有人說零售業(yè)2020年的焦點(diǎn)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)上，而2021年的焦點(diǎn)則在倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店上。

  其實(shí)，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店模式不是新零售模式，早在20世紀(jì)90年代，以萬(wàn)客隆、麥德龍、山姆等為代表的外資零售商便已將該模式帶入我國(guó)，只是多年來不溫不火，賽道上的玩家并不多且在不斷減少，從而沒有引起很大的關(guān)注。直到2019年8月Costco中國(guó)首店“落子”上海后，才開啟了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店在國(guó)內(nèi)的一次爆發(fā)。此外，除山姆會(huì)員店、麥德龍PLUS會(huì)員店、Costco等外資巨頭外，陸續(xù)出現(xiàn)了盒馬X會(huì)員店、Fudi倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店、北京華聯(lián)倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店、永輝倉(cāng)儲(chǔ)超市、北國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)超市等眾多新的“參賽者”。基于此，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制業(yè)態(tài)在2021年出現(xiàn)了井噴式的發(fā)展。

  而近期，家樂福、盒馬相繼指責(zé)山姆涉嫌“二選一”的熱點(diǎn)事件，再一次將倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店模式推到大眾眼前，大家紛紛在討論倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店模式是否要生變，其中的零供關(guān)系困局如何破解等問題。

  對(duì)于此次沖突事件，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為其背后的本質(zhì)是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的供應(yīng)鏈之爭(zhēng)。在討論這個(gè)問題之前，我們先了解一下上述事件主角山姆會(huì)員店的供應(yīng)鏈模式。

  山姆會(huì)員店的供應(yīng)鏈模式

  山姆會(huì)員商店是沃爾瑪旗下一家基于會(huì)員制商業(yè)模式的倉(cāng)儲(chǔ)式超市，是首批進(jìn)入中國(guó)且最早推行付費(fèi)會(huì)員制的外資零售企業(yè)之一。截至2021年9月，山姆會(huì)員店已在中國(guó)開設(shè)了34家店;預(yù)計(jì)到2022年底，全國(guó)將有40~45家開業(yè)及在建的山姆會(huì)員店。

  從供需兩個(gè)維度來看，山姆會(huì)員店供應(yīng)鏈概括而言是一種“精效”供應(yīng)鏈模式。其中，“精”體現(xiàn)在目標(biāo)消費(fèi)人群的聚焦以及商品SKU的精簡(jiǎn)上。

  山姆會(huì)員店在需求維度上聚焦中高端收入家庭的消費(fèi)需求，鎖定的目標(biāo)消費(fèi)者為年收入2.5萬(wàn)美元以上(月收入1萬(wàn)元人民幣以上)、追求“愉悅型”生活品質(zhì)的家庭。京東大數(shù)據(jù)分析了六個(gè)城市的用戶在2019~2020年的消費(fèi)數(shù)據(jù)及調(diào)研了1000多位消費(fèi)者后也發(fā)現(xiàn)，月收入1萬(wàn)元人民幣及以上的消費(fèi)人群更有意愿成為付費(fèi)會(huì)員，這也印證了山姆會(huì)員店篩選目標(biāo)消費(fèi)人群的合理性。山姆會(huì)員店普通會(huì)員年費(fèi)是260元、卓越會(huì)員年費(fèi)是680元，通過較高的年費(fèi)篩選出目標(biāo)消費(fèi)群。據(jù)沃爾瑪2020年財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)山姆會(huì)員店的會(huì)員數(shù)量已超過300萬(wàn)，僅會(huì)員費(fèi)收入，每年便為其帶來超過7.8億元的利潤(rùn)。

  同時(shí)，為了覆蓋其目標(biāo)消費(fèi)群，山姆會(huì)員店基本開設(shè)在一、二線城市，其門店選址標(biāo)準(zhǔn)主要有兩個(gè)，一是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)消費(fèi)力較強(qiáng)，二是中等收入人群密度較高。而在門店的硬件要求上，店面樓層高度通常需達(dá)到9米，配屬的停車位數(shù)量不少于1500個(gè)，以便保障消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。

  山姆會(huì)員店在供應(yīng)維度上精簡(jiǎn)SKU數(shù)量，平均單店SKU數(shù)量約4000個(gè)，相比之下，同等經(jīng)營(yíng)面積的傳統(tǒng)商超其SKU數(shù)量通常會(huì)達(dá)到2萬(wàn)個(gè)左右。精簡(jiǎn)SKU數(shù)量的背后是差異化和爆品思維。各品類持續(xù)推出差異化商品是山姆會(huì)員店堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，一來可以有效減少SKU數(shù)量，便于將資源集中到少量SKU上，形成更大的采購(gòu)量，提升對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力與空間，降低商品采購(gòu)價(jià)格;二來幫助會(huì)員篩選優(yōu)質(zhì)商品，降低消費(fèi)者的選擇難度和試錯(cuò)成本。為了進(jìn)一步提升商品差異度，山姆會(huì)員店還會(huì)聯(lián)合上游廠家開發(fā)自有品牌商品，目前其自有品牌銷售占比已超過35%。

  “效”則體現(xiàn)在注重運(yùn)營(yíng)效率上，從山姆會(huì)員店注重采購(gòu)效率、商品復(fù)購(gòu)率、會(huì)員續(xù)卡率上便可見一斑。山姆會(huì)員店在標(biāo)品采購(gòu)上采用直采直供模式，減少傳統(tǒng)分銷體系的中間環(huán)節(jié)，提升采購(gòu)效率并降低采購(gòu)成本，精選SKU和大容量復(fù)合包裝也在幫助山姆會(huì)員店實(shí)現(xiàn)更高的單品銷售量及周轉(zhuǎn)效率，通過薄利多銷實(shí)現(xiàn)勤進(jìn)快銷。

  在供應(yīng)保質(zhì)低價(jià)商品的基礎(chǔ)上，山姆會(huì)員店會(huì)通過定期復(fù)盤篩選出復(fù)購(gòu)率高的商品，其選品基本策略是每年根據(jù)消費(fèi)趨勢(shì)、消費(fèi)偏好、消費(fèi)水平以及會(huì)員需求變化等不同維度制定大的品類方向，在大方向框架下每月再選擇適合當(dāng)?shù)禺?dāng)季市場(chǎng)需求的商品，之后每周再進(jìn)行商品復(fù)盤，商品復(fù)購(gòu)率是復(fù)盤時(shí)的核心關(guān)注點(diǎn)，同時(shí)當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)很多同質(zhì)化商品時(shí)，該商品也會(huì)被山姆會(huì)員店做下架處理;有數(shù)據(jù)顯示，在SKU總量不變的情況下，山姆會(huì)員店每年更換的商品比例在30%~40%之間。

  會(huì)員續(xù)卡率是山姆會(huì)員店更加看重的指標(biāo)，通過差異化、高性價(jià)比的商品力及會(huì)員權(quán)益服務(wù)，山姆會(huì)員店2~3年以上會(huì)籍會(huì)員的續(xù)卡率高達(dá)80%;追求高續(xù)卡率說明山姆會(huì)員店更注重消費(fèi)者的長(zhǎng)生命周期價(jià)值，而非短期收益。

  窄賽道導(dǎo)致沖突成為必然

  從山姆會(huì)員店的分析可以看出，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店模式的精髓是精簡(jiǎn)SKU、甄選客群，提升人貨匹配效率，為目標(biāo)消費(fèi)者提供高性價(jià)比的差異化商品及服務(wù)，并通過直采直供、大容量復(fù)合包裝、收會(huì)員費(fèi)等方式提升盈利空間。

  沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在接受媒體采訪時(shí)曾表示，山姆會(huì)員店的成功源自于三個(gè)關(guān)鍵因素：一是清晰定位服務(wù)于城市中高端消費(fèi)能力的家庭，二是善于前瞻性地洞察消費(fèi)者的真實(shí)需求，三是關(guān)注于更好、更有效地服務(wù)目標(biāo)消費(fèi)者。

  倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店基本上鎖定的目標(biāo)消費(fèi)群體均是城市中等收入家庭，而據(jù)波士頓的研究，我國(guó)目前中高收入家庭的數(shù)量不超過7000萬(wàn)。相對(duì)而言，這一目標(biāo)消費(fèi)人群較為小眾，而支撐一家會(huì)員店正常運(yùn)營(yíng)的所需會(huì)員數(shù)量在20~30萬(wàn)之間，根據(jù)中產(chǎn)收入、結(jié)婚群體、家庭型消費(fèi)等維度的測(cè)算，一線城市容納的會(huì)員店數(shù)量為3~5家，二線城市最好不要超過3家。因此，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店賽道其實(shí)是一個(gè)窄賽道，市場(chǎng)能容納的門店數(shù)量有限。按照目前各家所公布的開店計(jì)劃，市場(chǎng)將很快觸碰到天花板，進(jìn)而轉(zhuǎn)向整合、出清的震蕩發(fā)展階段。

  從下圖的對(duì)比可知，國(guó)內(nèi)主要倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店同樣走精簡(jiǎn)SKU的路線。但是，SKU的減法容易學(xué)習(xí)，更為關(guān)鍵的是如何為消費(fèi)者提供既滿足需求又具有差異化的高性價(jià)比商品，而這背后對(duì)應(yīng)的是企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力以及個(gè)性化商品的開發(fā)能力。很多后起新秀模仿了山姆會(huì)員店的精簡(jiǎn)SKU，但是短時(shí)間內(nèi)還無法達(dá)到同樣的差異化能力，尤其是持續(xù)穩(wěn)定、大規(guī)模且優(yōu)質(zhì)的差異化商品供應(yīng)能力。

  為了保證商品的差異化，會(huì)員店通常會(huì)采用以下三種辦法：一是與供應(yīng)商簽訂獨(dú)家分銷協(xié)議，形成渠道特供品;二是成為新品首發(fā)渠道，在時(shí)間差上形成獨(dú)家差異化;三是與供應(yīng)商合作開發(fā)自有品牌商品。

  但是，由于各家的目標(biāo)消費(fèi)人群相近、需求相似，導(dǎo)致門店所選商品品類也在趨于同質(zhì)化。而市場(chǎng)上同一品類的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商數(shù)量有限，各家會(huì)員店可能基本上都會(huì)與熱銷商品的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商洽談合作。因此，在會(huì)員店供應(yīng)鏈的供需兩端，各參賽者極力爭(zhēng)奪中等收入家庭群體及優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商便成為一種必然的“常態(tài)”。

  創(chuàng)新差異化是突圍路徑

  對(duì)于后來者，簡(jiǎn)單的模仿很難支撐長(zhǎng)久的發(fā)展。山姆會(huì)員店在回應(yīng)此次“二選一”事件時(shí)也表示商品復(fù)制和同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)會(huì)給行業(yè)和消費(fèi)者帶來傷害，并呼吁行業(yè)應(yīng)該把更多的精力放在創(chuàng)新上。通過創(chuàng)新打造屬于自己的差異化，通過差異化形成供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)壁壘，才是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的根基。

  對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店的參賽者們，一是可以著重思考目標(biāo)消費(fèi)人群上能否有差異化定位，通過分析自身消費(fèi)數(shù)據(jù)，進(jìn)一步細(xì)分消費(fèi)人群，找到更精準(zhǔn)的目標(biāo)客群，并洞察自家消費(fèi)者的核心需求，再圍繞消費(fèi)者需求組織商品和服務(wù)供應(yīng)。

  二是可以加大自有品牌商品的研發(fā)力度，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、包裝外觀等方面打造一條“為會(huì)員而生”的供應(yīng)鏈，形成產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新能力。

  三是可以思考如何在購(gòu)物體驗(yàn)上創(chuàng)造差異化，例如盒馬X會(huì)員店依托阿里菜鳥網(wǎng)絡(luò)的配送能力，為門店周邊20公里內(nèi)的消費(fèi)者提供商品配送到家服務(wù)。

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