卷一盒就是 16 片、同樣 3 天保質(zhì)期的麻薯一盒 24 個。直接送到家的冰鮮牛排，最小一份也得 800g，兩個人一般需要連吃兩頓。

  200 元以上的澳大利亞進口冰鮮牛排、一整塊的三文魚腹肉、整條的黑豬肋排和各類熱食、烘焙產(chǎn)品。到門店購物消費者，平均每次花掉上千元。

  雖然總價高，但顧客們無法拒絕極高的性價比。山姆的冰鮮牛肉、三文魚和一些競爭對手的同等級冷凍產(chǎn)品同等價格。大包規(guī)的生鮮、食品折合成均價也很有競爭優(yōu)勢。

  山姆 4000 個 SKU 的商品按照類別可大致分為：鮮食類 40% - 45% ，干貨類 30% 左右，非食品類 30% 左右。山姆內(nèi)部將這些商品分為四大類：

  潛力品，上市后復購率和滲透率優(yōu)秀的新品，將獲得更多資源支持;

  結(jié)構(gòu)品，各個品類下必須有的產(chǎn)品，如美國 Prime 標準牛肉、挪威冰鮮三文魚;

  核心品，長期穩(wěn)定銷量過億的產(chǎn)品，如瑞士卷、麻薯;

  限定品，季節(jié)性產(chǎn)品，如月餅、粽子等。

  選品上，山姆奉行 “寬 SPU 、窄 SKU” 原則，即品類豐富，但每一類只提供個位數(shù)(通常為 1 - 3 種)商品選擇。商超和新零售渠道最多能提供幾十種不同的選擇。山姆在品類上有所取舍，以確保規(guī)模。

  要性價比，更重要的是不做什么。山姆在肉類中主推牛肉，而非豬肉等中國人主要食用的肉類。

  這基于兩個判斷：一是山姆擁有競爭對手少有的全球供應鏈優(yōu)勢。沃爾瑪全球供應鏈和八百多家山姆會員店的供應鏈和冷鏈物流基礎(chǔ)，讓山姆可以采購整牛進行分切，產(chǎn)品價格和物流成本具有顯著優(yōu)勢。另一方面則是，山姆判斷中國人消費的豬肉數(shù)量已經(jīng)逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類，所以山姆不再對豬肉品類進一步開發(fā)，而選擇與國內(nèi)豬肉企業(yè)合作。

  一些品類則被山姆放棄。盒馬等新零售渠道提供最活潑生猛的海鮮，但山姆僅上架速凍或冰鮮的海鮮。山姆曾解釋說，活海鮮在運輸和暫養(yǎng)過程中極易出現(xiàn)死亡病變、二次污染，很難保證營養(yǎng)價值和風味。

  不做活海鮮也是為了性價比。魚蝦從捕撈到門店，保證鮮活需要投入巨大物流成本，貨損居高不下，售價必然被抬高。一只 2 - 3 公斤帝王蟹收購價通常在 30 - 50 美元(218-363 元人民幣)之間，經(jīng)歷幾次航空運輸，流通到國內(nèi)市場后售價上升幾倍。在盒馬鮮生門店，一只鮮活帝王蟹售價通常要上千元。山姆將帝王蟹捕撈后漂燙煮熟冷凍，船運發(fā)往中國，一只賣 300 - 500 元。

  同樣的，因為缺乏價格優(yōu)勢，過去幾年在各類新零售渠道嶄露頭角、備受中產(chǎn)喜愛的品牌，如朝日唯品牛奶、黃天鵝雞蛋、獺祭冰激凌、Chobani 希臘酸奶等，都不會出現(xiàn)在山姆貨架上。

  山姆只有三種鮮奶選擇：20.9 元 2L 裝的 MM 鮮奶，39.9 元 900ml x 2 的娟姍牛奶，49.9 元 240ml x 6 的 MM 有機高鈣牛奶，供應商分別為蒙牛、光明和圣牧有機。每一個選擇都比約 40 多元一升的朝日唯品便宜得多。三款商品均是供應商為山姆專門定制，同時滿足中國和歐盟雙標準(歐盟標準蛋白質(zhì)含量高于國標，同時生乳菌落數(shù)量和體細胞指數(shù)更低)。

  對于雞蛋，山姆只有 0.8 元 / 枚和 0.9 元 / 枚的普通雞蛋和最貴不超過 1.9 元 / 枚的谷物雞蛋，只提供 30 個和 60 個包裝的版本，而不是新零售品牌 2 個、6 個、10 個、15 個、30 個每份多種包裝規(guī)格。山姆大多數(shù)生鮮商品的分量都不適合獨居人群和兩人家庭，因此長期被詬病。但山姆很少妥協(xié)。

  這些都是復購和規(guī)模效應的選擇。

  一位行業(yè)人士認為，山姆清楚地認識到只有放棄一部分市場才可以實現(xiàn)規(guī)模化和性價比。同時，這也是篩選客戶的手段——大家庭的生鮮復購量顯然會更多。

  一位前山姆采購告訴作者，一個好商品，但價格過高，消費者往往只是偶爾嘗鮮，不會持續(xù)復購，就無法帶來規(guī)模效應。山姆一般不會選擇這樣的商品。

  在倉儲會員店，大多數(shù)商品的采購都不只是簽一個訂購協(xié)議。

  如果山姆采購團隊判斷一個商品值得開發(fā) / 引進，他們會嘗試找到行業(yè)第一名的企業(yè)談判，試圖用規(guī)模效應拿到最低價格。如果拿不到滿意的價格，則放棄第一名，尋找第二名、第三名或周邊行業(yè)的成熟企業(yè)，由山姆重新制定標準，合作制造平價替代品。

  開發(fā)商品時，消費場景和生命周期被山姆更前置地考慮。山姆會選擇不做短保的、季節(jié)性的產(chǎn)品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人購買和消費。

  在早期調(diào)研中，麻薯、瑞士卷等產(chǎn)品在消費者認知中既是零食點心，也是早餐選擇。基于此，它們得到了更大的支持，后來都成為爆款，為山姆留住老用戶、吸引新用戶。

  當消費者對山姆這個渠道逐漸產(chǎn)生信任，它開始做更復雜的商品，剝離品牌造成的溢價。最典型的例子是紅酒、威士忌，兩個售價由品牌決定的品類。山姆通過在產(chǎn)區(qū)收購酒莊或簽下大額采購協(xié)議，直接產(chǎn)出專供商品。在同一產(chǎn)區(qū)內(nèi)，一些酒莊品牌紅酒經(jīng)過 “代理商——多級分銷商” 網(wǎng)絡(luò)，抵達電商渠道時，售價為 200 - 300 元。電商平臺上 18 年份威士忌價格普遍在 1000 元以上，山姆則可以控制在 100 - 200 元，威士忌價格在 500 元左右。

  山姆一年 600 億多元的銷售額，論規(guī)模只有阿里集團的 1/125、京東的 1/50，但它只有 4000 款商品。具體到中產(chǎn)消費里的一些品類和款式，山姆已經(jīng)有了規(guī)模優(yōu)勢，甚至連日化、電器等品類大多都低于天貓和京東。

  03

  最簡單，也最困難的事情

  零售行業(yè)很難談得上有什么秘密。定制一款點心或者牛肉，遠不及設(shè)計芯片、搭建 3 億人使用的電商平臺復雜。

  無論是山姆還是其他零售商的成功，無非是用盡可能低的成本做盡可能更好的東西，再賣出更多。最終用規(guī)模優(yōu)勢獲得控價權(quán)，擴大價格優(yōu)勢，讓競爭對手難以超越。

  山姆瑞士卷的基礎(chǔ)配方并非山姆原創(chuàng)。最早是供應商恩喜村向山姆推薦了自己的瑞士卷。山姆對配方進行了調(diào)整，包括將植物奶油換為更好的動物奶油，改為不添加香精，換更干凈的烘焙預拌粉等。在保證原料品質(zhì)好于競爭對手，且商品價格具備明顯優(yōu)勢后，瑞士卷獲得立項并大量鋪貨。

  出于成本和品質(zhì)的雙重考慮，山姆會對供應商提出原材料管理要求，如烘焙類產(chǎn)品需要使用動物奶油，面粉需使用高蛋白、低灰度面粉(面粉中全麥籽粒的含量，越低則面粉質(zhì)量越好)和進口黃油。山姆只要原材料品質(zhì)達標，供應商可自行選擇原料品牌以降低成本。

  最能代表山姆經(jīng)營思路和優(yōu)勢的是旗下的自有品牌 Member's Mark ，目前占山姆全部商品的 25% - 30%，在 2022 年為山姆中國貢獻約 40% 的營業(yè)額。Member's Mark 遵循兩個邏輯：針對還沒有清晰行業(yè)標準的產(chǎn)品，由山姆定義標準并生產(chǎn);當外部供應鏈某個環(huán)節(jié)利潤太厚，為了給會員最佳性價比，山姆會選擇去開發(fā)自有品牌。

  在山姆內(nèi)部，Member's Mark 等商品也被稱為 “心選產(chǎn)品”。產(chǎn)品團隊要對商品品質(zhì)、成本做多輪次針對性的招標、篩選，經(jīng)過多輪產(chǎn)品考核，被總部盲測、改進與開發(fā)，采購部門根據(jù)調(diào)研得出的數(shù)據(jù)倒推成本結(jié)構(gòu)，要求供應鏈 / 產(chǎn)線配合改進達到標準。

  每一款新商品最后都要有山姆中國的 CMO 最后把關(guān)，審核通過后，才能簽訂包銷協(xié)議，批量生產(chǎn)、上架。

  山姆中國的 CMO 分管采購和市場部。這兩個部門合作推進一款商品的誕生。商品部門負責市場分析、用戶調(diào)研、消費趨勢調(diào)研，決定做哪些產(chǎn)品。采購部門則評估論證山姆能夠在多大程度上改善品質(zhì)和降低價格，是否比別家有優(yōu)勢。兩個部門共同協(xié)作，也相互制衡，試圖在小創(chuàng)新和試錯之間尋求平衡。

  產(chǎn)品登上貨架后最重要的是持續(xù)改善，如何進一步提高品質(zhì)，或者在保證品質(zhì)的前提下，進一步降低價格。

  山姆中國不僅利用國內(nèi)供應鏈資源，還在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)解決方案。

  山姆 Member’s Mark 黃油可頌一份 18 枚裝，售價 33.8 元，最早由供應商奧昆在中國生產(chǎn)。2022 年，山姆將黃油可頌轉(zhuǎn)到歐洲生產(chǎn)。因為歐洲工廠從當?shù)夭少徔身炗玫姆▏?AOC 產(chǎn)區(qū)黃油更便宜，且出產(chǎn)品質(zhì)也更好。今天，這款產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)冷凍面團，由集裝箱海運發(fā)往中國，之后再送到門店解凍烘焙。

  產(chǎn)品上架不是結(jié)束。當商品的體量達到一定規(guī)模時，山姆的采購團隊會與供應商繼續(xù)改進和提高效率以節(jié)省成本，提供更具優(yōu)勢的產(chǎn)品。

  “他們的眼睛里裝了顯微鏡。” 一位供應商人士對山姆采購如此評價。和他對接過的采購都非常專業(yè)，對成本高度敏感，熟悉從原材料到生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的流程。他曾帶領(lǐng)一位采購代表考察產(chǎn)線，短短一個多小時內(nèi)，對方快速計算出 “原料 + 損耗 + 物流 + 履約 + 供應商利潤 + 包裝” 的成本模型，并提出哪些環(huán)節(jié)還可以改進，以此要求進一步降價供貨。

  “不嫌麻煩，能折騰。” 是另一位供應商人士對山姆采購團隊的印象。山姆為 Member’s Mark 小龍蝦尋找供應商時，大多數(shù)品牌和代工廠都使用水煮工藝。山姆希望使用油炸工藝和液氮急凍技術(shù)，為小龍蝦保鮮、提高風味。為此，山姆與一家頭部品牌公司進行了拉鋸數(shù)月的談判，拿不到理想的價格之后，山姆找到了另一家工廠代工——那家工廠很快從前述品牌公司挖走了研發(fā)負責人。

  沒有打上 Member’s Mark 的商品很多也在山姆的要求下調(diào)整配方，和其他渠道的商品形成差異。霸蠻招牌牛肉米粉今年上架山姆，比京東、盒馬等渠道銷售的版本多了四種配料包，也增加了牛肉的分量。

  供應商愿意配合山姆持續(xù)改進商品、降低成本是因為可能收獲更多的訂單，有時一款成功的單品能帶來上億元的銷售額。而這個過程也有助于供應商提升自己的能力。

  山姆對待供應商是前期嚴格審核把關(guān)，之后充分信任，長期合作。相較于一些品牌和商超為了節(jié)約成本選擇多個供應商，山姆更傾向于把訂單交給大供應商，而不是尋找便宜的新供應商。每一款產(chǎn)品，都需要保證規(guī)模效應，成本最優(yōu)，出品穩(wěn)定。

  那些愿意配合山姆需求、愿意持續(xù)改進、能長期穩(wěn)定供貨的供應商，在達到一定生產(chǎn)規(guī)模后，會成為戰(zhàn)略級供應商，獲得更多訂單和機會。山姆 Member's Mark 供應的幾十款烘焙產(chǎn)品大多數(shù)來自恩喜村和奧昆食品，他們和山姆 / 沃爾瑪合作已經(jīng)超過十年。2022 年，奧昆和恩喜村在山姆供貨規(guī)模分別超過 7 億元和 15 億元。

  一家新零售會員店高管認為，多數(shù)會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應鏈基礎(chǔ)和長期積累的研發(fā)型供應鏈。

  從原材料的選材到生產(chǎn)工藝，山姆控制每個環(huán)節(jié)的成本和質(zhì)量。在商品研發(fā)中，山姆能讓原材料廠商和工廠聚攏到一張談判桌上，為最終更大的共同利益投入。

  今天，類似奧昆和恩喜村這樣的戰(zhàn)略級供應商，山姆已經(jīng)儲備了上百家。在共同利益基礎(chǔ)上，供應商愿意每年花費數(shù)百萬甚至上千萬元調(diào)研市場、改進技術(shù)、更新設(shè)備，只為做出更多新的特色商品和更有性價比的商品。

  競爭對手們則還停留在更早期的階段。他們還需要說服更多消費者付會員費，而不是去山姆。大多數(shù)消費者不會同時付費成為多家超市的會員。

  山姆之外會員規(guī)模最大的盒馬，目前有接近 300 萬人支付至少 258 元年費。但盒馬鮮生和類似山姆的盒馬 X 會員店共用這些會員。盒馬鮮生要為付費會員提供額外的折扣，每天免費領(lǐng)商品，每年 365 次無門檻免費配送——258 元年費很難提供多少利潤。

  一位接近盒馬人士認為， X 會員店和生鮮門店的生意邏輯也存在沖突，盒馬鮮生希望給用戶提供最快半小時的即時生鮮配送，不需要囤貨，不需要冰箱。X 會員店則希望消費者去現(xiàn)場逛、試吃，享受會員店提供的各種服務，用大冰箱囤貨。在一個體系下，兩種生意此消彼長。

  04

  等來了歷史性機遇

  1996 年，沃爾瑪帶著山姆來到中國開設(shè)第一家門店時，中國零售業(yè)才剛剛起步，大多數(shù)中國人還沒有逛過超市、見識過如此琳瑯滿目的商品，也沒有先付會員費的習慣。

  最初的十幾年里，山姆會員店只有寥寥幾間。經(jīng)歷多次開店、閉店后，山姆一度想放棄會員倉儲模式，嘗試將商品 SKU 增加到 1 萬個以上，回歸沃爾瑪那樣的傳統(tǒng)大賣場。沃爾瑪總部甚至一度考慮放棄在中國市場的山姆會員店業(yè)務。

  山姆中國的頹勢在 2016 年開始改善，幾乎和互聯(lián)網(wǎng)公司撲向新零售同時發(fā)生。經(jīng)過多次管理層輪換，山姆將 SKU 壓回 4000 左右，繼續(xù)堅持會員第一的精選零售模式。山姆開始在更多城市開店，7 年內(nèi)增加近 30 家。

  山姆經(jīng)營情況改善和中國經(jīng)濟的發(fā)展直接相關(guān)。1996 年，中國人均 GDP 只有 709 美元。2019 年，中國人均 GDP 首次超過了 10000 美元，出現(xiàn)了 7000 萬有消費能力和消費意愿的中產(chǎn)人群。一二線城市中產(chǎn)消費者的生活方式、消費習慣也更接近山姆老家的中產(chǎn)階層。

  這一天，山姆中國等了二十多年。

  今天，全球銷售額前 10 名的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店 2008 年成為全球單店銷售額冠軍，此后連續(xù) 15 年位列第一，去年收入超過 30 億元，相當于 27 家永輝超市。

  如果只是提供高性價比商品，需要顧客進店推車購物，山姆抓不住如此大的紅利。中國的競爭對手幫助它完成了新消費的轉(zhuǎn)型。

  2016 年沃爾瑪戰(zhàn)略入股京東，并在此后聯(lián)合投資京東到家。雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，山姆在京東開設(shè)官方旗艦店，部分商品進入京東自營倉庫，在全國多數(shù)地區(qū)實現(xiàn)次日達配送。

  當每日優(yōu)鮮、叮咚買菜在全國鋪設(shè)前置倉，山姆也開始設(shè)立前置倉，由京東的達達獨家配送。在多個城市的主要城區(qū)，山姆已可以實現(xiàn) 1 小時配送到家。

  達達每天配送的 200 萬個訂單中，有接近 40 萬個來自山姆。2022 年，山姆的電商配送訂單增速超過 300%，日均訂單超過一半來自前置倉。同期，盒馬 X 并未開設(shè)前置倉，僅提供門店 5 公里即時配送和 20 公里的次日達。Costco 最近才剛剛測試次日達配送，不提供即時配送。對于絕大多數(shù)地區(qū)的中國中產(chǎn)消費者，哪怕是在競爭對手密布的上海，山姆都是最方便的倉儲會員店。

  據(jù)媒體報道，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜今年 2 月在一次內(nèi)部會上說，山姆在中國會員制商超市場遠超競爭對手。唯一可能對山姆構(gòu)成競爭的是盒馬，因為盒馬在食品供應鏈已有一定積累。

  山姆的護城河是 20 多年來反復調(diào)整的 4000 款商品、在中國 20 多個一二線城市建立的門店和前置倉配送網(wǎng)絡(luò)、500 多萬戶付費會員。

  新消費競爭對手可以很容易改進幾款幾十款商品，開啟價格戰(zhàn)，但很難讓 4000 款商品都能與山姆競爭。

  山姆和 Costco 的競爭則在于速度。Costco 是全球規(guī)模遠超山姆的第一大倉儲會員店，2019 年在上海開了第一家線下門店，營收高于山姆平均數(shù)。

  Costco 比山姆更追求極致性價比，開店都要自己拿地、蓋樓以長期降低成本。但它目前只有 3 家新店在建，而山姆有至少 15 家在籌備中。山姆希望趕在 Costco 擴張前進駐每一個有消費力的城市。而 Costco 至今只提供次日達，更希望消費者到店購物以省去配送成本，但這也限制了它的用戶群。

  短期內(nèi)，山姆更大的對手還是自身。在一個尚未充分競爭市場，能否守得住高利潤的誘惑——是要更高的利潤，還是堅持低毛利率，追求更長期的會員價值。

  今天山姆在同類業(yè)態(tài)里已經(jīng)有規(guī)模優(yōu)勢，如果將售價壓到極致，競爭對手會更難追趕。多位知情人士告訴作者，山姆烘焙品類的毛利可以達到 20% - 25%，一些獨家商品的毛利可能會高到 30%。而 Costco 全球堅持 17% 毛利率。

  山姆多出來的利潤率就是競爭對手的增長機會。

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