01

  先厘清幾個基本認知，不要被所謂的灼見蒙蔽

  本文中所說的貨主是真正的鏈主，不管是工業制造業的客戶還是商業流通業的客戶，對貨物的所有權有絕對的話語權，并且對于訂單的分配有絕對的主導權。據十三郎所知道，全中國的網貨平臺能對接鏈主的鳳毛麟角，大多數的網貨平臺都是在給物流公司提供結算服務，同行之間除了卷還是卷沒啥新鮮的。

  1.1 直采到車都是3PL要干的事，貨主沒這個需要

  貨主的需要是逐年降低成本，需求的是更優質的供應商或是更先進的科技手段來達到這個目的，讓貨主直采到車的管理成本由誰承擔呢?以寶潔為例，大中華區的采購人員在10人以內，更多的是依賴于格式化的供應商來完成交付，如此之大的體量若是想直采到車根本沒法管理。搞清楚貨主的需要與需求，是供應商的頭等大事。

  1.2 中間商掙合理的差價，這才是貨主想要看到的

  早些年貨主們都是甩手掌柜，很多供應商也是這個調性，那時候的生意也好賺，只要是供應商不來煩我就可以了。但是后來由于供應商的種種問題，比如供應商的下包商車隊沒有及時結清運費而堵貨主門口的事屢見不鮮，逼得貨主企業不得不站出來過問這個差價的合理性。比如豐田的精益管理中，除了管理一級供應商還管了很多二三級供應商，作為貨主能來主持江湖道義善莫大焉。

  回過頭來看，那個沒有中間商賺差價的新電商平臺，基本上已經把自己干趴下了。反觀網貨平臺的存在，目前也是最大的中間商，但其能存在的根由是降低了整個交易鏈條的成本，否則也是沒有存在的必要。互聯網讓信息流轉更高效，很多不創造價值還增加了流通成本的環節，本質上都是沒有價值的存在。

  小結一下：管理的能力決定了管理的邊界，正是由于貨主企業存在天然的缺陷，才需要我們供應商來補齊客戶的這個短板。網貨平臺作為整車服務的3PL，我們應該更專業的做運力的優選和組織化的管理，幫助客戶成功才能體現我們自身的價值。

  02

  言歸正傳，貨主企業對運力組織化的期待

  雖然運力總體過剩，但符合貨主嚴格要求的高質量運力仍然是稀缺的，比如在貨主企業工廠&倉庫外面總是有那些轉貨集運的運力存在。個別的貨主由于訂單貨量不足，也經常出現用4.2米的輕卡自廣州去往西藏的案例，時間和空間的錯配讓運力的供應出現了短期的震蕩。

  當前全球經濟仍處于康波周期的下行階段，企業尤其是制造業企業生存空間被擠壓，行業競爭加劇，“內卷”對于行業乃至產業的升級來說或許并不是件壞事。通過機制流程的不斷優勝劣汰，讓優秀的留下，差的離場，用戶服務體驗自然而然地獲得了提升，那么運力的組織化也需要與時俱進。

  2.1 運力服務雖然高度同質化，不同貨主不同胃口

  物流服務本質上都是A點到B點的生意，只不過是不同的業務場景有不同的運力組織，下半場的物流競爭在于場景解決方案的能力，以及成本底限不被擊破才能留在牌桌上。舉個栗子：拉白家電的車隊根本無法承接大宗煤炭的運輸服務，拉大宗鋼材運輸的司機轉去快遞公司拉活連卸貨口都找不到。但當我們無法證明自身價值的時候，貨主一刀切的就只能用價格來評判供應商的能力。

  對于一個交付任務，貨主企業考量的維度大致有：時效、價格、服務、安全，不同的貨主對于這四個維度的排序是不同的。對于疫苗運輸的貨主，首當其沖的是安全，基本上前面的車運疫苗，后面還得備一部空車做好意外防護，你和貨主說你有多便宜好像沒多大意義!再比如汽配主機廠的線邊庫運輸，要求的時間節點早也不行晚也不行，這對于整個運輸節奏的把握要求不是一般的高，這時候你和貨主說你很便宜好像也是自討沒趣。不同的貨主不同的胃口，不可能用一把尺子量天下。

  2.2 貨主也分三六九等，見招拆招需要專業度

  貨主企業可能是千人千面，但大致類型無外乎以下三種，和貨主的溝通過程中如同談朋友處對象，只有把準了脈才能對癥下藥。行業卷出新高度的情況下，成本偏好型的貨主是越來越多了，資源采購經理為了證明自己的價值，在走馬上任的第一刀就是砍價格。當然不排除貨主企業從初創到發展壯大的供應商特殊關系，即便關系偏好型但如果價值沒有競爭力估計也會涼涼，因為大家想的都是在下行周期中活下來。服務偏好型也不是什么新物種，貨主企業的產品也面臨供需失衡的現狀，因為收貨人決定了發貨人的命運，偏重于最后100米的交付也是情理之中的事。

  貨主企業的三種類型大差不差，但需要注意的是人的因素，因為目前在企業的核心管理層之中90后已是主導地位。90后的領導風格和當下VUCA的環境差不多，也是非常靈活和多變的，根本不接受老的傳統束縛和條條框框，比如宗馥莉的管理風格和宗慶后就是兩個天地。以上A、B、C三種類型不是一成不變的，90后的領導人會經常轉換，供應商要做的事就是見招拆招、以萬變應不變，如果墨守陳規估計會死的很難看。

  2.3 運力組織化才是降本增效的出路，規模出效益

  貨主企業對于運力的需求未必是有多快和有多便宜，最為核心的是穩定和準時，從預測到計劃再到交付，貨主企業的產銷體系所決定的客觀規律。不論是淡季還是旺季，貨主企業的產銷計劃一旦啟動了就不可能停的，對于運力的需求則是一如既往的，這對于運力組織化提出了較高的要求。針對于貨主企業的核心訴求，3PL物流公司和運輸車隊企業要有平衡淡旺季貨源的能力，并且能夠對運力的調配做到即時響應，這些都需要運力組織化的底盤。

  據官方數據顯示：中國70%都是個體司機，30%是車隊的組織運營，因為很多是掛靠經營所以實際上可能個體占比超過80%。國內的掛靠車隊絕大部分還活在過去時，對于個體司機的急難愁盼的事根本是無人問津，這就造成了絕大部分卡車有單位沒組織、有人管沒人理。運力車隊需要用規模經濟來維持生存底限，貨主企業需要用范圍經濟來平衡產銷不平衡，雖然是各有所求，但底層邏輯都是運力的組織化。

  03

  運力組織化，可能是網貨平臺的救命稻草

  結算型的網貨平臺現在已是江河日下，上周剛聽說中原**已經逐步關停業務，山東**也已在停擺的半路上，下一個是誰也正是業內都比較忐忑的事。是否這些結算的數據毫無價值?十三郎有自己的判斷，只有經過數據挖掘的車輛運行數據才有價值，這也正是運力組織化的依據之一。結算型的網貨平臺如果想突圍，這些數據價值的重塑可能是個突破口，否則就是個過票的數據中心毫無價值。

  貨主企業就那么三名五位，司機運力可以數百萬計，處于強勢地位的貨主企業可選擇性很多，網貨平臺真正要服務的是這些處于弱勢地位的司機群體。在2G時代想管理好這么龐大的群體是非常難的，好在是互聯網時代有很多工具技術可以快速代入場景，比如APP和小程序的線上培訓溝通就是很好的入口。運力組織化可以讓卡友運力合理有序流動，從零散運力逐步向計劃型運力轉變，可以給貨主提供穩定準時服務的同時，讓司機卡友也能有個可預測的收入。這和管理能力的邊界有關，但這是難而正確的事，要比結算開發票有意義的多。

  01組織化是有成本的，平衡要有道

  組織化一定是有成本的，有可能的方案是這個成本由平臺來墊付，后期會通過服務產品逐步回收。運力的組織化需要突破管理的邊界，對于新式工具技術的運用會是比較大的挑戰，未來供應鏈比拼的就是算法和算力，這可能在運力方面是最常見的事。橫向組織化需要內部高效協同，人、機、料、法、環要能達成一致，才能實施向下的縱向組織化。

  橫向與縱向的組織化都完成了之后，要評估下組織成本和交易成本所處的區間，即我們所有的改進都是為了能夠更短鏈、更高效，從而對整體運營成本有一定的降低。從公域的社會車源到私域的穩定車輛，隨著大型車隊的運力產品化，管理難度和管理成本都在降低，運力組織化的真實作用得到體現。貨主企業和服務公司雖然還會有博弈，但都會在一定規則下面有序開展。

  02分階段實施才靠譜，交易能閉環

  承運型的網貨平臺也離不開結算，從訂單的全生命周期來看，證據鏈的完整程度只會加強不能滯后。十三郎之前就說過，網絡貨運平臺發展沒有路線圖，只有階段性的里程碑，外界不明就里的雜音也確實能說明其OUT了。包括結算的發展階段是和承運業務相輔相承的，這三種業態基本上已經能涵蓋當下的物流業務形態了，平臺的下游車隊(B2b)和個體司機(B2b2c)的稅務合規要求也會不同。市場需要培育，客戶也需要教育，這三個發展階段也是逐層遞進的，稅務政策擠出泡沫也是去掉中間商的手段。

  所有的生意都應能夠自洽后閉環，否則根本就不是可復制的生意模式，網絡平臺的線上交易更是如此。從訂單產生到運單執行，每個現場的操作都被系統所記錄，從裝卸貨打卡到上傳回單，運力服務的標準化流程就這樣產生了。產品標準化、工作流程化也是運力組織化的基礎，從貨主到承運商、車隊和司機都是需要分階段實施的，交易閉環是最終的成果。

  03匯集區塊成為整體，生態可持續

  所有的網貨平臺，都有一個后市場的夢，但其實能成事的并不多見，原因有二：1)主業不強、副業難旺;2)成本優勢、不夠顯著;既然是平臺，供需兩端至少能搞定一端吧，無論是貨主企業還是運力公司，如果兩端都搞不定就注定是竹籃打水一場空。隨著人口老齡化社會的到來，未來的運力資源一定是稀缺的，十三郎建議各家網貨平臺能夠把司機卡友服務好才是最有價值的。特別是當運力組織化后形成了產品，差異化競爭提高了運價，對于司機的粘性會非常強，并且穩定的運力也能讓貨主降低隱性管理成本。

  運力市場的供需兩端高度分散，才有了平臺的存在價值，每個小的區塊都在生產數據，只有連接了這些信息的孤島才能讓價值最大化。運力的生意圈也是生態圈，每個模塊在其中都有定位，讓每個模塊發揮出最大的價值，這個生態圈的內外雙循環才能是理想狀態。行業再怎么卷，都卷不過一個生態，從產業、行業到企業都是一個道理。

  04

  寫在最后

  有效降低全社會物流成本，如果沒有貨主企業的參與基本沒戲，都是剃頭挑子一頭熱而已，不能從根本上解決問題。既然單個環節的成本控制已經到了極致了，那就要從運營模式的優化上找到答案，運力組織化可能是其中之一。無論是規模經濟還是范圍經濟，如果不能形成一定的組織體系和運行規律，也是很難從邊際效益上體現經營成果的。按照豐田精益的理念，成本優化是持續性工作，如果搞成了運動式的降本那就成了沒意義的走過場。

  生活在這樣一個復雜多變的市場環境之中，貨主企業的戰略打法也在不斷改變，解決貨主難點痛點體現服務價值，我們作為服務商要跟上節奏不掉隊。雖然大家都想著輕資產沒負擔，但在貨主產能集中爆發時又需要有個重資產的大車隊來扛事，這個兩相矛盾的問題惟一解就是運力的組織化，只不過是由誰來完成的事而已。

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