阿里巴巴成長史中，有過一支威名赫赫的B2B銷售團隊，叫做中供鐵軍。

  俞朝翎是阿里巴巴原B2B直銷總經理，13年阿里人，擔任過六千中供鐵軍的總指揮，親歷并參與鐵軍建立到輝煌的全歷程，馬云稱他為阿里巴巴的“定海神針”。

  俞朝翎一手帶出了兩位集團合伙人、一位集團副總裁，以及眾多銷售冠軍和集團高管。

  中供鐵軍也向中國互聯網行業輸送多位干將，包括滴滴創始人程維、同程網CEO吳志祥、美團前任COO干嘉偉、去哪兒COO張強等。

  離開阿里后，俞朝翎投身于企業教育行業，先后創立創業酵母和酵母商學院。

  基于阿里的業績增長和人才培養體系，俞朝翎創作《干就對了：業績增長九大關鍵》一書，復盤企業實現業績增長的九大關鍵步驟，他向《21CBR》記者分享了鐵軍主帥的成長歷程和實戰心得，以及如何讓管理更具顆粒度的方法論。

  01

  中供的起家

  2000年2月，我隨被收購的公司進入阿里巴巴。

  所在公司偉業網絡的老板，是以前馬老師“中國黃頁”的總工程師。馬老師成立阿里巴巴以后，1999年10月開始談收購，當初只愿意要一個人，我的老板李琪。李琪說，“你要我進來，那我公司所有人要一起來”，我就進入了阿里巴巴。

  偉業網絡主要業務是網絡傳真，原來發一份傳真可能要一、二分鐘，發到美國大概27塊錢，通過互聯網，只要五六塊錢。

  我之前是主管，進阿里后做了Sales，進入中供后，大概做了三個月銷售，后來恢復主管身份。

  曾任中供全國總經理俞朝翎

  我是杭州人，技術出身，給工廠里的機器畫圖紙、做維修，覺得技術不太賺錢，改行銷售。從來沒做過的人，轉型銷售基本上會被淘汰，我做過三四家公司，不順利，在杭州找不好了，又去深圳待了將近十年。后來，父母覺得家里沒人，我哥也出國了，才回杭州。

  因為被收購，我起初在阿里有一些不舒服，被領養、被歧視的感覺，半年以后就順利融合了，大家都是年輕人，時間久了，能感受到是同一家公司的。

  中供最初只是銷售團隊，做的產品是e-solution，關于企業定制化網站服務，在2000年左右，從to B的角度來說，做網站最流行，比較容易收到錢。

  2001年時，我們發現模式不對，做網站大部分個性化，交付時間長，最長情況，客戶付完錢之后的一年內都沒有去確認，不利于財務收入的統計。馬老師提出來，決定開發“中國供應商”這個產品，采用模板化的資產，要的是信息流，而不是個性化的網站。

  當時，中供銷售團隊二十幾個成員，唯一工作是騎自行車不斷跑客戶，一天至少跑五家左右，在杭州的工業區、寫字樓掃樓。

  難點在于，互聯網不為人知，2000年的互聯網產品，多數人不知道這是什么鬼，公司也沒有品牌，鬧過很多笑話，被問什么是阿里巴巴?是KTV的名稱嗎?是燒烤攤嗎?

  客戶集中在服裝、小商品、五金飾品、園林工具等輕工領域。產品價格35000元左右，基本上一個月只要簽一單，就是全國的Top Sales，很難跑出業績來，自己也沒經驗。

  02

  在實戰中成長

  2001年，我離開杭州去金華，因為強調業務要跟客戶待在一起，早期就六七個人，我負責區域大概在金華、永康、義烏、東陽、橫店一帶，一路發展，2004年初，提拔成整個江蘇和金華市的大區經理。

  2004年9月，我又被降為區域助理，負責浙江半壁江山，包括杭州、紹興、臺州、金華，也叫東一區。2007年，轉為中后臺管理，一年后，公司需要更多客戶，開始負責中西部，包括成都、重慶、武漢、西安、鄭州、南昌、長沙等地，2012年后，負責全國市場。

  重要節點是在2004年，被降一級，打擊比較大。當時，李琪跟我談，說工作做得不好，給我兩條路，要么離職，要么回到原有崗位。其實，我帶的區域增長也達到150%左右，只是，其他區域別人可能增長兩倍，結論是我做得差。

  團隊也沒管好，在金華，我管三十多人，擴展到江蘇省后，一共一百二三十人。我們很努力，每天只睡6個小時，一天18個小時在工作上，人數擴大三四倍，你的能力沒有跟上時，就會顧此失彼，每天忙著救火。

  我選擇回到原崗位，重返金華后，我有更多時間思考、梳理那些標準化的東西，跟更多人聊天，認識到了錯誤，以前天天忙于具體事務，迷失了看事物的能力。任何一個管理者，如果天天很忙，沒有空閑學習、總結，最終越來越忙。

  我意識到，人才培養非常重要。比如，一個團隊出現了問題，手下人工作方式不太一樣，兩個人都很優秀，彼此就是不對付，怎么辦?很難具體說誰對誰錯，團隊管理的難點，是人與人之間的問題。

  當市場越來越大，業務越做越好時，最大問題是沒人可用，手上沒人可換，當我糾結到一定程度，痛定思痛，最大的問題點在于培訓，在于體系化培養人才。這個觀點一旦樹立，企業再怎么擴張，只要人員跟得上，就跟得上組織發展。

  大概在2004-2005年，我們花了更大力氣在人員培養上，現在阿里很牛的人，基本也是那個時間段打好的基礎。培養人才，要看管理者的認知程度，是否在工作體系中留有專門的時間。

  對于中供來說，具體措施包括人才盤點、Review、請進來、裸心會、日報周報制度等等。

  以人才盤點為例，針對第二年的人才需求，從年中開始盤點人才，把好的人才送出去培訓，或者“請進來”;每個月要做一次Review，要打分，詳細盤點員工的業務策略、團隊情況、個人需要得到的幫助;實行小組長制，覺得你有潛力往上走，會給一個場景，去負責虛擬項目，在過程中得到鍛煉。

  所謂“裸心會”，則是把團隊里的人圍成一個圈，做深入的談話，團隊在溝通中會產生一些不好的標簽，“裸心會”能把平時對事物、對人的看法宣泄出來，打破表面的交流障礙。

  我們也強調標準化，團隊越來越大時，去規范員工的行為。比如，針對員工、主管、經理，都有清晰的行動指引。哪怕一個新人，上崗以后圍繞著行動指引，起碼做到60%不出錯，保證團隊快速迭代、發展的需求。

  03

  深剖“阿里味”

  2007年，阿里HR請浙江大學顧問團隊調研430多個全國優秀的銷售，總結出“北斗七星”，也是招聘和培養人才所依據的七個特質，主要有兩個維度：業務上要善于打仗;要符合阿里的價值觀。

  價值觀不對的人，我們不能讓他成為管理者，考核手段是做Review，一個月做一次。舉個例子，賣產品有兩種方式：第一種，如實告訴客戶產品功能、品牌知名度;第二種，采用夸大的方式，把產品夸到天，導致沖動型消費。

  阿里更傾向于前一種，你不能夸大產品用途提高客戶期望值，馬老師說，客戶到第二年，發現產品沒有想象中那么好，續簽會很麻煩。不過度承諾，是我們對銷售的高壓線，碰高壓線就要開除。

  阿里巴巴的子公司有不同的子文化，B2B公司的子文化是“簡單開放”。中供獨有的文化標簽更多，比如兄弟情、鐵軍、血性、又猛又持久。

  我帶領的金華區，也叫中供的“根據地”，類似延安般的存在，這個標簽是公認的。它的業績好，文化價值觀好，又紅又專，所以叫根據地。每一支團隊都有這樣的標簽。

  PK文化是鐵軍重要的一種形式。

  2006年，我負責的東一區和雷雁群負責的東二區，舉辦浙江區域內的“百團大戰”，主要為鼓舞士氣，訓練團隊，拿到想要的業績。這里面好玩的地方在于小組長制，形式是虛擬的小組，需要統籌誰打第一槍，誰迅速拉起一波高峰，誰在中間，誰給對方最后一擊，跟戰場打法是一樣的。

  這種PK在阿里經常搞，不僅在浙江內部，2007年發展到全國，分為南北兩派，大家一起玩，規模更大。

  PK形式很多，有大規模集團軍作戰，也有區域和區域的匹配，比如，北京、杭州城市間的PK，也有主管組內十個人打十個人的，一個人打一個人的，頻率很高。

  接到一個PK任務，就要開啟動會議(Kick-off Meeting)鼓舞士氣，有很多策劃內容，比如，綁紅綢帶在頭上，宣讀對方挑戰書，也叫檄文。挑戰書可能會說：杭州太low，都是一幫孬種，現在我們王者之師殺到了。

  這樣的文章是要寫一篇的，宣讀給杭州的兄弟們聽，杭州兄弟們聽完不服氣，也會寫一篇文章，激起大家的血性。我們在現場喝酒摔杯，歃血為盟，照古代出征儀式，甚至玩到最激烈的程度，會邀請客戶參加，也請家屬上臺表態，說我們會照顧家庭小孩，你放心，這個月你就別回來啦，等等。

  馬上激勵所有員工，覺得這場戰必須贏。

  在中供這段時間，是我人生最快樂、學習最多、成就感最好的時間。成就感分為兩方面，一是業績，二是培養出更多人才，比如，阿里合伙人中，有兩個是我培養的，阿里副總裁孫利軍和釘釘事業部總經理方永新。

  04

  從自洽到他洽

  離開中供，是因為我當時身體不是特別好，有淺表性胃炎、胃潰瘍、腸炎等疾病，醫生和我說，再這樣下去可能是胃癌，一定要休息。

  在阿里沒有輕松的崗位，銷售本來就累，要連軸轉。那時，一個月能休息一兩天已經很好，我當初有一個夢想，每天睡到自然醒，可能一年只實現兩三次。

  那就離開吧，也要給年輕人更多機會。

  從中供出來的人，基本都做銷售運營，大部分掛著COO的title，出來創業的人也有很多成功的，比如滴滴的程維。

  中供人在外面的成功概率高，跟阿里的人才培養有很大關系，培養體系非常清晰明白，每個月培訓一次，相當于一年培訓12次，強度大，出去創業的這些人，對于市場端的洞見能力、團隊的整合能力和對市場端業務的開拓能力，有很好基礎。

  出去創業的團隊里跟中供鐵軍比較相似的，我覺得美團還可以。

  離開阿里后，我想把這套體系變得可復制化，它在阿里文化和體系下是“自洽”的，我要做到“他洽”，讓總結的東西大規模復制到其他企業。

  落地這套體系，除了文化匹配，管理者需要投入時間?？雌饋硎强蓮椭频模杀竞蜁r間，很多企業不愿意做或者沒信心做，挑戰非常大。

  阿里從2001年推出這些理論，沉淀三四年后我才產生感觸，我研究的一個課題，是如何把三四年縮短到一兩年。

  寫《干就對了》是一種嘗試，先建立方法論，逐步做培訓和具體的落地動作。我也在一些公司推行這套理論，收到的反饋都是短期的，要放到更長周期內去驗證。一些點已被證明是可行的，比如“裸心會”的效果普遍很好。

  中供的前景一定會越來越好。B2B業務是阿里生態圈中重要一環，現階段，to B業務大額交易要線下完成，如果支付、信用環節能夠更加數字化、智能化，瓶頸可以被突破，就是又一個千億、萬億級的市場。

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