“一哥”，一個尊稱，以表達對企業、群體亦或個人地位的認可。眾所周知，順豐有著“快遞一哥”的稱號，而在順豐內部，“一哥”則用于稱呼一線員工。
順豐尊重重視員工，也不僅體現在一個稱呼上。無論是2016年的“總裁一怒為小哥”，還是2017年順豐年會上，王衛90度鞠躬致謝員工，都為業內，甚至業外所熟知。這樣的文化也一直在延續，并體現在點滴之中。比如，在春節等節點發紅包，亦或者新夏暉成立時，請全網員工吃麥當勞……
順豐這樣做的理由也不難理解——順豐的競爭力固然離不開龐大的航空機隊，也離不開愈發完善的版圖、領先的科技，但更離不開全網員工的努力，甚至可以說，員工比之于飛機等資源更為重要，因為具體執行的是人，和客戶直接接觸的是人，順豐優質的服務能得以保持，也是依靠人。
而順豐，對此也有深刻認知，并將這一認知轉化為了一以貫之的理念——2018年，南方日報提問王衛：順豐最大的核心競爭力是什么?出乎意料的是，王衛沒有提服務質量等大家公認的答案，而是說“理念的不一樣”。他解釋道：“我們一路在打造一個真正務實的企業。我們企業的發展，是按照客戶、員工、股東、王衛這樣的順序來排布。企業的文化是充分尊重底層，追求人跟人之間的平等，我們要打造這個平等環境。你如果不愿意去吃虧，或者分享利益給人家，你永遠都不會做大。”
基于這樣的企業文化，也為響應相關政策的號召，近來，順豐在激勵“一哥”方面動作頗多，而且頗具代表性。
01
一次“特殊”的激勵
9月6日，順豐宣布推出“員工可持續發展保障計劃” ，持續提升小哥獲得感、幸福感、安全感。根據介紹，該計劃將在今后一段時間持續投入5億元以上，兼顧當下福利和長遠職業生涯保障，聚焦快遞小哥職業可持續發展和家庭生活質量提升。
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視頻號值得注意的是，就在7月，順豐剛剛宣布要為收派員增收：從2021年8月1日起至12月31日，在現有收派計提不變的基礎上，新增投入2億元以上，用于員工收入提升。
同樣是響應七部門聯合印發的《關于做好快遞員群體合法權益保障工作的意見》，同樣是為了保障快遞員群體合法權益、促進快遞業持續健康發展，順豐剛剛推出的“員工可持續發展保障計劃” 可以說更具開創性，物流指聞梳理為以下三個方面：
其一，覆蓋范圍更廣：之前的增收僅聚焦于員工，而新近推出的“員工可持續發展保障計劃” ，在關心快遞員個體成長發展之外，還將福利關愛拓展覆蓋至快遞員家屬。
根據順豐方面介紹，該計劃預計覆蓋超過20萬名一二線快遞小哥及其家人，為他們技能學歷提升、轉崗轉型培訓和家屬福利等提供支持幫助。如根據意愿，為快遞員子女優先提供就業機會和崗位;推廣家屬福利險，增設家屬重疾險、意外險和醫療險，夯實企業及職工抗風險能力及家庭保障。目前已為近7萬名優秀小哥家屬購買福利險，夯實了快遞員家庭抗風險力。
其二，目標更為長遠：之前的增收更多的聚集于當下一個階段的收入，而新近推出的“員工可持續發展保障計劃” ，則放眼于員工未來成長。
根據介紹，針對快遞員多為年輕人，著眼他們未來職業生涯多樣化發展及成長需要，順豐制定了專業型人才、管理型人才可持續發展計劃。鼓勵一二線員工參加學歷教育與技能認證，為高中學歷快遞員進修專科、專科進修本科提供學費補貼;組織各地區快遞員進行快遞員、快件處理員技能等級認定，參評快遞領域職稱評審，提升專業能力與水平;引導快遞員參加水電工、店鋪運營、農產品種植等相關技能提升，拓展未來崗位選擇空間和職業發展通道。
此外，順豐還將利用集團公司網絡生態的優勢，不斷創造就業崗位。根據個人意愿，支持資深快遞員轉為營業員、小件派送員、做件員、投柜員、倉管員等崗位;滿足部分快遞員自主創業愿望與需求，并依托現有資源，整合業務體系，積極支持快遞員完成從員工到合作伙伴的身份轉變。
其三，更具開創性：如果說為快遞員增收，是當下快遞行業都在努力做的事，那么順豐推出的“員工可持續發展保障計劃”則是目前行業獨一份。
事實上，據了解，順豐推出“員工可持續發展保障計劃” ，也是國內快遞企業首次發布快遞員群體可持續發展保障計劃。此舉閃現出濃濃的“人情味”，既展現了企業對基層優秀人才的珍視，也展現了順豐所樹立的企業與員工共同成長的人才愿景與胸懷。
從意義上看，順豐此舉的價值，也不局限于順豐“一哥”，亦或順豐本身，對于行業而言同樣具有示范意義。當然，由于體制機制等原因，順豐的此番做法不一定可為其他企業套用，但其中的心法卻可以借鑒。
02
處理“三個關系”
在物流指聞看來，順豐在相差不到兩個月的時間里，給出兩種不同的激勵方式，較為妥當的處理了三個關系：當下收入與長遠發展、員工成長與企業發展、關鍵創新與日常機制。
1.當下收入與長遠發展
快遞員流失，是行業一直以來面臨的問題。對于如何留住人的心，王衛曾給出一套經驗：
第一，你有沒有從人性出發，當他是你自己的人甚至是你自己來看事情，然后很貼心地做到。第二，你要對自己的品德、行為、思想要求很高，要對人真誠相待。當一個人跟隨另外一個人，就會放棄很多東西，你要讓對方知道，你是他值得跟隨的人。第三，不是對幾個人這樣，而是要建立機制，讓機制發揮放大對所有人的關心，讓整個機制都散發著陽光，讓大家喜歡在順豐這樣的軟環境下工作、生活。
換言之，人性需要什么，就要提供什么。快遞員要的無外乎是當下的收入，以及未來的成長。順豐近期兩個舉措，恰恰一一對應，前者為當下，后者謀未來。某種程度上說，后者更為重要——誰不想成長，誰不想有更大的舞臺，順豐推出的“員工可持續發展保障計劃” ，無論是學歷提升，亦或者技能培訓，恰恰給了“一哥”更大的成長機會，成長之后的“一哥”，無論是留在順豐，亦或者向外尋求發展，都有了更強的底氣——這是順豐的胸懷與勇氣，也是順豐為員工、為社會創造的價值。
2.員工成長與企業發展
當然，或許也有人在想為何不完全以提高提成的方式，盡可能增加“一哥”當下的收入，讓“一哥”分到更大的“蛋糕”，這就牽涉到員工成長與企業發展的關系。事實上，在這一方面，同樣可以從早前順豐內部講話中，找到答案：
有的人不理解公司為什么要做那么多改變，給員工那么多壓力。其實公司并不是喜歡折騰，而是現實很嚴酷。現在我們最大的壓力是什么?成本和變革中的風險。
當下快遞業的競爭程度眾所周知，為了長遠目標，近來順豐也在主動謀變。蛋糕大家一起分，壓力自然也要大家一起扛。回顧以往，順豐也確實讓“一哥”們分享了變革之后的成果。
趙立杰，原先是一名順豐小哥，2007年，順豐集團決定內招飛行學員，借助這樣一個機會，趙立杰成為了一名機長。這不是孤例，據介紹，順豐內部員工招收培養飛行、簽派、飛機維修等航空專業技術人才的活動都屬于“豐翼行動”。自2010年開始，順豐航空“豐翼行動”面向全網員工開展了多期機務學員內招活動。另外，順豐無人機試點也進展頗為迅速，后期的商業化，自然也需要培養一批無人機操作員，而這又給“一哥”們提供了新機會。
除此之外，順豐還為大批“一哥”提供了管理崗，根據介紹，截至2021年6月初，順豐在職的21000余名管理者中，由收派崗(大類收派崗，不止收派員)培養和發展而來的達11679人。
3.關鍵創新與日常機制
無論是“豐收行動”，亦或者是“員工可持續發展保障計劃”，都可以視為順豐在一定階段給出的關鍵性舉措創新，在平時順豐還有更多潤物細無聲的舉措。
舉例來說，除為員工提供基本職業傷害保障之外，順豐還引入商業保險模式，為員工及其家庭提供涉及意外事故、重大疾病等方面的保障，全面夯實企業及職工抗風險能力。另外，順豐還多渠道、全方位聆聽員工聲音和訴求，并力求高效解決。通過設立暖豐熱線電話，提供心理疏導服務，在高峰期、高溫高寒時期給予專門工作關懷……可以說是從衣、食、住、教、行、醫等多個方面，為快遞員提供生活關懷，不斷提升員工獲得感。
在這一過程中，順豐工會同樣發揮了組織保障的作用，基于優秀的成績，近兩年順豐工會也榮獲了勞動模范、五一勞動獎章、五四青年獎、工人先鋒號等逾270余項榮譽。
……
總結來看，順豐的以上努力，也帶來了多個方面的成效：
于“一哥”而言，多維度、貼近式的保障和關愛機制，解決了他們的后顧之憂，讓他們跑得更安心、跑得更開心。
于順豐當下而言，一線員工從內心感受到尊重，在工作中自然也散發出了不卑不亢的氣質、用心服務的態度，進而帶來了最后一公里“有溫度”的體驗。
就長遠來看，順豐的舉措，也減少了人員流失。而只有員工留下來，才可以通過文化、制度等方式，讓其真正融入團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。中間的培訓、激勵，既讓其提升了技能，找到了更大的舞臺，也讓順豐有了源源不斷的人才供給。
同樣，順豐的這番作為，也帶來了社會價值——不僅體現為向客戶提供高品質的服務，帶動行業高質量發展，為社會培養擁有更多技能的人才，同樣也體現為順豐文化熏陶下，一批有責任、敢擔當的“英雄”的涌現，比如“最美快遞員”汪勇、疫情期間組建“志愿服務隊”的楊敬山……
近來，我們再次唱響了“共同富裕”，而“共同富裕”的實現不僅體現為授之以漁，也體現為授之以漁。近來，我們也在講ESG投資，而ESG不僅要關注環境(Environmental)與公司治理(Governance)，同樣也要關注社會責任(Social)。從如此角度看，你會發現，順豐近來的舉措，同樣在與大勢相呼應。
當然，在做大蛋糕、分好蛋糕，和員工共成長方面，順豐仍需繼續努力。但，回顧過往，順豐的作為，可以說是為了“一哥”，既慮當下，也計長遠。而這恰是當下行業所需要的。
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