內卷大時代，常規的營銷和增長，只能拿到及格分。要想在逆境中跑贏大盤，跑贏對手，必須要突破思維局限和認知盲區。今天，我們就來借鑒亞馬遜的增長飛輪，看看和我們傳統商業，能不能擦出逆襲的火花?
01
幾個商業概念
1、什么是營銷漏斗?1989年，美國廣告學者劉易斯最早提出了AIDA模型(了解Awareness、興趣Interest、欲望Desire和行動Action)。這個AIDA模型就是最早的營銷漏斗。營銷漏斗，就是把非客戶分步轉化為客戶的，一個以統計概率和重復記憶為主的漏斗模型。2、什么是增長黑客?增長黑客(包括首席增長官等)，源自美國硅谷。它是指互聯網公司以數據驅動營銷，以技術創新營銷，以行為影響營銷，特別擅長用戶增長。它是一種全新的業績增長思維和技術。增長黑客常用的AARRR模型，本質上是一個把客戶行為數字化的營銷漏斗。3、什么是增長飛輪?增長飛輪，源自亞馬遜創始人貝索斯。它是一個商業模型，指企業的各個業務要素之間相互推動、相互增強，形成一個不斷加速的正向循環。增長飛輪，本質上在內部營銷體系化，結合外部客戶體系化，打造出的一個多向驅動的自增長體系。顯然，增長飛輪，正在逐步取代傳統商業的營銷漏斗和互聯網商業的增長黑客。
02
雙增長飛輪模型
這個雙增長飛輪模型，是我們20年實戰派經驗的方法論總結，包括兩個飛輪：
第一增長飛輪是商業價值驅動的飛輪。包括在企業價值觀和企業家精神的激發下，戰略力、產品力、品牌力三種之間相互推動的正向循環。
第二增長飛輪是經營效率驅動的飛輪。包括在大市場戰略統籌下，大商品經營、全渠道銷售、全域客戶運營三種之間相互推動的正向循環。
03
第一增長飛輪
很多企業老板，就像上私塾或者是自學成才的企業家，不太容易認可還有一個9年制義務教育體系。那我們也有一個類似教育體系的成長體系。我們來看在這個8級企業成長體系下，培育出來的戰略力、產品力、品牌力是什么樣子的?我們先講兩條商業主線：
一是通過價格把產品賣出去;
二是通過價值把價格賣出去。
(一)戰略力自測模型(通用版)
說明：這是戰略力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。戰略是企業的奢侈品，戰術是企業的必需品。當我們只能通過“戰術上的勤奮”來為企業謀得一席生存與發展的時候，那我們就要在運營比拼上下大功夫。至少要經歷：大單品紅利、規模化紅利、強競爭紅利三個階段。當我們在激烈的競爭中，擺脫不了產品客戶的低維同質化競爭時，我們會想起另外一句話：“不要用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰”。此時，我們要追問：我們有沒有核心能力?我們有沒有吃到趨勢紅利?我們有沒有享受模式紅利?我們有沒有競爭優勢?(二)產品力自測模型(通用版)
說明：這是產品力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。就產品力而言，可以簡單粗暴地分為：產品力、商品力、作品力。
產品力，是解決客戶問題的能力;
商品力，是貨渠匹配的規模效率;
作品力，是忠誠客戶的心智份額。
產品好，是好銷售、好增長的前提，但不是唯一要素。
蘋果手機、戴森吸塵器，就是價值好;
肯德基、麥當勞的套餐價格，就是商品好;
瑞幸咖啡主打奶咖市場，Oatly主打咖啡伴侶市場，就是市場好、競爭好;
海底撈服務、美團到家，就是看得見的經營好;
胖東來，就是看得見學不了的經營好。
再往上，想要達到客戶好、品牌好、戰略好，那就不僅要跳出產品本身，還要跳出產品經營體系，在更高的價值層面，來尋求降維打擊。(三)品牌力自測模型(通用版)
說明：這是品牌力一個通用自測模型，不同行業不同企業，特別是不同的商業物種，有可能要進行大幅調整。客戶忠誠的不在產品，而在品牌。企業一旦在消費者心智中，樹立了品牌，那就意味著：信任、偏好、溢價。在有流量紅利的時代，白牌+大額投流，是可以淡化品牌的影響力和作用的。但是，當拼多多把全國的工廠白牌都搬到線上時，這個套路就走不通了。在有流量紅利的時代，廣告+大額品宣，是可以讓品牌=品類，成為消費者心智中的首選的。但是，當抖音KOL直播GMV都大幅下降時，當品牌都在擴品類以應對流量下滑和增加客戶復購時，那個貨架商業時代的品類，早就不是客戶心智中的最大購買動機了。唯一的答案，就是回歸商業本質。為客戶創造價值，讓客戶復購，讓客戶滿意，讓客戶推薦，用客戶心智份額，來引領市場份額。這里，我們還給出一個可量化的結論：超級品牌 = 超級復購(四)第一增長飛輪的深度解碼(舉例)
還是同一句話，不同企業的深度解碼是完全不同的。這里僅僅是一個舉例，不再詳細解釋了。
04
第二增長飛輪
這張圖實際上包括兩個部分：
一是往上，在部門職能上，給出了公司級三大跨部門的協調機制，分別是大商品經營、全渠道銷售、全域客戶運營;
二是往下，在最小經營單元上，給出了門店級三大資源池和能力庫，分別是商品池、流量池、客戶池。
(一)大商品經營
為什么不是商品經營或者商品管理，而要起個大商品經營，是不是一個噱頭?答案是：
我們要從單點低維的經營產品，要升維到經營商業大腦;
大商品經營的核心，是數字化的商業效率;
大商品是研產銷一體化，從公司級商品池到門店級商品池。 大商品經營，本質上是規模化和柔性化的最優解。
是針對企業銷售規模越來越大，企業內部效率越來越低下，市場反應越來越慢，客戶需求越來越小眾化，給出一個科學化體系化經營導向的商業大腦。說個現象：再靠加大SKU，加大庫存，加長庫齡，渠道壓貨，門店鋪滿，波段營銷，來沖擊高銷售目標的時代，已經一去不復返了。
(二)全渠道銷售
為什么是全渠道，而不是線下線上打通?為什么有的企業，線下賣正品，線上賣奧萊專供，活得也挺好?為什么山姆店線上銷售超過50%，那還有人去線下買么?答案是：
我們要從管理門店，升維到管理客戶購物路徑;
全渠道銷售的核心，就是流量的攔截與反攔截;
全渠道，是客戶購物體驗和市場地位的一體化。全渠道銷售，本質上是客戶購物路徑的全面攔截。
比如：有些品牌的門店微信銷售占比超過30%;有些品牌的短視頻賬號帶貨，占直播帶貨的50%;有些品牌的戰略大單品，占細分品類搜索流量的30%。想一想，這里全是別人家的GMV和我們看不見的銷售商機。 說個比喻：傳統商家還盯著三餐不放，完全不知道有新銳商家通過宵夜，已經彎道超車了。
(三)全域客戶運營
我們做會員運營都已經15年了，每年會員銷售占比超過80%;我們也有私域小程序和官網，銷售金額也不低;難道還有必要做什么全域客戶運營么?答案是：
我們要從會員的單次銷售，升維到最大化客戶價值;
全域客戶運營的核心，就是客戶全生命周期管理和高價值客戶的深度挖掘;
全域客戶，是客戶全域流量觸達和全場景欲望激發。全域客戶運營，本質上是高價值客戶的最大化挖掘。
比如：當行業平均客戶復購周期是3個月1次，客單價是100元，連帶率是1.2; 我們能不能做到復購周期2個月1次?客單價如果提升到120元，連帶率能不能提升到1.5?我們拉新首單轉化率能不能提升30%?我們的客戶流失率能不能降低50%?我們有沒有CDP 客戶數據平臺，來支持我們上述的業績改善?
(四)第二增長飛輪的深度解碼(舉例)
還是同一句話，不同企業的深度解碼是完全不同的。這里僅僅是一個舉例，不解釋了。
05
小結
雙增長飛輪，是我們原創研發的實戰方法論。在內卷大時代，流量下滑，增長乏力，客戶既沒有注意力，也沒有消費欲望，必須要向內苦練內功，才能向外求得增長。
1、對于第一增長飛輪：
競爭激烈，戰略先行;
價值提升，品牌先行;
銷售提速，產品先行。
2、對于第二增長飛輪：
大商品經營：從經營產品，升維到經營商業大腦;
全渠道銷售：從管理門店，升維到管理客戶購物路徑;
全域客戶運營：從單次銷售，升維到最大化客戶價值。
那問題又來了，我們在門店級也能落地這個增長飛輪的績效么?
直接上圖，不解釋。
最后，我們再看一張圖：
舊地圖找不到新大陸，下雨天不能修房子。同理，趁著現在業績尚可，抓緊啟動增長飛輪吧。
本文來源于灰度認知社出自物流指聞 ，不代表九州物流網(http://www.ruyi818.com)觀點，如有侵權可聯系刪除，文章所用圖片來源于網絡，文章圖片如有侵權可聯系刪除。