01

  2024年，快消從業者心里想的就是兩個字：賣貨!

  不止一位品牌高管跟我講：只要有渠道，能達到一定的銷量，工廠能提供定制產品，規格、包裝，甚至價格，都可以很靈活。

  短期的消費復蘇沒有迎來，長期來看，需求進入縮量階段似乎看不到逆轉的跡象。

  現在的情況是，零售商在卷，經銷商在卷，廠家之間在卷，甚至廠家內部不同部門之間也在卷。

  2024年第一季度過去了，很多廠家感嘆，真的是已經沒有任何增量渠道了，但是增長的目標還在!

  都在為把貨賣出去焦慮。

  “這兩年銷售一直在增長，但是利潤率和利潤額卻都在下滑。”當問及生意狀況時，一位經銷商這樣跟我講。

  銷售增長，主要是搶同行的生意，這算是做得非常不錯的經銷商。

  然而，增收不增利，主要是運營成本不斷提高，廠家給的利潤空間在壓縮。

  廠家為了銷量，一邊壓貨給經銷商，一邊會尋求跟各種零售渠道直接供貨，線上或者線下，這進一步加劇了價格的混亂，經銷商面臨著竄貨的問題，也面臨著各種線上平臺低價競爭的問題。

  卷死自己，淘汰同行，都在關注同行之間的競爭。

  但背后有一個趨勢，大家未必意識到，就是零售商正在瘋狂搶經銷商的生意——這才是行業變化的真相。

  02

  2023年以零食店為代表的折扣店對市場形成了沖擊，很多經銷商的生意嚴重下滑，甚至腰斬!因為供貨的商超、小店生意被折扣店搶走了。

  但經銷商要知道，折扣店搶走你客戶的生意倒是其次，真正的問題是，它會變身經銷商直接跟你搶生意。

  首先，硬折扣連鎖店，它本質上還是一個B2B平臺，不僅給自己的連鎖店供貨，也可以給系統外的終端供貨，實際上這是一些硬折扣連鎖正在干，或者準備干的事情。

  其次，有實力的傳統商超，在經過折扣店的重重一擊后，已經覺醒了，他們在加速去經銷商化，而且做了一個動作，就是向外地的商超輸出自己的運營、管理，以及商品!

  也就是說，零售商在向上延伸，在商品層面以B2B的角色，搶本地經銷商的生意。

  傳統經銷商會死掉，B2B平臺商是一條出路，但要知道，B2B平臺商的競爭對手是誰?絕不是傳統經銷商，甚至不是你的本地同行，很可能是零售商。

  他們有零售層面關于商品管理、門店運營的經驗，加上商品供應鏈，如果他們去做經銷商的事情，不管是傳統經銷商，還是轉型B2B的平臺商，都將面臨生死存亡的考驗。

  很多人認為，這都是折扣店引起的，他們是破壞者，是用低價打破市場秩序的人，是快消上下游應該共同聲討的對象。

  其實不是。

  市場如同一片湖，增量階段，水面不斷擴大，不斷有大船、小船、舢板進來，都可以比較有序的航行。

  過去雖然有競爭，但總的來講，廠家、經銷商、零售商，大家各司其職，各做各的生意，秩序還可以維持。

  但當市場進入存量甚至縮量階段，水位下降，市場的水面容不下這么多船只了，大家一定會彼此碰撞，原有的秩序就難以為繼。

  彼此碰撞主要是兩方面，同行相互撞，和上下游之間撞。

  硬折扣是現象，是供給過剩，需求變化導致的結果，本質是商品流通的秩序難以為繼。

  03

  所謂秩序難以為繼，簡單來講，就是過去經銷商負責商品的流通，零售商負責賣貨，大家各司其職。但現在，零售商要把經銷商的活給干了。

  零售商干經銷商的活，并不是折扣店開的頭，是電商開的頭。

  “低價”、“上游直采”、一直以來都是伴隨互聯網商業的標簽，這背后就是以去經銷商化為支撐的。

  電商平臺們，以零售商的角色示人，但同時也承擔了經銷商的角色。

  快消品由于低價、即時需求等特點，電商雖然搶走了一部分實體的生意，但大盤子還在線下，無數次聲稱要“被革掉命”的傳統經銷商群體，依然活得好好的。

  但折扣店一來，行業真正感到了陣痛。

  伴隨它而來的標簽，與電商幾乎一模一樣，“低價”、“上游直采”，還有“去經銷商化”。

  有人批評說低價不好，低價不對，低價會導致大家都沒得賺。

  說得當然沒錯!

  但誰不想多賺錢?問題是價格高了賣不掉，賣的人多，買的人少，結果就是低價。

  低價帶來的問題是什么?利潤不夠分，所以我們會看到兩個現象。

  第一，商品流通環節被壓縮，長鏈變短鏈，這表現在各種零售形式出現后的去經銷商化。

  第二，用規模去對沖高企的交付成本，這表現在經銷商的大商化，零售的連鎖化。

  這兩個趨勢一直存在，只是硬折扣形成一定的市場力量后，我們看得更加清楚了。

  某種意義上來說，硬折扣是讓我們意識到行業正在發生變革的信號!所謂的變革，用另外的話來講，就是舊秩序的瓦解，新秩序的形成。

  04

  當下有三股力量在線下推動新秩序的建立，推動商貿流通體系的變革。

  第一股，硬折扣連鎖零售。

  以零食硬折扣為代表，這是前鋒，頭部系統自成封閉的獨立體系。

  多品類的折扣店，總體來講，在門店規模上短期難以有大的突破，但是他們自己看得也比較清楚，只要形成一定的供應鏈能力，就可以向系統外零售終端供貨，做經銷商的生意。

  第二股，全國性連鎖商超。

  1月17日，沃爾瑪宣布去年對國內29家門店進行了升級改造，不僅SKU數減半，而且其中8成商品是與源頭工廠共同開發的，2024年這樣的改造將繼續。

  沃爾瑪是對現有模式的改造，我認為這是標志性事件。

  2024年我們會看到更多全國性的商超有類似的動作。事實上，他們在硬件、體量、以及供應鏈的積累上，還是有優勢的。一旦轉過彎來，他們就是新秩序的重要推動力量。

  第三股，區域性連鎖商超。

  把區域零售商的力量整合起來，跟上游去直采，目的就是減少中間環節，去降低成本，同時將自己的供應鏈開放給其他零售終端，做經銷商的生意。

  這幾股力量，會推動中國線下商貿流通體系的變革，中國零售的泛折扣化。

  無論哪種力量在做的事情，都沒有經銷商的事情，經銷商怎么辦?

  05

  我認為，在這個大變革的時代，經銷商應該加入進來，成為推動新秩序建立的第四股力量!

  為什么這么說?

  首先，零售是區域性的生意，零售連鎖滲透率再高，不可能把所有生意都做了，一定還有本地的零售商需要經銷商供貨。

  其次，無論是本地的零售商自我改造，還是新進入折扣零售的創業者，或者轉型者，他們一定需要經銷商提供供應鏈支撐。

  也就是說，經銷商在未來的新秩序中是有自己生態位的。

  但是，這個生態位，需要有成本和規模優勢的經銷商來占據，也就是B2B平臺商來做。

  B2B平臺商加入進來，就會形成四股推動中國商貿流通新秩序的力量。

  這里要明白一點，一旦轉型到B2B平臺商，一定會與零售商正面沖突，比如區域連鎖便利店的供應鏈平臺，也是做本地B2B平臺的一支力量。

  也就是前文講的，你的競爭對手不是傳統經銷商，甚至不是你的本地B2B同行，而是零售商。

  零售商搶經銷商的生意，經銷商為什么不可以搶零售商的生意?事實上，很多零售商的創始人就是經銷商出身。

  這個話題不展開，后面再撰文討論。

  不準備躺平，還在尋求未來發展的經銷商，可以深入思考這個問題。

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