開年以來，京東動作頻頻，先是正式推出外賣服務，后據傳上線網約車業務(現打車入口已關閉，且京東回應稱網約車為其2022年就上線的業務，目前暫無推廣計劃)，又宣布給旗下全職外賣騎手交社保(盡管達達騎手多為眾包，全職騎手可能指向即將新招募的全職外賣騎手)。

  另有消息稱：劉強東給團隊下了死命令，要尋找新的增長點。

  京東確實需要新的增長點。其交易規模剛被抖音電商反超，物流心智也需要經歷即時零售的新考驗。

  市面普遍認為，京東2024年下半年因國補政策利好實現了較為顯著的增速上漲(按摩根大通預計有9-10%)。2025年仍有國補，但在消費力已提前釋放的前提下，2025年國補給京東帶來的利好可能會有折扣。因此京東仍需要通過業務自身的改變尋找新的增長。

  但在我們看來，外賣、網約車應該不是京東能夠拿到的新增長所指。核心還是因為，外賣和網約車這兩項業務模式都非常重，進入成本高，依賴規模，前期難度非常大。

  京東本質上是且應該是一個有物流優勢的零售企業。外賣、網約車更像是京東從人群邏輯出發，基于現有能力實現的消費者服務能力的縱向加深，提高現有用戶粘性，順便做拉新，以及成為京東撬動即時零售核心品類的心智杠桿。

  我們在《京東越來越像沃爾瑪》提到，盡管去年上半年在電商平臺的低價、流量和市場份額之爭中呈退縮之勢，但京東的營收能力和盈利能力卻在攀升。理解二律背反的京東，需要把京東放回零售渠道、而非互聯網電商平臺的坐標點上。

  而在這個坐標點上，決定京東價值的關鍵仍舊又是京東自營。自營的本質是一個有供應鏈優勢的零售渠道，它的特點是品類寬度有限，在有限寬度內可以做到低價好物，成交效率高，交易心智明確。

  在這個維度上，京東從2015年就開始在推進的PLUS會員業務，相較于推出類似會員業務的美團和阿里電商來說，又更加迫在眉睫一些。會員的本質是人群運營，會員產品作為一個用戶運營工具，應該串聯起平臺各項從人群需求出發的業務，為用戶提供一整套多場景的剛需、差異化服務，用提升服務能力的方式守住基本盤。25年初開始權益不斷加碼的京東PLUS會員，就將原來僅限于京東商城的無限免郵權益擴大到「京東秒送」;并將家政保潔、洗車、免費體檢等7個權益打包，會員可憑積分兌換;同時在最有消費心智的數碼3C品類提供「自營電器180天只換不修」服務。對于會員的不斷加碼，也符合我們對京東的一貫定義：作為一個以自營為核心的互聯網零售商，需要始終圍繞有限貨架和多快好省，找到更多方法，爭取核心人群更大的消費份額。至于基本盤之外的增長點，郭慶(前美團副總裁、美團最高決策層S-team成員，有豐富的酒旅、出行業務經驗，現為達達集團董事長，兼管京東秒送業務)領導下的即時零售，服裝等品類的躍躍欲試，以及京喜的再出發，國際化頻繁收購之后的下一步動作，還有ToB業務等，才是決定京東未來還有多大增量的關鍵所在。

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  PLUS權益升級無限免郵擴大至秒送、自營家電180天只換不修年前開始的京東PLUS會員權益的升級，更是體現出明顯的為消費者提供更多剛需、差異化的補充性服務的思路。升級后的PLUS會員，上新了「生活服務包」和「自營電器180天只換不修」服務;原先僅限于京東商城的「無限免郵」權益，現在也適用于京東秒送。與此同時，原有的權益也都還在，包括免費退換貨、專屬客服、吃喝玩樂優惠、自營商品折扣等。「生活服務包」含7種權益：家政保潔、洗衣洗鞋、京東洗車、免費寄快遞、免費問診、京東讀書VIP月卡、免費體檢。開通會員后，用戶可獲得一定的生活服務積分，憑積分可免費兌換相應次數的生活服務。以新用戶可獲得的12積分為例，據頁面顯示預計可省240元。除了積分免費兌換之外，日常使用京東生活各服務時也可使用一定的折扣。

  對于京東上廣泛存在的高凈值消費者來說，這些生活服務是剛需，或潛在的剛需。尤其家政、洗衣洗鞋、洗車等，是其他線上平臺的會員產品暫時較少涉及的服務，對比線下，它又提供了更便利的選擇。而且，當京東PLUS將七大權益打包在一起，以免費兌換的優惠力度給到用戶時，用戶也就更可能進行順帶消費，嘗試京東的多種生活服務。與之對比的是，此前的PLUS會員權益也包含問診、洗車、家政等部分生活服務，但它們當時是分散的，不大容易形成聯動效應;且以階梯式折扣為主，會員想要獲得大額優惠，有一定的門檻。京東PLUS更新后的另一個差異化服務，是自營家電的「180天只換不修」服務。家電本就是很多人對京東的心智錨點和目標品類之一。過去一年國補帶來的家電消費熱，也有不少惠及京東。隨著2025年家電國補擴容，京東或將迎來又一波家電換新熱潮。此時將「180天只換不修」這一相對重磅的售后權益放在PLUS會員權益中，注定可以更好地承接國補流量，將有國補需求的用戶部分轉化為會員用戶。所以，PLUS會員選擇此時升級，選擇將家電售后、家政、洗車、問診等非常差異化但剛需的權益包含在內，將京東生活、商城、秒送、物流、吃喝玩樂等多個板塊的權益聚合在一起，有助于提升京東PLUS作為一款會員產品之于消費者的價值。不論在線上還是線下，消費者是否為會員付費的邏輯很簡單，就是算一年的總賬，看自己一年內可能享受到的權益是否值這個錢。那么這些權益越是剛需和便利，同時具有差異化，這個會員產品就越是值得。對于PLUS會員來說，當一個平臺能夠滿足自己生活中各方面的需求，并通過多維度的比價發現該平臺是最劃算的選擇時，則會反復光顧。理想狀態下，如果京東PLUS的體驗足夠好，消費者可能會將生活中的更多動線遷移到京東，京東就成了會員的一個生活據點。就像消費者起初只是為了有更好的購物體驗而購買山姆會員，久而久之，也開始出于便利或習慣，開始在山姆配眼鏡、享受口腔服務。

  02

  從人群邏輯出發，提供補充性服務除了權益及其覆蓋的業務更多、優惠力度更大之外，我們也發現：京東PLUS的會員機制，正在從面向單個用戶的折扣，轉向了面向核心人群的，更具剛需性、差異化的全生態服務。PLUS會員是京東早在2015年就啟動的項目，一度也以提供折扣為主，升級后的PLUS會員則與京東本身的差異化服務能力形成了更好的互動。我們曾在多篇討論會員經濟的文章提到，會員產品本質上是運營人，而不是運營商品。好的會員機制，不只是做促銷，而是從提高客戶粘性、忠誠度維度出發，為核心消費者提供多維度的服務，成為他們更多生活決策的首選心智所在，而不是輕易分散到其他平臺。

  尤其對一個本質是有物流優勢的零售企業京東來說，更需要通過精細化的人群運營，在持續分化的電商市場和不斷擴大的即時零售市場中都守好自己的核心優勢。

  相較于用人貨匹配賺廣告收入的平臺模式，零售型企業對供應鏈和經營細節的介入更深，在有限的品類寬度內，有更高的成交效率和更明確的交易心智。但同時，零售型企業本身追求低毛利;對供應鏈和經營環節的更多介入意味著更高的運營成本;有限貨架意味著用戶頻次和時長的有限，因此更需要反復獲客或做老客喚醒。因此，零售型企業本身就更需要維護好單個客戶的忠誠度、復購率、客單價，需要做好用戶全生命周期的運營。會員產品正是用讓利以及更好的用戶體驗來換取更好的復購率。與此同時，通過會員附加權益，零售企業可以提供商品之外的差異化服務能力，提升整體的差異化競爭力。當越來越多客戶成為會員并頻繁復購，又會幫助零售企業更好地了解用戶行為和需求，從而提升服務體驗，體驗的提升又會反哺用戶粘性，形成一種飛輪效應。所以，升級后的可以提供剛需、差異化服務的京東PLUS會員，是符合現階段京東的發展需求的。打出會員這張牌，意味著京東更明確地從「人群邏輯」出發，基于自己作為有物流優勢的零售企業的核心能力，給會員提供一整套不斷擴大的線上線下服務池。當然，在后續運營上，PLUS會員一定要持續保證服務質量，才能真正留住用戶，否則很容易被反噬。PLUS會員生活服務包上新不到一個月，小紅書上已經出現了一些避雷帖，有用戶表示其兌換的免費家政服務質量堪憂，體檢項目的價值不高等。

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  2025電商分化拉開序幕京東開年期間的一系列動作，是2025年電商分化的一個開端。2024年的電商行業暗流涌動，各平臺仍在蓄力，但分化也已初顯。平臺們都在尋找各自的差異化發展之路——微信上線微信小店，明確用社交流量做生態型的微信電商;抖快重新強調內容的消費激發作用;阿里電商繼續提增長，尤其要強化與品牌的關系，幫助有成長潛力的商家實現全行業的業績增長。美團正在通過閃購等即時零售業務與電商市場產生更多交集。京東也在不斷通過產品和業務調整，鞏固自己在物流和零售服務能力上的差異優勢。它進行的外賣、打車等嘗試，看似「橫沖直撞」，但如果定位在補充服務范圍，且通過會員等產品從人群邏輯與現有業務形成聯動，那就有可能是成本可控，且可以鞏固既有優勢的。就像外賣至少可以作為一個更高頻、大眾的服務強化京東在物流領域的「快」的優勢。既然未來的交易市場一定是電商和本地生活和零售邊界越來越模糊的市場，那么誰能在「多」「快」「好」「省」上拿到更高的綜合分，誰就是更有希望的。

  這個意義上，一個能將平臺多場景服務能力串聯起來、或者能明確傳遞平臺差異化優勢、而不僅僅是提供折扣的會員產品，可能對每個平臺來說都是必要的。這樣的會員產品，也才不至于只是平臺做補貼的工作，而是也能產生自己的商業價值。2025年的電商競爭大概率也會延續分化和差異化思路，直到下一個大的流量風口出現。每個平臺如何尋找梳理和展現自己的差異化，也是我們關注2025年電商的一個核心視角。

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