把胖東來當作榜樣的永輝超市，曾經也是前者的老師。早年于東來去福州進貨，永輝創始人張松軒兄弟倆帶于東來參觀門店，毫無保留地分享生鮮供應鏈的整套流程——那是永輝賴以生存的身家性命。2022年一次講課，于東來感慨當年崢嶸歲月：“你看，原來永輝多好[1]。”巔峰時期，永輝的門店數量是胖東來的75倍。命運用又一個十年將兩者的身份對調，時過境遷，胖東來飛升零售教父，永輝成了教父的門徒，步步高、中百等商超上市公司，都在改造名單上老實排隊。2023年，13家A股上市商超里半數出現虧損，胖東來卻活得異常瀟灑，不僅毛利率與坪效都高于行業平均水平[2]，按照于東來的說法，2023年原計劃掙2000萬，沒想到最后掙了1.4個億。

  胖東來是一本被零售行業長時間忽略，短時間翻爛的教材，但它的內核其實不復雜， 只是反常識：一不靠低價，二不做巨頭，三不要增長。

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  不靠低價

  線下消費至暗的2022年，想破腦袋的零售同行和深感賺錢毫無樂趣的于東來把酒言歡，一場全國巡回幫扶之旅就此展開。最先嘗到甜頭的是頭戴ST帽子的步步高，梅溪湖店調改三天后，日均客流與銷售額就分別比改造前翻了6.5倍和6.7倍[3]。永輝的改造效果同樣驚人，調改首店恢復營業當天，單日銷售額大漲13.9倍。

  類似Costco死守毛利率不高于14%的祖訓，山姆凈利率只有普通零售商的一半[4]，于東來同樣信奉同一套理念：“高毛利的商品會讓企業更快走向滅亡[1]。”知名Costco研究愛好者侯毅就曾滿頭問號地發現，Costco的商品售價比盒馬進價還便宜，盒馬一小瓶胡椒粉十幾元，同樣的價格在Costco能買到四倍的量[5]。但胖東來和Costco的相似之處不是便宜，而是開店思路。沃爾瑪在美國有4600多家門店，Costco只有600家左右。與之對應，沃爾瑪的邏輯是用高密度的門店盡可能“覆蓋”消費者，Costco則是用盡可能少的門店“吸引”消費者。前者看重整體的收入規模，后者著眼單店的效率提升。Costco的吸引力很大程度來自純粹的低價，即精簡的SKU，占收入比重30%的自營品牌，以及80%自持物業換來的僅占營收0.15%的房租成本(一般超市在2-3%)[6]。胖東來的競爭力卻并非更低的價格。2018年，永輝在許昌開店，花了一百多萬模仿胖東來的裝修風格，商品定價也比胖東來便宜20%-30%，試圖用低價爭奪胖東來的市場份額，但一直都在虧損。論商品SKU，胖東來也遠遠談不上“精簡”。除了傳統意義上的超市品類，胖東來的經營半徑還覆蓋了茶葉煙酒、金飾甚至藥品，幾乎承包了許昌人民所有的日常需求。胖東來的商品品類勝在“豐富而不泛濫”。舉例來說，胖東來有十幾種可樂，包括并不限于草莓味可樂、奧利奧聯名可樂、漫威聯名可樂、齊藤藍色可樂，以及許昌特產“銀梅可樂”。

  傳統賣場的貨架寸土寸金，只會留給少數最暢銷的、進場費最高的品牌;電商自詡無限貨架，淘寶上倒是有上百種可樂，但消費者不會主動搜索自己沒聽說過的商品。胖東來的選品和組貨邏輯介于兩者之間：既能在滿足日常剛需的基礎上豐富選擇，又不因過分龐雜的數量而降低匹配效率。這也讓胖東來可以像Costco一樣，讓消費者為了“逛超市”而來：2013年，胖東來新鄉店曾因房租漲價關店，2016年重新開業時，當地交警傾巢而出應對人山人海，開業僅一小時就因人實在太多暫停營業。同時，面對電商浪潮，于東來是為數不多選擇“打不過就跑”的企業家，早在2012年就開始有序撤退[7]：一是關閉所有的小型超市分店。這類小店主營日用百貨，是電商降維打擊線下零售的重災區。二是徹底撤出電器等重災區業務。除了電商的沖擊，按照于東來的思路，以胖東來的服務標準維系龐大的售后系統，會帶來難以承受的運營成本。后來的事實證明，電商幾乎摧毀了實體家電行業。在門店越來越少之后，胖東來反而可以用兩倍于同行的單店投資，換來數倍于同行的單店銷售額。胖東來的銷售額是永輝的17%，但門店數量只有永輝的1%。學習胖東來最關鍵的一步，很可能是關店。

  02

  不做巨頭

  胖東來的第一批學生不是步步高和永輝這些昔日大哥，而是盤踞在地方的小超市。作為調改班的學生之一，河北惠友集團改造的第一步是關掉六家門店，其他產業全部關停并轉，董事長張健復盤總結：“我跟哥(于東來)2005年開始認識，很早的時候，哥就教我們要舍得，不要一味擴大規模，要舍得給員工漲錢。但是跟大多數企業一樣，沒有聽東來哥的話，一路狂奔，甚至多元化發展[8]。”面對虛心求教的同行，于東來直言不諱地勸人關店：調整是非常簡單的，難的是經營改善后，“控制不住自己，要面子，又要發展[1]”。胖東來從來不是一家大公司，按照天使城超市店長劉改敏的口徑，2023年胖東來年銷售額約為107億元(于東來口徑146億)，其中超市貢獻了46億元[9]。這個數字不僅遠低于中百、永輝等學生，甚至不如盒馬。

  零售業的確需要借助規模壓縮采購成本，但規模本身也意味著管理成本的上漲。在供應鏈管理這門課上，永輝反倒是胖東來的老師。通過在上游采購環節合資入股供應商，在中游運輸轉存環節自建物流配送中心，配合下游分類銷售，把生鮮賣得比菜場還便宜。但永輝的門店規模很可能會稀釋流程的嚴謹性，圍繞許昌和新鄉的門店建設供應鏈，和在全國建設供應鏈體系，是兩件完全不同的事。同時，超市是一門微利生意，風險敞口也與自身規模成正相關。管理13家門店可能只需要一張飛書表格，管理1300家門店，需要面對密集的績效會議、復雜的公司山頭和不斷推敲反復的利益分配機制。開公司不是玩P社游戲，你收到的信息未必是真實的。胖東來獨特的地方，是基于小規模的高度精細化管理能力。社交媒體上，有關胖東來的傳說數不勝數：水產濾水稱重，西瓜配備勺子，購物籃45度角傾斜擺放，榴蓮可以開到滿意為止，養殖缸里的魚都難逃軍事化管理。

  堪比海底撈的服務體驗，無一不是用精細化管理堆砌出來。胖東來的官網上掛著近2萬個商品百科;同時，胖東來采用“軍事化打分制[10]”，不僅條目眾多，而且考核嚴格，分數清零即可領取《解除勞動合同通知書》一份。一份網傳《員工管理手冊》顯示，胖東來將扣分項分為20大類、總計接近3萬字;另一個常被提及的例子是，胖東來曾就顧客與員工沖突出具一份長達八頁的調查報告。這種精細化管理的基礎，很可能是小規模天然帶來的管理成本的結構性下降。13家店和1300家店之間的“管理損耗”差距，是規則和工具無法彌合的。只有規模夠小，才能維持高質量商品和服務的統一。2014年于東來宣布關店，給媒體的理由是“我的能力不足以領導這么大的企業”。規模陷阱同樣作用在供應鏈上。2001年，胖東來與河南信陽西亞、南陽萬德隆、洛陽大張三大零售商達成“四方聯采”協議，集合訂單向上游壓價，將采購價格壓低了30%到50%[11]。但如果采購量太大，聯盟反而會主動要求供應商漲價。按照于東來的邏輯，生產規模增加會帶來管理成本的增加，那么生產成本不降反升，若采購價格不變，供應商可能犧牲質量換利潤。種種跡象表明，于東來本人對擴張有種天然的警惕，胖東來的存在本身就是規模化擴張的反義詞。這種警惕在多年前早有伏筆。2003年，胖東來開出第一家大型綜合超市不到兩年，于東來在給員工的內部信里寫道：“現在胖東來已不是做小生意啦[12]。”

  03

  不要增長

  去年6月底，胖東來突然宣布，接下來將陸續停止向幫扶企業輸出胖東來的自有品牌商品。此時距離步步高首店調改還不到兩個月，康復路上撤輪椅，于東來的調改不可謂不激進。好在他送佛送到西，提前給大賣場指了條明路：產品向山姆和Costco學習，用人向胖東來學習[13]。河南人視胖東來為野生編制、本地大廠，均貧富也被于東來寫入超市調改的第一課。于東來所到之處，平均工資拔地而起，收到永輝邀約時，他的第一個要求就是給員工漲工資[14]。調改后的步步高、永輝門店，門店員工薪酬都漲到了4000元以上;工作量卻隨著縮短營業時間、門店編制擴招而不增反降。

  于東來曾在一次講座上分享過自己對“卓越零售企業”的判斷指標，包括8000-10000元的員工收入、5%以內的員工流失率、40小時以內的周工作市場、40天帶薪年假。與業績掛鉤的只有5%的凈利潤率——遺憾的是，Costco和沃爾瑪都沒做到這一點。高收入或許來自于東來的“大愛”，但它在胖東來發揮了兩個實際的作用：一是高度精細化乃至嚴苛的規則必須搭配清晰的賞罰制度。曾有企業照抄胖東來的保潔流程，結果把員工都干跑了[15]。于東來話糙理不糙：月入一千八，能干都不賴了。二是通過高收入降低員工違反規則的意愿。胖東來通過遠高于當地平均水平的工資，換來了員工對規則的遵守，起到了類似“高薪養廉”的作用。網傳胖東來水產師傅年薪100萬，而這個崗位恰恰很容易產生吃拿卡要。胖東來的內核是一套基于單店效率、精細化管理、獎懲體系組成的利益分配機制。按照于東來自己的表述，胖東來把“95%的銷售盈利全分了”，自己的收入“是胖東來1、2個月的利潤”。與之類似的是華為，華為通過復雜的虛擬股權制度，為員工提供高于市場的薪資，又要警惕員工的財富積累太快。在2012年的采訪中，華為的輪值CEO徐直軍透露，公司會有意控制利潤，不能太高也不能太低。這種激勵機制運轉的核心是穩定的增長，因此胖東來對擴張極端謹慎，甚至有意控制收入增速，給員工相對穩定的增長預期。用于東來的話說：別的企業是要計劃、要增長，一般我是壓計劃。比如你一個門店每年要求增長10%，不允許，你穩定到去年[16]。2021年的一條隨筆里，于東來用了很多感嘆號，表達了自己對規模擴張的恐懼——“有福同享”的敵人永遠是“有難同當”。

  有趣的是，于東來對上市的看法也和華為類似，徐直軍說不希望通過上市讓員工一夜暴富，“不能上完市，大家都不干活了。”于東來認為：“胖東來不具備上市條件，分配機制就不具備[16]。”但很長時間里，于東來的同行們都把利潤留給了一件自認為更重要的事情——擴張。也正是這個與胖東來迥異的選擇，最終分化出了一代商超的兩種命運。

  04

  尾聲

  2014年，由于東來作序的《胖東來，你要怎么學?》出版，這是一本提前誕生了整整十年的參考教材。這一年，阿里、京東接連上市，隔年，亞馬遜開出第一家線下實體店。大賣場頹勢初現，但好在有新零售的雨后甘霖，越做越重的“永輝模式”也還未來可期。而于東來在接受河南當地媒體采訪時，如此回答記者“為什么要關店”的疑問：”這世上沒一條規定是說，做公司，就一定要做全國、做上市吧[16]?”當萬馬齊喑的時代悄然降臨，胸有丘壑的同行們死傷慘重，小富即安的胖東來反倒成了版本答案。美國超市品牌前三名能壟斷五成市場份額，但在中國，廣袤且分散的地域需求與極度豐富的商品供給，造就了“大市場、小公司”的行業特點，也滋養出社區生鮮店、折扣店等一系列細分業態，最終與極度發達的電商合力讓傳統賣場“大而全”的壁壘蕩然無存。胖東來從來沒有嘗試解決這個行業在中國遇到的結構性問題，而是巧妙地避開了它們。對一個出租車司機來說，當舒馬赫表示自己在趕時間，能心平氣和的坐到副駕，也是一種競爭力。符號和偶像是時代思潮的濃縮。意氣風發的時代遠去，河南小城的烏托邦給了洶涌時代情緒一個逃生通道：原來理想是可以落地的，商業是有人情味的，生活是自由而有尊嚴的，只要服務好兩個城市的1000萬人，就能賺到一輩子也花不完的錢。

  胖東來從未改變，永輝們也并未做錯什么，潮起潮落從來都身不由己。百舸爭流的年代里，那些落寞的身影也曾被當作圖騰。時來天地皆同力，運去英雄不自由。

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