1993年，以順豐(華南)、宅急送(華北)、申通(華東)三家快遞公司的成立和起網為代表，中國民營快遞正式登上歷史舞臺，開啟了從無到有、從小到大、從弱到強的系列征程。

  行至2023年，三十年摸爬滾打，一路向前，成就了快遞行業的大發展，也造就了順豐通達等一眾草莽英雄。

  復盤這波瀾壯闊的三十年，中信建投曾在一份行業研究報告中總結出“快遞行業飛輪”這樣一個概念：

  對比“飛輪效應”的運作原理，快遞行業，尤其是占據絕大數市場份額的加盟制快遞，在“總部、加盟商、快遞員、直接客戶”四方主體的咬合協同下，基于業務運轉過程中的多組關系形成了“快遞行業飛輪”。比如，各大快遞總部通過“KPI及返點”和“派費”兩大抓手，激發加盟商和快遞員主觀能動性;再比如，通過持續融資投入更多產能，獲取更多業務量，同時降低成本，以此贏得市場，推動行業高速向前。

  問題來了：這個“快遞行業飛輪”已經高速運轉了三十年，未來還能持續嗎?在中信建投看來，“飛輪”依舊在，只是“朱顏改”——快遞行業依然會延續高增長的發展態勢，但構成“飛輪”的主體已然發生改變。換言之，舊的飛輪越來越吃力，行業想要持續向前，必須要創造出能夠突破臨界點的“新飛輪”。而“新飛輪”的核心，就在末端。

  直鏈、驛站、散單、無人車，就是構成“新飛輪”的四個主體，也是影響和決定末端變革的關鍵。

  01

  直鏈

  驛站老鬼此前曾和大家探討過「商家直發分揀」的模式，核心就是商家直接越過網點，直接送至分揀中心。

  略有區別，新飛輪體系下的“直鏈”，主要是指「目的地轉運中心直接到驛站的直鏈化」。該模式由加盟商與總部共同推進。簡而言之，就是將包裹從轉運中心開始，越過網點及承包區，直接送到驛站。

  如此改變，既可以減少中轉次數，降低末端成本，還可降低破損率、遺失率等。不過，也存在一定的弊端，比如直鏈后直接影響了網點承包區的利益，把這些承包區老板們的“鐵飯碗”直接變成了“塑料碗或者說陶瓷碗，即便沒有了價格戰，也禁不起摔”。

  直鏈雖難，但卻是長期且正確的事。

  一方面，通過模式創新對全鏈條成本進行持續優化，減少站點運營成本，同時網絡穩定性、擴張性會更好，網絡效率和競爭力也會得到相應加強。總部也有更多價格戰和利潤釋放的空間。

  另一方面，這種模式需要“件量達到較大規模”且“終端網點具備集包分撥能力，加盟商要做投入”，說易行難，主要體現在投資及技術、規劃和管理的能力。

  例如：自動化投資帶來的降本紅利，正從總部層面推進在加盟商層面，自動化設備可以幫助加盟商突破末端運營瓶頸，解決場地和人工等效能瓶頸，降低網點處理成本，提升分揀準確率，強化高峰期處理能力。但對于加盟商是否有信心、意愿和能力去投資，在不同快遞品牌加盟商中存在差異。

  02

  驛站

  快遞江湖纏斗這么多年，距離成功上岸只差「最后一公里」。

  所有的競爭，不管是電商平臺，還是各家快遞，最終都要落地到最后一公里，訂單履約和末端配送的體驗越來越重要，在整個鏈條中的權重也會越來越高。

  作為快遞新業態的典型代表，圍繞快遞末端的創投、布局、滲透等等，早已延續多年。其中，在快遞驛站的爭奪尤為激烈。

  在中信建投看來，快遞行業“新飛輪”下不斷加強推進末端驛站的運營邏輯在于：

  在前期驛站屬性的基礎上，配合直鏈，減少目的地分揀到消費者之間的環節。一方面可以減少網點側的分揀壓力;另一方面也能釋放快遞小哥操作件量的壓力，讓快遞小哥有更多時間進行散單攬派和客情開拓。

  從長遠角度來看，還可進一步降低派費成本。這也是所有快遞品牌都在大力布局驛站的原因。

  03

  散單

  越來越多的電商退換貨，正在成為“散單”的主要來源。逆向退貨件具備高增長、高溢價、高收益等優勢，以及高服務體驗等門檻，更易形成規模化。

  首先，逆向退換貨的快遞費用能夠給到快遞公司正常攬件快遞費用2倍價格甚至更高;其次，退貨換對上門服務以及時效等體驗提出了更高的要求。立足于此，在逆向退貨件基礎上，依靠規模優勢和運營模式優化，快遞公司還可以拓展更多時效件及其他散單業務。

  數據顯示，2024年全國日均退貨件量約2000萬件，相比2023年提升0.5-1個百分點。“蛋糕”足夠誘人，競爭也越發激烈。中信建投的報告指出，順豐是目前國內僅有極少數可提供時效等散單的快遞服務商，其時效件按收入維度計算占據63.5%的市場份額，遠遠領先中國郵政EMS和京東快遞以及通達兔。

  順豐雖“強”，但也并非“一家獨大”，目前以中通為代表的電商快遞公司，正在加速布局“末端驛站”和“散單提成”以解決攬派上門訴求，并通過規模優勢構建其密集的干線公路運輸網絡，并與自建或合作航空貨運公司增強長距離干線運輸時效能力。

  04

  無人車

  隨著越來越多的基層網點投用無人車來降低末端成本、提升運行效率，快遞無人車在末端的應用前景和成長空間越來越廣闊。

  在中信建投提出的“新飛輪”體系下，無人車布局主要是將包裹從末端網點轉運至驛站或終端客戶。從市場應用來看，相比無人快遞配送車，目前無人接駁車需求更大，更受快遞老板歡迎。

  無人車并非完全替代快遞員，而是部分替代和人機協同，像是“前后端裝卸和面客環節仍由快遞員完成”，而“擺渡和傳站等運輸接駁環節則交給無人配送車”，降低末端轉運環節對人的依賴;同時無人配送車能加速非直鏈化部分的“直分直送模式”，比如貨架式無人配送車與加盟商網點的快遞分揀設備聯動，包裹從網點直送快遞員手中，省掉快遞員返回站點與參與分揀裝車的操作，提高配送效率。

  未來，快遞公司或加盟商網點也不排除投資成立基于無人車的共享共配運力平臺的可能，這種模式一旦跑通和落地，可以覆蓋更廣市場，更大程度降低配送環節成本。

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  結語

  綜合看，快遞行業“新飛輪”體系下的末端變革四大方向，本質均是希望通過嘗試模式創新、新設備應用等對全鏈條成本進行持續優化，尤其是突破快遞員效率瓶頸。

  同時我們也要保持足夠清醒，由于終端模式變革有“件量規模與資金投入”門檻，并非所有快遞行業玩家均能夠實現順利變革。只有保障四方利益在變革期均不受損的玩家才能最終勝出，笑到最后。

  本文梳理于中信建投《舊地圖難覓新大陸，新飛輪下的終端決定論》報告，分析師：梁驍、韓軍。

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