對于一個合同物流企業來說，沒有貨主與我們簽署的那一紙委托合同，我們便什么都沒有!而只有拿到那份合同，我們才會去組織資源進行交付。在這之前，一切都還是停留在為客戶量身定做的“解決方案”上面。
而對于一個合同物流企業的銷售組織來說，目標自然就是了解客戶的需求并打造解決方案，然后與運營組織配合將這一解決方案順利落地，確保為客戶解決問題、創造價值。
由此可見，所謂的合同物流企業銷售團隊天生就應該是一個“以解決方案為中心”的組織，一切的工作都要圍繞為客戶量身定制的“解決方案”展開，但在實際業務開展過程中常常會出現偏差，就如同現在很多企業高喊“以客戶為中心”一樣。
那么，到底如何打造或者強化這種解決方案型銷售組織呢?
第一，搞清楚銷售組織的業務重心在哪里，到底靠什么活。
我們把物流企業先按照“資源型-產品型-銷售型”進行分類。
1、銷售靠的是公司的“資源”嗎?比如，鐵路資源、港口資源等等，如果擁有的這些資源是稀缺的、不可替代的，那我們的生意就是所謂的“大爺買賣”，在這種情況下，這個銷售組織更多的還是“以資源為中心”，銷售人員在攬活的時候會相對容易一些，因為有一個“資源”作為“解決方案”的支撐，但也可能由此帶來銷售人員成為“坐商”、不愿意主動去開發客戶的問題。
2、銷售靠的是公司的“產品”嗎?有不少合同物流銷售組織植根于標準產品型物流企業，例如船公司下屬的物流企業、快遞快運企業的大客戶銷售組織等等，因為有著較為成熟的標準產品交付體系，在做合同物流的時候往往會由此標準產品向外做延伸，承接委托方給與的其他非標業務，這種情況下，這個銷售組織更多的還是“以產品為中心”，可能會出現銷售人員不適應解決方案銷售方式，或者標準產品交付體系不愿意根據客戶要求而改變等等問題。
如果以上兩者都不靠，也就是說，公司既沒有獨特的“資源”，也沒有具備市場競爭力的“標準產品”，妥妥滴一個靠銷售驅動的合同物流企業，那銷售組織就要硬剛“解決方案”銷售實力啦!這個時候，我們就需要打造一個真正以“解決方案為中心”的銷售團隊。怎么做呢?
第二，從“能力-動力-精力”三個方面采取措施：
1、能力，這里指的是銷售人員的“解決方案銷售能力”，比如銷售人員了解客戶、了解客戶所在行業的能力;銷售人員向客戶提問并獲得真實需求的能力;銷售人員公司內部協同的能力等等，沒有這些能力就不可能設計出真正適合客戶的解決方案，或者設計出來之后也無法落地。
2、動力，因為企業不具備“特殊資源”或“標準產品”，要靠銷售人員的“一張嘴、兩條腿”去搶業務，那就要讓我們的銷售有動力去“張開嘴、邁開腿”，這里的“動力”不僅僅是物質上的“獎金”和“提成”，更應該有精神上的“激勵”，因為，解決方案銷售的周期往往較長，解決方案型銷售人員的成長周期也較長，沒有精神上的“幫扶”和“激勵”，可能還沒等到出成績，人已經辭職跑掉了。
3、精力，當合同物流企業銷售人員手頭的業務累積到一定程度，成為公司的“大銷”之后，你會發現他的“精力”不夠了，很難再去開拓更多的業務，因為他要花大量的時間在設計解決方案或者盯著運營質量，而我們又想把他的精力釋放出來去發展新客戶，怎么辦?
第三，建立一個“鐵三角”組織做支撐。
由“銷售-方案-客服”三者形成一個個戰斗小組，其中“銷售”最主要的工作是獲得商機、開拓客戶、了解客戶的真實需求;“方案”則要負責根據客戶的需求、客戶所在行業的特點、企業本身所具備的能力為客戶打造適合的解決方案;“客服”的重點工作則是要放在客戶服務質量的監督和維護，協同交付部門落地解決方案。
這個“鐵三角”組織不僅能夠大大釋放原銷售人員的“精力”，同時也能彌補其在“能力”方面的不足，讓客戶獲得更好的服務體驗，尤其是那些需要重點突破和維護的大客戶。
以此“鐵三角”作為基本作戰單元，每一個“角”又可以驅動公司的對應組織，比如：“方案”驅動產品、技術團隊，讓他們能夠以客戶需求為導向開發產品能力、提升技術水平;“客服”定期出具客戶維度的運營質量報告，驅動運營部門改善服務質量，進而建立更高規格的服務標準，打造企業自身的競爭壁壘;“銷售”則能夠驅動企業的管理層更好地關注客戶，例如，建立“公司高管定期客戶拜訪機制”等。
綜上，我們通過三個“三角”來打造合同物流企業“以解決方案為中心”的銷售組織：
1、“資源-產品-銷售”三角，定位銷售組織的業務重心。
2、“能力-動力-精力”三角，提升銷售人員的整體實力。
3、“銷售-方案-客服”三角，讓每一角專業分工、各司其職，并驅動整個公司為我們的大客戶服務。
最終，打造一個“以解決方案為中心”的銷售組織，打造一個“以客戶為中心”的合同物流企業!
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