在最近的財報季，安能物流交出了上市以來“最好的”半年報成績。報告顯示，2023年上半年安能物流實現營業總收入45.5億元，同比增長9.9%;毛利5.52億元，同比大增101.5%。

  此時，距離秦興華帶領安能物流開啟品牌戰略轉型，剛好一周年。

  如果這份新的“成績單”是結果，那么品牌戰略轉型可能就是一年前開啟的因緣。在整個零擔快運行業形勢風云變幻之際，作者深剖安能過去一年以來做對了什么?

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  戰略重塑，以品質立品牌

  自2022年9月開始，安能物流這場內部重塑與革新中，最為重要的就是將公司的戰略方向從“規模擴張”轉向以“品質+利潤”為核心的品牌戰略。

  從此次財報數據來看，品質和利潤方面的改善，成效顯著。體現服務品質的指標方面，上半年安能物流全程時效兌現率同比增加11.5%，運單時長同比縮短10.1%，十萬件遺失率、十萬件破損率、十萬票投訴率等全線大幅優化，服務品質持續向好。客戶體驗向好帶來了終端客戶數的顯著提升，財報顯示，2023年上半年安能終端客戶數超500萬個，較2022年上半年增加70萬。

  客戶體驗提升的同時，安能的利潤也在同步修復，財報顯示，安能物流上半年毛利同比大增101.5%，格外值得注意的是，安能物流2023年上半年經調整稅前利潤達到3.14億元，經調整稅前利潤率達6.9%，同比扭虧為盈

  還有一個值得關注的是成本管控方面，據了解，上半年安能自營分撥總數減少至94個，但其中核心樞紐由12個增加至34個。過去一年以來，安能正逐步推進分撥結構優化升級，關閉若干效率低下的小型分撥，聚焦千噸級主樞紐的打造，進而降低中轉頻次，提升直達線路占比。這一舉措不僅幫助降低運單時長，促進全程時效達成，同時分撥連通率獲得提升，中轉頻次明顯下降，運營成本顯著優化。

  經過這一年改革之后，隨著利潤與品質的持續提升，也讓安能能夠持續攻入原本由直營式快運網絡把持的高端貨運市場，同時，依靠對成本的極致管控也可獲得挑戰區域和專線型企業的成本優勢。

  體現在財報數據中，安能上半年零擔服務單價847元/噸，同比上升10.6%，定價能力進一步強化;零擔貨量規模為533萬噸，保持穩定。這里值得注意的是每票均重94公斤，同比下降15公斤，這是安能主動出清無效貨量的結果，迷你小票和小票零擔等中高毛利產品總量持續增長，并同步帶動總票數增長14.6%，公司貨源結構持續調優。

  管控成本、提升服務，以利潤和品質為戰略導向的安能在轉型路上持續深化。加之安能本身在國內全網型加盟制快運企業中已經積累了優勢，規模和品質的疊加優勢令其更有機會捕捉行業中長期的增長趨勢。

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  敢為人先，守擂“快運之王”

  其實安能物流此番大刀闊斧地轉型，多少有些令人意外。

  畢竟，在外界看來，安能物流在快運行業首創加盟制，通過創新的商業模式一路逆襲不少零擔快運老大哥們，也是為數不多的扛住過快遞業務試錯的公司，這幾年穩坐國內規模最大的全網型加盟制快運網絡首位，2021年雙11成功上市、問鼎“港股快運第一股”……從整個零擔快運行業來看，安能發展勢頭不錯。

  在此背景下，為什么安能物流要在行業內第一個發起變革，提出戰略轉型?

  “就像偉大的藝術家或多產的發明家內心的動力一樣，高瞻遠矚公司追求進步的驅動力就在公司內部，在公司的上層和公司的每一個員工心里，向外和向前推動。”在《基業長青》一書中指出，高瞻遠矚公司的遠見卓識無一例外來自內心的驅使。

  或許對于安能亦然。

  今年6月28日，安能物流在西安舉辦了十三周年慶典暨2023網絡大會。在來自全國各地的5000多名安能網點負責人和員工，以及包括物流指聞在內的媒體面前，秦興華發表了演講，他從經濟環境、行業格局帶來的巨大不確定性以及企業自身發展面臨的問題這三個角度，首次公開地、系統地闡釋了安能物流過去一年為何要變。

  “零擔行業一場圍繞顧客和顧客價值的創造與交付而展開的競爭正在形成，一場打破傳統競爭規則和勾勒新的競爭藍圖的經營模式也正在形成，如果我們不理解、不調整、不變革，我們就會被淘汰。”秦興華擲地有聲的演講發言，讓這種內心的驅使，清晰地傳導給網絡大會現場每個人。

  從外部觀察來看，伴隨國內整體經濟復蘇后的不穩定性、復雜的國際貿易環境背后的供應鏈挑戰，零擔行業的貨量增速逐漸放緩。隨之而來的，以單純追求貨量規模增長為核心的經營和管理模式無以為繼。零擔行業基本面已經發生改變，零擔市場逐漸從增量市場競爭走向階段性存量市場競爭，各個全網型快運企業產品面臨同質化，競爭殘酷而激烈，同時由于片面追求貨量而打價格戰，又對各家企業的利潤形成反噬。

  在此背景下，秦興華提出，安能要從同質化競爭中走出差異化路線，以品質和利潤為核心，做深而不是做多：向深死磕，聚焦零擔快運領域，持續不斷深挖，直到形成肌肉記憶和膝跳反射。

  這里有個前提，零擔行業一直以來都被視作一個規模達1.5萬億的巨大市場、同時又是相對分散的行業，對比快遞來說行業尚未成熟，而“以追求貨量增長為核心的經營和管理模式”不僅是安能過去十多年來后發至上的重要砝碼之一，也幾乎成為至今相當長一段時間內零擔快運企業發展的不二法門。

  安能這一次不僅是徹底拋棄過去的路徑依賴，也是行業內率先發起變革的企業，拋棄貨量為王，聚集品質和利潤改善，大有引領行業風向標的帶頭大哥范兒。

  對目前正處于整合期向成熟期過渡階段的零擔快運行業來說，過往的發展軌跡難以為繼，誰主動求變，誰就能夠率先破局，在行業變革階段，沖出一條血路。以安能為代表的賽道內頭部企業，以品質求規模，苦修內功，也能推動實現整個行業的良性競爭和高質量發展。

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  構建可持續增長的基礎：組織、網絡與生態

  多方位的信任關系對于安能這場品牌戰略轉型來說，起到至關重要的作用。安能這場變革涵蓋了組織架構調整、成本結構優化、精細管理以及網絡生態建設，打出一套“組合拳”。

  這一系列變革動作下來，安能最終要成為什么樣子呢?

  在十三周年慶的現場，秦興華也揭曉了答案：通過不斷向內深耕，打強組織競爭力，構建可持續的經營增長模式，達到成本最優、品質最好、時效最穩、服務響應最快、網絡覆蓋最密。更進一步，最終讓網點和安能都能實現增長最快和可持續盈利。

  組織能力提升是安能變革的一個重要產出，在變革伊始，秦興華就在內部頒布了《安能組織基本法》，開啟大刀闊斧的組織變革，通過授權、激活、賦能讓一線擁有更多資源，去掉省區層級，設立更貼近客戶的營運區，調整結構，縮短流程，打造扁平化、以客戶價值為導向的組織結構。以上動作為安能的組織能力提升奠定了非常扎實的基礎。

  值得一提的是，新的安能營運區負責人，都是經過重新競聘后上崗的，這也讓一大批沖勁足、有激情和動力的年輕人走上了管理崗位，得到了新的成長和歷練。

  取消強制包倉政策和貨量罰款只是安能網絡生態建設的一部分舉措。安能還推出增量返利政策，同時打造“銷售+運營+客服”一體的“鐵三角”服務，精細化服務網點。讓網點能夠在平臺上可持續賺錢，這是安能持續修煉內功中很重要的一個環節。

  首先，通過渠道營銷變革，打造網絡深度覆蓋：將網絡渠道下沉至鄉鎮、村組級，實現區域深度覆蓋，進而貼近客戶做好服務，提高貨量產出。同時，將服務標準和管理規范下沉至二級網點，將二級網點納入到整體的管理和服務賦能的范圍，指導一級網點對二級進行合理定價。

  其次，安能還協助網點進行客戶開發，提升終端營銷能力，助力網點創收，創造更好的顧客價值體驗。通過規范網點行為，提升品質、時效、服務水平，實現更為標準化、精細化的管理和動作。

  以經營和運營為發力點，以鐵三角為終端服務保障，以網絡深度布局為抓手，最終，安能要打造一個以客戶為導向的“大中臺、小前臺、富生態”的組織形態。

  筆者曾與一位安能物流的加盟商深度交流過，他出身于一家直營快運品牌，他直言，當時選擇安能并不是因為品牌、口碑或服務，而是因為“有關系”。但過去幾年，經歷了疫情、宏觀環境的巨大波動以及行業整合，他在安能的加盟網點業績越來越穩定。在安能宣布取消強制包倉、取消貨量罰款等仲裁罰款項條款27項后，他欣喜不已，對整個品牌和組織的認可度大為增長。

  同樣的，這種認可體現在財報上：截至2023年6月底，安能貨運合作商及代理商超過28,000家，頭部貨運合作商留存率98.2%，較去年末提升2.5個百分點。

  對于網點而言，安能這場變革打破了行業常規模式，即是減負，也是賦能。對于安能自身而言，由此管中窺豹，現階段安能正在從管理型組織到服務型組織的方向轉型，戰略轉型的重心是向內而不是向外：向內打破，去重塑內功，重塑經營質量，重塑組織能力，重塑業務增長。

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  結語

  作為零擔快運行業的領頭羊與風向標，安能率行業之先，開啟以“品質+利潤”為核心的品牌戰略轉型，以及讓網點可持續賺錢的戰略決心，無疑會促進整個快運行業回歸良性發展。而安能在持續深度變革下，更多利好效應還將陸續顯現，期待安能實現可持續的高質量增長，未來迎來新一輪價值提升。

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