德邦自從更名后，其發展就一直處于一個尷尬的境地——快遞業務趕不上去，快運業務卻逐漸被趕超。在被京東收購后，兜兜轉轉，德邦又將重心放回自己最擅長的板塊上，并實現一定程度的增長。那么，基于這樣的調整，德邦的快運零擔業務將迎來怎樣的發展局面呢?

  調整重心，重回主業

  10月30日，德邦發布公告，今年前三季度，德邦實現營業收入282.96億元，同比增長11.21%;歸屬于上市公司股東的凈利潤5.17億元，同比增長9.71%。其中，第三季度實現營業收入98.50億元，同比增長1.03%;歸屬于上市公司股東的凈利潤1.84億元，同比減少19.40%。

  再來看2023年前三季度——德邦營業收入254.43億元，同比增加11.51%;歸屬于上市公司股東的凈利潤4.71億元，同比增加44.47%;據2023年上半年財報顯示，2023年上半年德邦實現營業收入156.93億元，同比增長6.03%。其中，德邦快遞業務營業收入為100.21億元，同比增長2.62%;快運業務營業收入為51.22億元，同比增長11.09%。不難發現，德邦快遞營收占總營收的63.8%，快運則只占32.6%。

  從上述數據不難發現，經過深思熟慮后，德邦將業務重心回歸到快運上，并在業務上對快遞、快運進行了重新劃分，盡管營收還是那個營收，只是根據重新定義進行了重新劃分。德邦給出的解釋是，2024年初對各業務板塊的產品歸屬有所調整，2023年年報調整產品分類，將“標準快遞”“特快專遞”等票均重量較低的產品分類為快遞業務，將其他票均重量較高的“大件快遞3.60”“航空大件”等產品分類為快運業務，其他業務分類保持不變。

  因此就出現了低速增長的快遞業務突然下滑、低占比快運營收突然大幅增長的情況。如在快運業務方面，2024年上半年德邦營業收入為184.46億元，同比增長17.54%，其中快運業務營業收入為166.35億元，同比增長21.13%;2024年上半年，快運核心業務3實現貨量603.36萬噸，同比增長7.67%。其他業務主要為倉儲與供應鏈業務，營業收入為7.39億元，同比增長34.28%。

  如在快遞業務方面，2024年上半年德邦快遞營業收入為10.73億元，同比減少23.90%;2024年第三季度快遞收入5.35億，同比下降18.00%;2023年快遞營業收入為27.28億元，同比減少11.22%。

  當然，如此變化讓各方也看到了，德邦最終還是回歸到了原本的主賽道上，在快遞領域兜兜轉轉了6年，不僅沒有取得當初預期的效果，也讓快運業務逐漸被趕超。如今，在不斷的調整中，德邦不僅營收增速加快，利潤也不斷提升。如此一來，2024年前三季度營收以同比增長11.21%也就不足為奇了。

  壓縮成本

  回歸主業的同時，德邦也一直在成本上下功夫。在10月31日舉行的德邦投資者關系活動中，德邦方面對成本費用進行了具體分析，主要包含人工成本、運輸成本、房租成本、折舊攤銷、其他成本等。其中重點介紹了人工成本的降低——該項成本占收入比為37.44%，同比下降2.05個百分點，呈持續下降的趨勢。

  對此，德邦從是那個方面進行了解釋：一是為不斷強化網絡覆蓋能力建設，升級客戶收派服務體驗，德邦在2024年三季度增加了資源投入，提升末端鄉鎮全境覆蓋率。二是德邦積極推動各項精益管理舉措，持續提升各環節人效：在收派環節，德邦持續重視收派人員四輪車占比的提升、收派片區的合理劃分及低效收派員的幫扶，人均收派效率在持續提升;在中轉環節，德邦網絡融合的推進及內部操作流程優化;在運輸環節，德邦通過使用智能駕駛設備、優化線路接駁等方式，降低人車比。三是業務結構的變化，高運費低人工的整車、供應鏈等業務體量提升，進一步拉低人工成本占收入比。

  我們暫且不論上述措施對人工成本的降低效果有多大，不妨看一組數據：據德邦2023年上半年財報顯示，截止2023年6月30日，德邦共有各種用工模式快遞員6.54萬人，這一群體在德邦2023年年度財報中顯示為6.08萬人。截止2024年6月30日，這一群體則進一步減少至5.57萬人。一年左右時間，德邦減少了各種用工模式快遞員近1萬人。這個群體的減少，對于德邦降低人工成本的效果或許更為直觀。

  當然，人工成本并不是德邦最大的支出，運輸成本才是最大開支，占收入比為44.23%，同比上升4.44個百分點。至于其中原因，德邦方面表示核心影響因素是業務結構變化，高運費低人工的網絡融合、整車等業務體量提升，促使運輸成本占收入比同比上升。同時，德邦持續深挖各項降本舉措，如通過雙網融合實現線路拉直，路由優化;不斷升級車型;優化招采模式，實現外購運力、燃油成本的節降等，一定程度上平衡運輸成本的上漲趨勢。

  精耕細作

  當前，中國快運行業已經跨越“廣種薄收”的規模競爭時代，進入了“精耕細作”的下半場，在這個階段中，“高質量增長”成為各家的決勝密鑰。對快運企業而言，如果說精細化管理是上半場競爭的主陣地，那么持續增加銷售資源投入，提升網絡覆蓋面，便成了后期增長的第二戰場。那么，接下來面對如此激烈的競爭市場，德邦會有哪些布局呢?

  據德邦方面表示，下半年德邦在經營策略上將更加側重收入、貨量的增長，核心將圍繞提升產品的競爭力、推進產品分層、銷售能力的建設等方面，主動增加資源的投入，期望實現貨量穩步增長，再通過內部精細化管理推動成本效率、客戶體驗持續改善帶來產品競爭力穩步提升，從而助力收入增長的正向循環。

  第一，針對派送網絡覆蓋、靜態運輸時效等核心競爭力，通過主動的資源投入，快速將能力提升上來，鞏固和提升主營產品的綜合競爭力。首先，針對派送網絡的覆蓋：主要通過末端補貼的方式升級全境派送能力，末端派送覆蓋率的提升，也是響應現有消費的趨勢，能快速提升保有客戶的份額，并促進電商客戶的進一步開發。其次，針對靜態時效能力的改善，核心是加速推進與京東物流快運場地的融合，提升貨量規模，降低中轉次數，從而提升靜態時效能力。除了上述2項核心競爭力提升外，今年德邦對時效履約率、大件上樓等也都進行了專項的提升和改善。以上是對核心能力提升的簡要介紹。

  第二，逐步推進產品分層，讓時效件“更快”，讓經濟件“更優惠”。首先，針對時效件，通過航空、高鐵、汽運靈活干線和直收直派結合的模式，構建當日達、次日達的能力，后續德邦還將持續迭代升級覆蓋的線路及聚焦高頻場景進行重點營銷開發;其次，針對經濟件，德邦針對高公斤段市場推出更具性價比的新產品，同時，運營上結合客戶的需求做相應調整。以上是產品層面規劃布局的簡要介紹。換而言之就是，德邦將持續在產品和服務上做升級：產品方面，全面梳理了高、中、低端產品體系，特別是低端經濟產品上，一方面通過全環節降本讓利客戶;另一方面推出精準大票、特快聯運等產品，下探經濟市場;服務方面，大力改善運營品質，特別是收派及上樓服務，同時也重點投入資源提升了收派服務范圍。

  第三，持續增加銷售資源投入，全面推進德邦銷售轉型。從2021年開始，德邦逐步推進末端門店轉型，提升網點收派功能的屬性，原有的門店銷售功能逐步通過投入專職的銷售人員進行承接，2023年德邦開始加速推進銷售轉型，增加專職銷售人數。同時，德邦在不斷完善銷售管理體系，提升銷售技巧和能力，實現真正的銷售轉型。

  綜上不難發現，德邦通過調整業務重心、優化產品結構等措施成功實現了快運業務的快速增長。未來，德邦應繼續發揮其在快運領域的優勢，并積極探索新的業務領域和增長點。同時，德邦也需要關注市場競爭動態和客戶需求變化，不斷提升服務質量和運營效率，以保持其在行業中的競爭力和市場地位。

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