很多人的朋友圈，再一次被一家企業刷屏了——9月1日，德邦成立25周年，為此官方出了一個視頻(如開頭所示)，回顧了自己過去的哪些里程碑式時刻。

  德邦值得這份刷屏式的“慶生”，不只為它如今的地位，也不只在于它成就無數快遞物流人，更因為它給中國快遞物流帶來的價值。

  自誕生以來，德邦憑借著闖勁和智慧，為行業創造了眾多“首個”：承包南航老干時，首創空運合大票模式;2004年創新推出“卡車航班”業務，奠定自身在公路零擔領域的地位;2013年進入快遞市場，而后首次提出“大件快遞”概念……德邦的突破之舉還表現在管理上，無論是學習華為，還是借力咨詢公司，它都走在行業前列。

  而這背后的操盤者，正是崔維星。從崔氏貨運到德邦股份，崔維星有著這個行業中企業開創者共同的品質，也有著自己獨特的特質。曾有企業高管評價稱，畢業的廈大的崔維星是國內快遞物流業少見的“科班出身”的人，他較早關注到服務品質，在改變國內快遞物流業“品質低下，戰略缺失”方面頗有建樹。

  從基層干起，有知識體系，又有高層視野，對于行業崔維星有著自己的心得。而崔維星直率敢言的個性，也讓包括行業內外得以耳聞其犀利言論。如今，數年過去，我們再回顧崔維星那些觀點，依然可以受益良多。

  01

  崔維星的研判

  當下，無論是快遞還是快運，我們都感受到行業廝殺之慘烈。崔維星早早意識到這一點，并不斷為德邦全體灌輸危機意識。

  2017年，崔維星發表了名為《競爭沒有退路，改變才有出路》的講話，他稱：德邦要想成為一家偉大的企業，必須要走“改變”這條路。改變有風險，但不改變是最大的風險。他直言，“不換思想就換人，破除一切影響改變的阻力”。

  2018年，崔維星再次提出，“現在德邦正處于一場危機。為什么危?因為我們比同行跑得慢，如果不趕緊奮起直追，就隨時有被淘汰的可能。為什么是機?對公司來說，這是對我們管理能力和戰斗力的一次大檢閱。這一把能突破過去，德邦的未來就能再上一個新的臺階。”

  在崔維星看來：中國未來不可能剩下很多家快遞企業，更不可能很多家的效益都很好。未來，快遞行業將會走向集中，如果不想成為被別人屠宰的對象，就必須以最快的速度殺出一條血路。

  危機意識以及這樣的預判，并沒有使崔維星變得悲觀。他說：“任何事情都是有競爭的，競爭是好事，競爭多說明機會大，大家都在看。我的想法是把紅海變成藍海，那怎么樣把紅海變成藍海?雖然是紅海的市場，你的各種做法都比別人先進一步的話，最后紅海就變成藍海了。”

  如何做?在而后的或講話或采訪中，崔維星也分享了各個方面的思考：

  談及競爭的關鍵，他說：最終的競爭就在于管理，但是管理沒有人關心，沒有人有興趣，說管理是個什么東西?管理就是讓你的員工積極性更高，錢更多也好、提拔更快也好，必須讓你的員工積極性更高，流程更簡潔，然后數據化更好，客戶體驗更好。德邦如果有資格競爭并且獲勝的話，最后必須要管理做好。落不到管理上，其實就是吹牛。

  同樣是談及管理，崔維星也曾表示：未來貨量高將是常態，運作的管理效率如果不能很好提升，將會成為制約公司發展的一道重要瓶頸。所以公司未來會對運作更加重視，運作能做到“高速路上換輪胎”，我們在競爭中才容易獲勝。他說，“要在競爭中獲勝，我想要靠管理的不斷細化，不斷的挖掘潛力，怎樣通過高科技來省人，提高效率。怎樣通過一些對員工的培訓，通過用一些手段，讓客戶在新的業態下，對我們有更好的感受，能夠超出客戶的期望，總的來講競爭的行業，大家都在競爭，怎樣做到差異化，怎樣做到比別家更深更透，那么市場就會越寬廣。”

  快遞是勞動密集型行業，員工管理成為一大挑戰。為此，崔維星曾表示：快遞企業動輒幾十萬人，企業文化、人力資源、全公司的向心力、凝聚力才是最重要的。如果這些公司要做到步調一致，必將產生巨大的能量。德邦不去挖人，從學校抓起，培養干部，因為我們這種辦法在企業文化和向心力方面效果是顯而易見的。

  在談及學習華為時，崔維星也分享了與此相關的心得，他表示：華為管理的核心就是績效考核，也就是分錢機制，任正非說了，錢分多了不是人才也成人才，我相信這句話是有感而發不是隨便說的。我們就是用華為的辦法、咨詢公司的幫助來和順豐做差異化。

  當然，崔維星最具影響的一個研判，或許是他關于行業趨勢的判斷。崔維星認為：美國的運輸市場它是一個沙漏狀的，零擔規模小，快遞和整車的規模大;而中國，我們的結構是一個梯形，從快遞到零擔再到整車是依次增大的。我堅信，在電商飛速發展的催化下，中國的運輸市場很快就會迎來沙漏狀，將有很一大部分零擔市場變成大件快遞市場。

  而這樣一個研判，最終也促使了德邦進行了史上力度最大的一次轉型：更名為德邦快遞，發力大件快遞。之所以有如此力度，崔維星的解釋是：整個物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規模效益特別明顯。如果快遞能做好，整個物流業務就會越來越大，其他物流業務是跟著快遞一起做起來。所以更名為德邦快遞，順帶做別的產品，用它牽頭，全公司拼命集中精力把快遞做好，帶動別的業務基本上自然也會好。

  02

  德邦的轉型

  如今，行業的演進，也在一定程度上證明了崔維星的研判：零擔快遞化趨勢愈發明顯。

  而德邦快遞的轉型，也顯現出積極成效：2020年全年，其快遞業務收入占總收入比重已提升至60.58%。不僅如此，過去幾年，隨著規模逐步提升，大件快遞毛利率也在穩步的修復，從2017年的5.5%提升至2020年的10.02%。而根據德邦股份最新發布的2021年半年報：今年上半年，德邦實現營業收入148.89億元，同比增長28.16%。分業務看，其也在產品單價保持相對穩定的基礎上，實現了快遞、快運業務的雙增長。

  當然，相比于短期成效，更值得關注的是德邦為了長期，做了哪些準備。事實上，德邦高管也曾表示，“德邦目前所做的事情是為未來幾年做鋪墊，而不是短期要獲得什么”。

  而從當下看，德邦至少在以下五個方面，為未來練就了扎實的內功：

  1.產品

  在談及產品時，崔維星曾表示：永遠沒有一個產品可以完美到滿足所有客戶的需求，永遠沒有一招鮮吃遍天的產品。德邦沒有，同行沒有，華為也沒有。我們要做的就是，把適合我們的客戶找出來，把他們分群分類，然后找到更多有這類需求的客戶。

  如今，我們也可以看到，德邦快遞正在根據特殊客戶、特殊商品、特定場景需求推出針對性解決方案，并不斷發力細分市場，比如面向家具行業，與索菲亞戰略合作;面向高新技術產品運輸市場，與中智衛安戰略合作;入駐多個雪場，發力雪具市場;以及面向生鮮農產品市場，在鮮花、松茸、茶業等方向屢有動作。

  根據德邦快遞早前披露，目前在大件領域，公司主要提供家具、家電、服裝等大概10個細分行業的解決方案。在對時效要求較高的領域，公司針對電子、3C、珠寶以及高端水果等小件產品也提供相應的解決方案，在2021會持續增加如醫藥等品類的解決方案。

  2.人員

  人是企業戰略的落實者，服務的執行者。行業的特殊性，也導致了人員管理的復雜性。面向不同群體，德邦也給出了對應的激勵措施。

  關于人才培養，德邦的策略是“招、培、管、用、留”。曾有德邦高管表示，現在德邦的高管，都是十年前、八年前通過校招進來，一步步成長起來的。我們有自下而上人才培養體系，來把整個團隊提升起來。基于此，德邦也有了物流行業黃埔軍校的美譽。面向一線，德邦也推出了很多為業內外熟知的舉措，比如五星快遞員制度，每年一度的金磚獎勵，以及現金激勵、海外集體婚禮，“親情1+1”等等。

  3.科技

  科技之于行業的重要性不必贅言。在這方面，德邦快遞也算得上是行業的先行者：它首創行業內首個快遞零擔融合的多層立體分揀系統，將分撥產能提高54%;它還引入無人駕駛叉車，開啟零擔分撥智能化時代……

  當然，德邦快遞也為此進行了扎實的投入，有數據顯示，德邦近5年科技投入均超過營業收入的1.5%，并不斷加強同外部優秀企業的戰略合作，先后與近100家公司開展了140個項目。這當中不乏與華為合作推出防暴力分揀系統，與飛步科技合作布局無人駕駛技術等行業領先探索。

  4.服務

  和科技比拼一樣，服務也是行業競爭的關鍵要素。對于大件快遞而言，服務更是重中之重。而在服務質量上，德邦的努力也受到了認可。根據菜鳥指數，2020年全年，在行業11家主要快遞公司中，服務項指標德邦快遞排名連續十一個月行業第一，綜合排名從2017年的第六名提升至2020年的第二名。取得這樣的成績，得益于德邦的直營體制，也得益于上述人員激勵、科技應用，也更因為德邦為此進行了重點投入。

  5.投資

  如果說以上四點是還能說為行業所知曉，那么在投資方面德邦則顯得更低調。據不完全梳理，僅在近期德邦就有多起投資事件披露，比如“航空混改第一股”東航物流、快遞物料商天元集團，這些上市企業德邦都是股東，此外近期其還投資了在線末端共配平臺“拼車寶”、自動駕駛卡車技術與運營公司嬴徹科技、物流機器人生產商木蟻機器人等等。當然，德邦自身引入韻達股份作為戰略投資者也獲得了批準。

  展望未來，以上布局也將給德邦帶來更多協同效應。

  03

  結語

  25年風雨征程，崔維星和德邦有很多改變，也有很多本色依舊。

  相比過往的犀利，如今的崔維星似乎和緩了很多。他在最近一次出席公開活動上表示：人家是人家的，我是我的，我先把我的事干好，焦慮沒用。現在的快遞物流企業打的都是明牌，沒有秘密可言，就是要效率高、服務好、客戶體驗好。把自己的活做深、做透、做細，就是“大招”。未來幾年，我希望多看到自己的不足，多學習，多認識。

  德邦同樣在變化，如今當大件快遞發展取得積極成效，德邦方面也重新關注了其優勢業務：快運。德邦高管此前曾表示：目前隨著快遞業務逐步成熟，我們將加大快運業務的資源投入，通過運營模式的優化，重新建立在快運市場的領先優勢，讓快運業務重回增長。

  崔維星依舊喜歡長跑，至于原因，崔維星曾解釋稱是“因為長跑贏的機會最大”。時逢成立25周年，德邦計劃在內部舉行一次長跑活動。或許德邦也是想通過這樣一場活動，向全員傳達不變的理念：練出內功、好好規劃、看向長遠、跑出自己的節奏。就像之前崔維星之前所言，“我們每個人都會有短期行為，這能理解，但希望大家還是要有長遠目標，不要只圖一時爽快或者一兩年的風光。”

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