2015年，當(dāng)貨拉拉剛剛開始開展內(nèi)地業(yè)務(wù)時(shí)，就遇到了強(qiáng)大的對(duì)手——58快狗。
那一年，58快狗的名字還是“58速運(yùn)”，背靠著58同城的流量出生，天使輪就拿了幾千萬。
而貨拉拉卻遲遲拿不到錢。
這也不能怪資本，那會(huì)我要是投資人，也不敢投貨拉拉。
當(dāng)時(shí)快狗每天的訂單量已經(jīng)破了10萬單。而貨拉拉的日單量，只有2000，還不到快狗的零頭。
不管是業(yè)務(wù)規(guī)模、流量資源還是資本，2015年時(shí)，貨拉拉都無法與快狗抗衡。
但僅僅5年后，2020年時(shí)，貨拉拉的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了54.7%，成為了市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)先者。
而快狗的市場(chǎng)占有率，僅剩下5.4%。只是貨拉拉的零頭。
如今，這個(gè)差距還在持續(xù)拉大，到2022年，貨拉拉穩(wěn)定保持著50%以上的市場(chǎng)份額，而快狗的份額，已經(jīng)進(jìn)一步掉到了3.2%。
我和多位貨運(yùn)行業(yè)的朋友聊天，發(fā)現(xiàn)貨拉拉的取勝，其實(shí)來自于一系列有效的動(dòng)作。
比如在貨車上貼「貨拉拉」的車貼，比如向司機(jī)收取會(huì)員費(fèi)。
但是，
真正的問題是——
貨拉拉做的動(dòng)作，快狗也看得到，它為什么不抄呢?
在被貨拉拉反超前，只要快狗想抄，只要它下決心好好抄一下貨拉拉的動(dòng)作，就完全可以守住自己的領(lǐng)先地位。
但為什么快狗卻從沒有認(rèn)真的抄一下貨拉拉?
在與快狗和貨拉拉的同學(xué)溝通后，我發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵的原因在于——
幫助貨拉拉取勝的動(dòng)作，都是反直覺的，和大多數(shù)從業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)不一致。
過去的經(jīng)驗(yàn)讓快狗一次次遲疑。
而貨拉拉的勝利，則來自于在創(chuàng)始人的帶領(lǐng)下，一次次成功的對(duì)抗了既有的組織經(jīng)驗(yàn)。
01
貨拉拉為什么能贏得最終的勝利?
2015年時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)流行的獲客方式還是補(bǔ)貼。
團(tuán)購的補(bǔ)貼大戰(zhàn)剛剛結(jié)束，滴滴與Uber的補(bǔ)貼大戰(zhàn)剛剛開始。
這也不奇怪。
那時(shí)候大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都在做平臺(tái)。
平臺(tái)就需要有供需兩方。
供給和需求多多益善，供需數(shù)量越多、平臺(tái)越強(qiáng)大。
怎么讓供需雙方都越來越多呢?
從需求來說，大多數(shù)用戶，還是價(jià)格敏感的。
而大多數(shù)供給，不管是拉貨還是拉客，也都是為了掙錢。
補(bǔ)貼，是拉來更多供給、也拉來更多用戶的最有效方式。
但實(shí)際上，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)58快狗補(bǔ)貼得熱火朝天時(shí)，讓貨拉拉后來居上的，卻是另外兩個(gè)動(dòng)作——
第一個(gè)動(dòng)作，是“車貼”。
今天我們看到路上跑過的每輛貨拉拉，車身上都貼著大大的字“拉貨、搬家、運(yùn)大件，就找貨拉拉app”，常常側(cè)面還有個(gè)下載app的二維碼。
這個(gè)東西就是車貼。
車貼，簡(jiǎn)直是對(duì)補(bǔ)貼的“釜底抽薪”，直接讓快狗的補(bǔ)貼補(bǔ)了個(gè)寂寞。
補(bǔ)貼要想有效，用戶至少要先比價(jià)。
雖然也有價(jià)格敏感的用戶，叫個(gè)貨運(yùn)，會(huì)先花時(shí)間認(rèn)認(rèn)真真做功課，比較一下價(jià)格。
但是，這樣的用戶畢竟是少數(shù)。
更多用戶的行為方式是——
有個(gè)需求，要“拉貨”。
用戶乍一想，如果知道“貨拉拉”和“快狗”都能拉貨，就會(huì)兩家都看一眼，比較一下價(jià)格。
如果兩家都想不起來，用戶會(huì)去百度搜索一下，兩家都有機(jī)會(huì)出現(xiàn)，也至少都能被看一眼價(jià)格。
怕的是用戶只能想起“貨拉拉”，根本想不起來快狗，快狗補(bǔ)貼再猛、價(jià)格再低都沒用，用戶根本看不到。
用戶有需求時(shí)，能不能第一時(shí)間想起你，就是所謂“用戶心智”。
比如，
我一說“收禮”，你就會(huì)想起“腦白金”。
我一說“去屑”，你就會(huì)想起“海飛絲”。
我一說“好空調(diào)”，你就會(huì)脫口而出“格力造”。
這東西就是心智。
建立用戶心智、讓用戶“第一時(shí)間想起自己”的動(dòng)作，就是“品牌投放”。
你得不斷讓用戶看到“拉貨搬家，就找貨拉拉”。
不斷重復(fù)，才能讓越來越多的用戶記住、甚至脫口而出。
而車貼，就是最便宜的品牌投放方式。
畢竟貨車們每天都在路上跑，這是無數(shù)次的免費(fèi)曝光。
于是，
貨拉拉的車貼，讓越來越多的用戶一想起“拉貨搬家”，只能想起“貨拉拉”。
快狗再補(bǔ)貼也白搭。
第二個(gè)動(dòng)作，是找司機(jī)收“押金”和“會(huì)員費(fèi)”。
這個(gè)有點(diǎn)反常識(shí)。
正常做平臺(tái)，肯定希望司機(jī)多多益善，要讓司機(jī)先免費(fèi)入駐，甚至不惜給司機(jī)入駐紅包。
但貨拉拉不僅不給紅包。
還讓想入駐的司機(jī)交“押金”。
司機(jī)要想訂單多，還讓他們?cè)谪浝腺I個(gè)“會(huì)員”。
這背后的邏輯是什么呢?
司機(jī)和乘客不同，乘客可以不知道快狗、只知道貨拉拉。
但是貨車司機(jī)們畢竟懂行，能接單掙錢的平臺(tái)肯定都知道。
于是，大多數(shù)司機(jī)，天生就是不堅(jiān)定的“騎墻派”。
在貨拉拉開始收押金和會(huì)員費(fèi)之前，貨運(yùn)平臺(tái)的模式，通常是：
司機(jī)免費(fèi)入駐、免費(fèi)接單，一旦接到了單，平臺(tái)會(huì)從司機(jī)的收入中抽成。
抽成比例，一般在10-15%之間。
乘客支付100元，司機(jī)到手85，平臺(tái)拿走15塊錢。
大多數(shù)的司機(jī)們會(huì)把貨拉拉和快狗都注冊(cè)上。
今天哪一家單好、哪家有補(bǔ)貼、抽成低，就拉哪家的活兒。
司機(jī)跟著補(bǔ)貼搖擺。
但是，貨拉拉要求每個(gè)司機(jī)入駐必須交押金，鼓勵(lì)司機(jī)買會(huì)員。
買了會(huì)員后，貨拉拉不再對(duì)司機(jī)訂單進(jìn)行抽成。
乘客支付100元，司機(jī)就到手100元。
當(dāng)司機(jī)沒買會(huì)員時(shí)，會(huì)在貨拉拉與快狗的抽成之間比較。
然而，一旦司機(jī)買了貨拉拉的會(huì)員，就會(huì)徹底變成“貨拉拉的司機(jī)”。
快狗再怎么補(bǔ)貼，你總不能對(duì)司機(jī)都0抽成吧?
0抽成，快狗就徹底白干了，根本不會(huì)有收入養(yǎng)活團(tuán)隊(duì)、覆蓋獲客成本。
但是，只要不把抽成降到0，就不可能從貨拉拉手里，把司機(jī)搶回來。
雖然，找司機(jī)收押金、賣會(huì)員，難免讓貨拉拉獲取司機(jī)更難。
但是，一旦司機(jī)們給貨拉拉交押金、買會(huì)員，就幾乎不可能再被快狗的補(bǔ)貼搶走。
而且，這些買會(huì)員交押金的司機(jī)，常常是最勤快、服務(wù)最好的司機(jī)——
越好的司機(jī)，每天拉活越努力，單量才會(huì)大。
這些大單量的司機(jī)自己一算賬，會(huì)員費(fèi)是小錢，省掉的抽成才是大錢。
買了會(huì)員，遠(yuǎn)比之前的抽成劃算。
而且會(huì)員費(fèi)一交，司機(jī)的心態(tài)也變了，更會(huì)想著“我要多接單、好好干，把會(huì)員費(fèi)掙回來!”
于是，
會(huì)員費(fèi)，幫助貨拉拉篩出了最好的一批司機(jī)。
也讓這些司機(jī)在貨拉拉與快狗之間做了“二選一”。
貨拉拉的司機(jī)，快狗靠補(bǔ)貼很難搶走。
快狗上的司機(jī)，卻都是騎墻派，越是優(yōu)秀的，越是容易被貨拉拉搶走。
久而久之，
貨拉拉的司機(jī)越來越多，因?yàn)閾屪吡烁玫乃緳C(jī)，貨拉拉上司機(jī)的服務(wù)也好過快狗。
車貼加上會(huì)員費(fèi)，讓快狗在乘客端和司機(jī)端的補(bǔ)貼，同時(shí)失效。
這些動(dòng)作也幫助貨拉拉在幾年內(nèi)，快速超過了快狗，成為了市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。
02
車貼、會(huì)員費(fèi)這么簡(jiǎn)單的動(dòng)作，快狗一直看得到，為什么不跟進(jìn)?
其實(shí)快狗不是沒嘗試，在被貨拉拉反超前，快狗嘗試了很多次，只是每一次都沒能堅(jiān)持。
比如：快狗在2018年之前，嘗試過兩次車貼。
只不過，每一次都沒能堅(jiān)持超過半年，就又放棄，回到了補(bǔ)貼的老路。
直到市場(chǎng)份額被貨拉拉反超，快狗的態(tài)度，才真正扭轉(zhuǎn)，開始認(rèn)真抄起了貨拉拉的動(dòng)作。
核心的原因，是每個(gè)動(dòng)作總要先付出成本、直到堅(jiān)持到效果出現(xiàn)，才會(huì)真正有效。
而“快狗團(tuán)隊(duì)在經(jīng)驗(yàn)上不相信車貼會(huì)有效”，快狗也沒有能力使得團(tuán)隊(duì)相信。
于是，團(tuán)隊(duì)總是不能支付足夠的成本，堅(jiān)持到看到效果。既然沒有效果，團(tuán)隊(duì)也就更不相信。
要說貼車貼有多難呢?
其實(shí)并不是特別難。主要有兩個(gè)難點(diǎn)：
一方面，貼起來麻煩;另一方面，見效周期很長。
第一，貼好車貼，還是很麻煩的。
貨運(yùn)車型眾多，車貼要想完美貼合車型，需要定制。
而且，貼好車貼也不容易。
能把車貼貼平整、沒有氣泡，咋也得練習(xí)個(gè)幾十輛車。
貨拉拉的車貼，為了更吸引用戶的注意力，字還特意設(shè)計(jì)成了傾斜的，就更難貼好。
而且，也找不到那么多成熟的“貼手”。
貨拉拉剛開始貼車貼時(shí)，找了不少廣告公司的人，他們有貼廣告的經(jīng)驗(yàn)。
但是，畢竟車貼量大、廣告公司能找來的人還是不夠。
很多車貼，還是得貨拉拉的員工自己上。
在不少城市，貨拉拉的城市經(jīng)理，親手貼了這個(gè)城市30%以上的貨車。
第二，車貼的見效周期很長，遠(yuǎn)比補(bǔ)貼長。
車貼這樣的品牌動(dòng)作，本來就很難追蹤效果：用戶看到車貼、去各種渠道下載了貨拉拉——可是，到底哪些用戶是因?yàn)檐囐N而來?哪些是渠道本來就能帶來的用戶?根本無法區(qū)分。
車貼的效果只能從整體的增量上觀察。
然而，要想看到車貼帶來的整體增量，需要的時(shí)間太長了——
光貼幾輛車，看到的人太少，根本不會(huì)有效果。
只有在一個(gè)城市里，看到車貼的人足夠多。
同一個(gè)人也看到足夠多次。
“拉貨搬家，就找貨拉拉”才會(huì)被記住。
等到這個(gè)人有需求時(shí)，才會(huì)在貨拉拉上下單。
貼車，貼夠數(shù)量，需要時(shí)間。
被用戶看到、記住，需要時(shí)間。
等待用戶需求到來的一刻，也需要時(shí)間。
當(dāng)貨拉拉開始在頭幾個(gè)城市貼車貼時(shí)，從開始貼到看到效果，花了大半年。
后來貨拉拉總結(jié)，一個(gè)城市怎么也得貼超過1000輛貨車，才能看到效果。
相比之下，補(bǔ)貼的見效周期就快太多了。
直接針對(duì)有需求、已經(jīng)在尋找服務(wù)的用戶，幾乎是一補(bǔ)貼，就能來訂單。
車貼這樣做起來又麻煩、又辛苦、又遲遲看不到效果的事，實(shí)在是太反人性了。
何況不管是貨拉拉還是快狗的員工，誰都沒貼過車貼、誰也不知道車貼到底有沒有效果。
經(jīng)歷了當(dāng)年的各種補(bǔ)貼大戰(zhàn)，員工們的經(jīng)驗(yàn)還是“補(bǔ)貼拿單”。
對(duì)于車貼，都是不信的。
哪怕快狗的決策者想得是清楚的，在團(tuán)隊(duì)的“不相信”面前，也很難把車貼推下來——
管理者如果強(qiáng)推，團(tuán)隊(duì)一開始也會(huì)配合管理者“試試看”。
但只要管理者不能讓團(tuán)隊(duì)馬上看到效果，團(tuán)隊(duì)就會(huì)覺得“你看我就說果然沒效果吧!”難免干得越來越糊弄、越來越偷懶。
動(dòng)作一旦變形，也就越來越不可能看到效果。
也越來越難堅(jiān)持到看到效果的時(shí)間。
于是，
當(dāng)快狗第一次看到貨拉拉的車貼，開始跟進(jìn)時(shí)，他們也是看到了對(duì)手的動(dòng)作，想試試看效果如何。
但是，貼了半年沒效果。
團(tuán)隊(duì)就放棄了，覺得“貨拉拉肯定也沒效果”。
放棄之后，又過了半年，看到貨拉拉車貼貼得越來越猛、越來越多。
快狗難免有點(diǎn)慌。
又試了一次，同樣還是看不到效果、沒堅(jiān)持到半年，又放棄。
就這樣，白白錯(cuò)過了時(shí)機(jī)。
快狗關(guān)于“押金”和“會(huì)員費(fèi)”的嘗試，也同樣因?yàn)椤皥F(tuán)隊(duì)在經(jīng)驗(yàn)上不信”而失敗。
也同樣嘗試了兩次。
其中一次，是在天津做試點(diǎn)。
要求所有司機(jī)必須交押金才能拉活兒。
那會(huì)正趕上天津的需求高峰。
瞬間運(yùn)力減半。
天津團(tuán)隊(duì)直接不干了——你再這樣嘗試，我的單量咋整?
長期效果還沒看到，眼下的代價(jià)卻是無比明顯。
在團(tuán)隊(duì)的堅(jiān)決抵抗下，快狗的管理層也沒能堅(jiān)持。
只能回到不收押金的模式。
于是，當(dāng)貨拉拉已經(jīng)在通過車貼和會(huì)員費(fèi)的方式，讓快狗的補(bǔ)貼越來越無效時(shí)，快狗還在“如何更好的補(bǔ)貼”上糾結(jié)。
當(dāng)時(shí)快狗的同學(xué)說過一句話——
“跟貨拉拉打補(bǔ)貼，會(huì)賠;不跟貨拉拉打補(bǔ)貼，會(huì)死!”
他們實(shí)在想不通，該怎樣拿補(bǔ)貼去與貨拉拉的“車貼”和“會(huì)員費(fèi)”抗衡。
03
業(yè)務(wù)前進(jìn)，需要與“組織經(jīng)驗(yàn)”的持續(xù)對(duì)抗!
其實(shí)，快狗遇到的問題，是一個(gè)策略轉(zhuǎn)型的問題。
需要從“補(bǔ)貼”為主的策略，轉(zhuǎn)向“車貼”+“會(huì)員費(fèi)”的策略。
快狗遇到的困難，也和很多企業(yè)“轉(zhuǎn)型”時(shí)遇到的困難一樣——
管理者想清楚了新的策略。
但是團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，還停留在過去的行為，還在沿著過去的軌道前進(jìn)。
組織經(jīng)驗(yàn)成為了轉(zhuǎn)型的阻力。
如何才能成功把團(tuán)隊(duì)的行為扭轉(zhuǎn)過來呢?
我總結(jié)，企業(yè)要擺脫過去的行動(dòng)方式，進(jìn)入新的行動(dòng)，要同時(shí)滿足三個(gè)條件：
第一，道理上明白。
道理上不懂，團(tuán)隊(duì)肯定不會(huì)去做。
第二，真的能做到。
團(tuán)隊(duì)道理上懂了，做不到，也不行。
第三，經(jīng)驗(yàn)上相信。
團(tuán)隊(duì)要真的相信這樣做能成功、對(duì)自己有好處，才會(huì)用心做、持續(xù)做。
現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)管理者希望改變團(tuán)隊(duì)行動(dòng)方式時(shí)，常常只會(huì)從道理上說服。
這并不能讓團(tuán)隊(duì)真正從“經(jīng)驗(yàn)上相信”。
于是，哪怕你道理上說得再明白，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)真實(shí)的感受是：“老板說的聽起來也挺對(duì)，但我總感覺不對(duì)勁，具體哪兒不對(duì)我也說不上來。”
結(jié)果就是不會(huì)按照“道理”行動(dòng)。
因此，讓團(tuán)隊(duì)“在經(jīng)驗(yàn)上相信”，最重要，但也最難。
當(dāng)想要扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，最常見的做法有什么呢?
最簡(jiǎn)單的，就是讓團(tuán)隊(duì)直接看到舊經(jīng)驗(yàn)的失敗和新經(jīng)驗(yàn)的成功。
比如，
在管理銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，常常會(huì)遇到一種情況。
某個(gè)城市，業(yè)績(jī)一直不好，從一開始就不好。
作為管理者，你明明知道有更好的做法，只要團(tuán)隊(duì)照著做，業(yè)績(jī)一定能提上來，但是團(tuán)隊(duì)就是不做、就是做不到位。
你和他說：“你看某某城市，業(yè)績(jī)是你們的三倍。”
他會(huì)說：“我們是北方、它是南方，北方冬天這么冷，客戶都不出門，我們這幾個(gè)月業(yè)績(jī)肯定不好。”
到了春天，你再和他說：“現(xiàn)在天不冷了，你們業(yè)績(jī)還是比人家差三倍呀!”
他會(huì)換個(gè)理由：“它是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，我們這兒經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，居民消費(fèi)不旺，那就是賣不動(dòng)嘛!”
本質(zhì)上，你遇到的問題是個(gè)“組織經(jīng)驗(yàn)”問題。
這個(gè)城市的團(tuán)隊(duì)，從一開始業(yè)績(jī)就沒好過，他們形成了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)“這個(gè)城市業(yè)績(jī)就是不會(huì)好”。
你不管再拿它和誰比較，他們總能找到一個(gè)外部的理由，證明自己的經(jīng)驗(yàn)，拒絕接受改變。
此時(shí)，作為管理者，有效的辦法就是：
從那個(gè)業(yè)績(jī)更好的城市，調(diào)幾個(gè)銷冠過去。
同樣城市、同樣時(shí)間、做同樣的業(yè)務(wù)。
讓這個(gè)城市的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，看到殘酷的現(xiàn)實(shí)——一切條件都一樣，別的銷售就是能做到你們?nèi)兜臉I(yè)績(jī)!不是城市不好，就是你們幾個(gè)做得不行!
在銷售管理中，這是個(gè)“打臉行動(dòng)”。
被打過臉，團(tuán)隊(duì)過去的錯(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)才會(huì)被扭轉(zhuǎn)。
他們才會(huì)開始有行為上改變的動(dòng)力。
才可能開始學(xué)習(xí)先進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作經(jīng)驗(yàn)。
但是，“打臉行動(dòng)”的特點(diǎn)是：
不需要本地團(tuán)隊(duì)付出什么代價(jià)，他們只要保持過去的行為就行，一點(diǎn)也不麻煩;
而且見效快速，當(dāng)月打臉，月底就能聽到巴掌響，下個(gè)月就能扭轉(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)。
而一旦涉及到貨拉拉的“車貼”這種動(dòng)作：團(tuán)隊(duì)執(zhí)行麻煩、同時(shí)見效周期又長的事兒，改變經(jīng)驗(yàn)就會(huì)變得很難。
像跟司機(jī)收會(huì)員費(fèi)這種動(dòng)作，傷害現(xiàn)有地推團(tuán)隊(duì)利益，甚至于一開始數(shù)據(jù)還會(huì)下降的，就更難。
此時(shí)，沒有別的辦法，唯一可能成功的，就是創(chuàng)始人力排眾議的堅(jiān)持。
需要?jiǎng)?chuàng)始人堅(jiān)決的堅(jiān)持，用全部力量保證動(dòng)作到位，直到勝利到來。
只有堅(jiān)持到團(tuán)隊(duì)看到勝利，勝利的事實(shí)扭轉(zhuǎn)了團(tuán)隊(duì)過往的經(jīng)驗(yàn)，團(tuán)隊(duì)才會(huì)開始自發(fā)沿著新的道路持續(xù)做下去、越做越好!
04
貨拉拉為什么能成功推行“車貼”與“會(huì)員費(fèi)”?
在決定推行車貼時(shí)，貨拉拉是怎么做的呢?
貨拉拉簡(jiǎn)直可以說是車貼的普及者。
在貨拉拉之前，2015年時(shí)，車貼在馬路上還不常見。
但是貨拉拉的老板周勝馥，卻很熟悉用車貼推廣的方式。
因?yàn)樗?jīng)是個(gè)職業(yè)賭徒，在澳門的賭場(chǎng)，很多迎賓的車上都貼著車貼——“澳門威尼斯人XXXXXX”。
沿著車貼的路徑往下想一想，不難想清楚：
車貼是最便宜的品牌動(dòng)作，品牌的動(dòng)作如果成功，效果會(huì)遠(yuǎn)大于補(bǔ)貼——
同樣配置的空調(diào)，格力就是賣得比美的貴，貴得沒道理。就是因?yàn)楦窳φ碱I(lǐng)了“好空調(diào)”的用戶心智，很多消費(fèi)者根本不會(huì)給美的參與比價(jià)的機(jī)會(huì)。
但是，想清楚了邏輯，要下定決心也還是難的。
在有錢時(shí)，他面前有兩條路：一條路是穩(wěn)扎穩(wěn)打，努力把補(bǔ)貼做得比快狗好;另一條路是直奔最優(yōu)路線，車貼+會(huì)員。
但是，資本沒給他選擇的空間。
補(bǔ)貼拼的是預(yù)算，當(dāng)快狗天使輪就融了幾千萬，而貨拉拉遲遲融不到錢，甚至一度連業(yè)務(wù)都很難維持時(shí)——
補(bǔ)貼根本沒得玩兒，只能直奔最優(yōu)路線。
然而哪怕他想清楚了，也跟團(tuán)隊(duì)說明白了，團(tuán)隊(duì)還是無法相信——“你說得聽起來沒毛病，可是誰都沒貼過車貼，結(jié)果真會(huì)好嗎?”
在決定大幅度縮減線上投放，主做車貼時(shí)，團(tuán)隊(duì)不同意。
這種時(shí)候，哪怕是老板，命令也是不管用的。大家跟著你、聽你的，是因?yàn)閷?duì)你有信心，大家可以勉強(qiáng)聽你幾個(gè)月，但是萬一時(shí)間久了、結(jié)果不好、團(tuán)隊(duì)信心崩塌，誰也不可能留住團(tuán)隊(duì)。
于是，周勝馥請(qǐng)求團(tuán)隊(duì)：“給我一年時(shí)間。”
同樣的情景，也曾經(jīng)發(fā)生在鏈家的創(chuàng)始人左暉決定做“真房源”的那一刻，團(tuán)隊(duì)不同意，左暉說：“請(qǐng)大家給我100天。”
在老板的請(qǐng)求下，團(tuán)隊(duì)給了車貼一年的時(shí)間。
然而光有時(shí)間還不夠，動(dòng)作還必須到位。
周勝馥知道，動(dòng)作不到位，結(jié)果根本不會(huì)到來。
不管團(tuán)隊(duì)信不信，動(dòng)作都得先到位，最后才可能勝利，只有實(shí)打?qū)嵉膭倮趴赡芘まD(zhuǎn)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，讓團(tuán)隊(duì)真正相信。
于是，從決定貼車貼的一開始，就是強(qiáng)執(zhí)行。
一方面，要提要求下去。可是人都是懶的，難免有惰性。
另一方面，要做好監(jiān)督，必須有外力，保證每一張車貼切實(shí)的貼好。
這個(gè)監(jiān)督者，必須同樣足夠堅(jiān)定、必須擁有足夠的權(quán)威，周勝馥安排的監(jiān)督者是自己的親弟弟，也是貨拉拉的一線高管。
周勝馥的弟弟，也一直管理著監(jiān)督車貼的工作，直到今天。
最終，在艱苦的大半年后，在經(jīng)歷了單量一開始的下滑，每天的訂單從2000掉到1000之后。
車貼的效果出現(xiàn)，貨拉拉的單量，開始快速增長。
團(tuán)隊(duì)也扭轉(zhuǎn)了過去的經(jīng)驗(yàn)——原來，除了補(bǔ)貼獲客，車貼一樣能獲客!而且成本更低、效率更高!
舊的組織經(jīng)驗(yàn)被扭轉(zhuǎn)，新的組織經(jīng)驗(yàn)形成。
此后，“海量車貼”成為了貨拉拉的核心策略。
不僅大量的乘客，會(huì)因?yàn)榭吹杰囐N而來。大量的司機(jī)，也因?yàn)檐囐N入駐了貨拉拉。
在很多農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，門口能看到一整排無比壯觀的“拉貨搬家，就找貨拉拉”。
而同時(shí)期，快狗是怎么做的呢?
快狗貼車貼時(shí)，一開始并沒有監(jiān)督者。
而且，也沒有配套對(duì)司機(jī)的激勵(lì)機(jī)制，比如貼完之后多少天如果車貼還在，能拿多少獎(jiǎng)金。
于是，貼得就沒那么好。
很多貨車，一貼完，轉(zhuǎn)頭就會(huì)被司機(jī)撕掉。
在貨拉拉，監(jiān)督車貼的是老板親弟弟帶領(lǐng)的一級(jí)部門。
而在快狗，監(jiān)督車貼的，只是運(yùn)營下面的小部門，一個(gè)經(jīng)理，帶著幾個(gè)人。
快狗在車貼的形式、內(nèi)容上，也是抄的貨拉拉。
但是抄的姿態(tài)又不對(duì)。
為了快速看到效果，貨拉拉在車貼上加了可以直接下載app的二維碼。
快狗卻把二維碼給刪掉了，他們覺得車在路上跑著，一晃而過，誰會(huì)有時(shí)間掃碼呢?
但其實(shí)，貨車也會(huì)有很多時(shí)候停在路邊。
掃碼的人并不少，特別在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、批發(fā)市場(chǎng)等需求集中的場(chǎng)所，會(huì)有大量的貨車搬貨時(shí)停在路邊。
而且，品牌動(dòng)作，后來者哪怕抄，也不能原封不動(dòng)的抄。
因?yàn)椤坝脩舻男闹鞘桥潘摹保粋€(gè)需求，只會(huì)記住一個(gè)品牌。
快狗本身就跟進(jìn)晚了，車貼數(shù)量不如貨拉拉，用戶們看到貨拉拉，已經(jīng)記住“拉貨搬家，就找貨拉拉”了。后來者如果再重復(fù)“拉貨、搬家、運(yùn)東西，就找快狗打車”，基本很難被記住，也就不會(huì)有效果。
后發(fā)品牌要讓大家記住，必須凸顯出差異。
可以被記住的只能是“快狗為什么比貨拉拉好?更值得選擇?”
是“拉貨更快叫快狗”?“搬家貼心叫快狗”?還是“省錢叫快狗”?
這個(gè)問題，快狗很多年都沒有想明白。
核心原因還是團(tuán)隊(duì)在做車貼時(shí)不夠相信，自然就不可能用心。
本來，快狗作為后發(fā)者，面對(duì)路上已經(jīng)數(shù)量眾多的貨拉拉，要看到自家車貼的效果就會(huì)更難、更慢，結(jié)果它們?cè)趧?dòng)作上還想不清楚、執(zhí)行不到位，幾乎注定了不可能成功看到效果。
也就更不可能和既有的組織經(jīng)驗(yàn)對(duì)抗。
于是，不管試了幾次，快狗依然相信只有補(bǔ)貼才是最有效的增長動(dòng)作。
而快狗之所以做得這么猶猶豫豫，背后的一個(gè)原因，也是因?yàn)槊刻煸诠芾砜旃返模⒉皇侵軇兖ミ@樣的創(chuàng)始人，而是“58到家”招募的職業(yè)經(jīng)理人。
快狗只是58到家下的一條業(yè)務(wù)線，快狗的負(fù)責(zé)人，一直是職業(yè)經(jīng)理人。
而且三年時(shí)間，換了四個(gè)。
每任職業(yè)經(jīng)理人的生存期，都不足以堅(jiān)持到看到車貼的效果。
哪怕這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人有決心，他也不敢輕易挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。
因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人不是真正的老板，他是隨時(shí)可以被干掉的，他必須拿出業(yè)績(jī)才能活下去。
而對(duì)于每一任職業(yè)經(jīng)理人。
他是新人，可是被他管理的團(tuán)隊(duì)都是老員工。
一旦挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)、讓自己失去了團(tuán)隊(duì)的支持，他也就不再可能拿到業(yè)績(jī)，幾乎必然活不下去。
于是，
當(dāng)團(tuán)隊(duì)看不到效果，對(duì)車貼失去耐心時(shí)，快狗的職業(yè)經(jīng)理人只能退讓。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)抱怨收司機(jī)押金影響了單量、增加了業(yè)務(wù)難度，堅(jiān)決抵抗時(shí)，快狗的職業(yè)經(jīng)理人，還是只能退讓。
相比之下，
在貨拉拉收押金遇到團(tuán)隊(duì)有人不相信、消極執(zhí)行時(shí)，貨拉拉的選擇是換掉這些人，從此貨拉拉的地面團(tuán)隊(duì)只招行業(yè)新人。
當(dāng)快狗看到貨拉拉超越自己，被貨拉拉成功“打臉”，終于相信車貼和會(huì)員費(fèi)的策略有效，決定跟進(jìn)時(shí)，為時(shí)已晚。
經(jīng)驗(yàn)的扭轉(zhuǎn)來得太遲了。
那時(shí)的快狗，已經(jīng)失去了曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)和先機(jī)。
貨拉拉也已經(jīng)不可戰(zhàn)勝。
而車貼+會(huì)員，早已成為了貨拉拉內(nèi)部共識(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)。
在開始做網(wǎng)約車業(yè)務(wù)時(shí)，貨拉拉在客運(yùn)市場(chǎng)，重復(fù)了與貨運(yùn)同樣的套路，并快速實(shí)現(xiàn)了盈利。
05
最后
每個(gè)新業(yè)務(wù)，都很難在一開始時(shí)，就找到全部對(duì)的動(dòng)作。
就像貨拉拉在業(yè)務(wù)開始時(shí)，靠的也是投放和補(bǔ)貼。
但是，最終決定一個(gè)企業(yè)，能否持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵，是每當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)新的有效策略時(shí)，能否快速的做到、快速跟上。
這是連續(xù)不斷的轉(zhuǎn)換策略，挑戰(zhàn)組織經(jīng)驗(yàn)的過程。
要想做到，創(chuàng)始人必須首先想清楚。
但是，僅僅想清楚并不管用，還要讓團(tuán)隊(duì)做到。
此刻，既有組織的經(jīng)驗(yàn)，常常成為了最大的阻礙——團(tuán)隊(duì)總是傾向于重復(fù)過去的路徑，抗拒新動(dòng)作。只有企業(yè)家能看到，重復(fù)過去的路徑最后只會(huì)是死路一條。
因此，
每當(dāng)企業(yè)發(fā)展、特別是轉(zhuǎn)型時(shí)，創(chuàng)始人真正要做的，就是建立組織的新經(jīng)驗(yàn)，扭轉(zhuǎn)舊經(jīng)驗(yàn)。
而要想改變組織經(jīng)驗(yàn)，只有一個(gè)辦法，就是控制動(dòng)作、帶著團(tuán)隊(duì)持續(xù)完成正確的動(dòng)作，直到成功到來，重塑組織的經(jīng)驗(yàn)。
過程中，創(chuàng)始人注定是孤獨(dú)的。
他常常是新策略唯一的堅(jiān)信者，團(tuán)隊(duì)會(huì)成為他的敵人。
然而，只有熬過一次次的孤獨(dú)，一次次的孤注一擲，將新的組織經(jīng)驗(yàn)建成，團(tuán)隊(duì)才會(huì)相信新的動(dòng)作有效。
新的動(dòng)作，才會(huì)被團(tuán)隊(duì)自發(fā)堅(jiān)持，越做越好。
在貨拉拉，高管們很注意組織經(jīng)驗(yàn)的建設(shè)。
不僅僅是對(duì)于車貼的一意孤行。
今天，貨拉拉的COO，在所有會(huì)議上，面對(duì)不同的參會(huì)者，都在重復(fù)問三個(gè)同樣的問題。
這三個(gè)問題是——
你做的業(yè)務(wù)，哪些地方好?哪些地方不好?
好的為什么好?不好的為什么不好?
怎樣讓好的更好?讓不好的變好?
這樣持之以恒的重復(fù)，也是在建立新的組織經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，規(guī)范團(tuán)隊(duì)的思考方式和工作方法。
因?yàn)镃OO的重復(fù)和堅(jiān)持，
久而久之，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都會(huì)在管理者的壓力下，開始“分析結(jié)果背后的原因”，并“找到復(fù)制好結(jié)果的手段”。
當(dāng)這樣的思考方式，讓每個(gè)人體驗(yàn)到進(jìn)步與成功時(shí)。
“這個(gè)方法是有效的、能夠帶來成功”，也會(huì)變成新的組織經(jīng)驗(yàn)，被所有人堅(jiān)持下去。
有趣的是，一次次老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得勝利的經(jīng)驗(yàn)，最終幫助貨拉拉建立了另一個(gè)組織經(jīng)驗(yàn)：老板是天才，老板會(huì)帶著貨拉拉持續(xù)取得成功。
對(duì)老板的相信，使得更多由上至下的動(dòng)作得以越來越快的落地。
而組織經(jīng)驗(yàn)，不僅僅塑造了企業(yè)，也會(huì)塑造企業(yè)中的每個(gè)人。
貨拉拉孕育出了一幫做事認(rèn)真的經(jīng)營者——
這些人是數(shù)據(jù)導(dǎo)向的，他們相信不需要太過關(guān)注競(jìng)品，只要不斷做出對(duì)的動(dòng)作，你的速度只要足夠快，就誰都無法追上，一定能取得最終的成功。
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