01
預計未來3-5年是ToB供應鏈服務市場重要發展機遇期
我們認為，ToB供應鏈服務預期會是未來3-5年交運行業最重要的投資機遇，建議圍繞兩條線索開展研究與投資：
其一是幫助中國制造、中國品牌降本增效與產業升級;
其二是幫助中國制造、中國品牌出海，助力全球化進程。
在報告《解碼順豐(14)》中，我們提出觀點：新型供應鏈體系會幫助企業客戶將供應鏈從成本中心轉向“效益中心”，助力行業客戶產業鏈升級，具備強社會價值。
供應鏈從組織形式看屬于“集成”模式，即通過優勢資源的整合、信息技術的運用，將合適而完備的產品矩陣-解決方案提供給客戶。
我們以普通的制造業成品為例：從生產到交付消費者終端，需要經歷原料采購物流、生產加工物流、成品分銷物流三大環節。每個環節根據所運輸和存儲的物品特性、體量不同，所使用的物流模式均有所區別。
1)上游原材料環節：以大宗商品為主，通常以鐵路、水路、公路整車運輸方式為主，部分特殊原料及半成品、零部件需要依賴海外進口，涉及跨境運輸。
2)中游生產環節：生產工藝和流程較為復雜的行業如電子、汽車等，需要專業的供應商協助配送和管理零部件庫存，包括直送、循環取貨、VMI等方式，并完成從庫存到生產線環節的組織和配送(廠內物流)。
3)下游分銷環節：包含國內和出口兩條鏈路。
a)國內鏈路中：傳統線下經銷商及直營渠道，通常涉及總倉、區域倉、前置倉、門店等多級分銷環節，需要根據貨量選擇整車、專線、零擔、快遞等方式運輸，線上電商渠道下，通常采用整車、專線等方式將成品運輸至電商倉/平臺電商倉，并通過快遞或倉配方式實現產品交付。在全渠道一盤貨的趨勢下，多級倉儲及多渠道庫存分割下的復雜物流需求將進一步整合。
b)出口鏈路中：傳統大宗貿易以海運方式為主，高貨值產品選擇空運，跨境電商趨勢下，衍生海外倉模式，通過提前將商品備貨，縮短產品交付時間。
因此看似簡單的商品從生產到交付給消費者，其間經歷了多項環節，而如何使得流程高效運作，就是對供應鏈體系組織的考驗以及供應鏈服務的價值所在。
我們認為ToB供應鏈市場迎重要機遇期，基于我們認為：
供給端，物流要素標準化程度的大幅提升構建了供應鏈模式大發展的基礎;
需求端，客戶在面對渠道、產品、品牌變化下產生多元化的需求對供應鏈體系從生產到分銷端均提出了更高要求。
1.供給端：物流產品要素標準化程度的大幅提升構建了供應鏈模式大發展的基礎
1、倉-運-配三要素的標準化程度提升使得供應鏈高效組織具備了基礎。
按照服務要素劃分，在物流執行環節主要包括倉儲、運輸、配送三項核心要素。而近年來這三項要素的標準化程度大幅提升，使得供應鏈企業高效組織整合資源具備了基礎。
具體來看：
1)倉儲環節
包含倉儲園區開發和倉儲運營管理，多樣化、精細化的倉儲形態豐富了產品組合。
從所有者形式看，包括自有倉、第三方倉、云倉等;
從屬性看，包括普通倉、冷鏈倉、專業倉等;
從生產性功能看，包括VMI倉、Hub倉、備品備件倉等;
從流通環節功能看，包括總倉、分倉、前置倉等。
市場規模看：全社會物流費用中，倉儲保管環節費用規模約5.1萬億，此外管理費用規模約1.9萬億。
我們以海晨股份合肥VMI倉庫為例做說明：
a)品牌制造商作為采購方，向其境內外供應商提供一定周期訂單需求計劃預測，零部件供應商根據訂單需求預測安排生產;
b)供應商在完成生產后，通過海運、空運或陸運的方式將貨物送至采購方合肥聯寶指定VMI倉庫，倉庫管理者海晨股份進行收貨、核驗、簽收實物，并進行系統入庫和倉庫存儲放位，同時實時把收貨庫存同步至客戶合肥聯寶的系統中;
c)制造商發送生產物料需求計劃，海晨將其所需原材料根據要求的種類和數量、型號等;
分揀、配送至合肥聯保指定的生產線，并將出貨信息反饋給供應商，實現物權轉移。
VMI模式服務模式下，零部件采購方和供應商都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由于獨立預測的不確定性導致的資金、商品和物料的浪費，降低了供應鏈的總成本。
2)運輸環節：
按照運輸方式可劃分為公路運輸、鐵路運輸、空運、江河海運。其中公路運輸根據重量、模式可劃分為整車、專線、零擔、快遞市場以及提供車貨匹配服務的網絡貨運平臺。跨境物流服務商通常以貨運代理形式出現，提供關務、跨境運輸及部分海外倉儲服務。
市場規模看：全社會物流費用中運輸費用約7.8萬億。
3)配送環節
包含城配(同城貨運)和即時配，市場規模分別約為1萬億及1200億，但與運輸環節存在部分重復計算。
運輸+配送綜合來看：標準化程度越來越高。
2、進一步從運-配角度看，占比最高的公路貨運在不斷優化組織形式
近二十年來，公路貨運量占總運量比重的75%左右，是我國最主要的貨運運輸方式，鐵路與水路占比9%與16%，此外為航空及其他。2020年公路貨運占比73.8%。
1)我們以公路貨運為例，根據貨物重量劃分，可分為整車、零擔、快遞三類。
a)整車，或FTL：約3.8萬億市場
一般托運的貨物重量超過三噸，托運人通過整車裝運方式，通過干線運輸，直接將貨物從出發地運輸到目的地。
根據滿幫集團招股書披露，2020年整車貨運市場規模約3.76萬億人民幣，占整個公路貨運市場的61%。
同時披露：2020年，全國約3100萬輛卡車，其中4噸以上的重中型卡車有910萬輛(包括貨車620萬輛，工程車290萬輛);約3500萬卡車司機，其中有1370萬重型和中型卡車司機(包括920萬貨運卡車司機和450萬工程卡車司機)。
b)零擔，或LTL：約1.6萬億市場
一般托運的貨物重量在30公斤至3噸之間，托運人所托運的貨物不足以裝滿一整車，通過多個托運人拼車的方式將貨物湊滿一整車進行運輸。
根據滿幫集團招股書披露，零擔貨運的市場規模約1.57萬億人民幣，占整個公路貨運市場的25%。其中：小票零擔貨物重量在30公斤至500公斤之間，市場規模約0.4-0.5萬億人民幣;大票零擔貨物重量在500公斤至3噸之間，市場規模約1.1-1.2萬億人民幣。
零擔市場近年增速高于整車市場。
c)快遞：約0.9萬億市場
貨物重量一般在30公斤以內。2020年快遞行業收入約8800億人民幣。
2)從標準化程度來看，快遞>零擔>整車。
快遞行業已經構建了基于不同時效和服務標準的產品體系，標準化程度最高;
零擔市場近年來受到需求端的變化在推動龍頭集中度提升，其產品標準化次于快遞;
整車市場是標準化程度偏低的市場，但是已經具有不同角色的參與者在試圖整合行業發展，整車市場解決方案的升級在助力供應鏈組織者的效率提升。
目前在整車市場成規模的參與者，可分為：平臺型、專業運輸型、綜合服務型三類
a)平臺型公司：網絡平臺進行信息匹配與撮合交易業務，屬于相對輕資產運營模式，更多在于解決臨時性貨運需求。代表企業為滿幫集團等。
滿幫集團按交易總規模(GTV)計算，是2020年中國最大的數字貨運平臺，截至2020年12月31日，其注冊的重型和中型卡車司機總數量是網絡貨運平臺第二名至第五名合計數量的兩倍之多。
b)專業型運輸型公司：業務端采用輕重結合的模式，“輕”主要體現在公司建設網絡貨運平臺實現車貨匹配，與平臺型模式類似;“重”主要體現在公司與客戶簽署合同(合同物流模式)，使用自有運力或尋找外部運力為客戶開展運輸服務，需要進行客戶拓展、運力聘請等業務，參與整個物流運輸的全部環節。代表企業為福佑卡車等。
福佑卡車：擁有自營車隊，與KA客戶簽訂合同為其開展干線運輸服務，福佑2020年營業收入35.66億元，前三大客戶德邦快遞、京東物流、順豐營收占比55.8%，與滿幫收取服務費邏輯不同，福佑參與整個運輸鏈條的完整交易環節，通過自身車隊運輸或尋找外部承運方賺取差價模式獲得收入。
c)綜合服務型公司：擁有線下物流園區節點，在園區內能夠客戶可開展貨物分撥、車輛維修、車輛加油等服務;依托線下物流園區開展線上撮合交易業務。代表企業為傳化智聯等。
2.需求端：客戶需求的多元化使得供應鏈企業發展正當時
供應鏈業務是涉及計劃、采購、倉儲、制造、運輸、逆向一體化的解決方案，我們不妨將其劃分為生產環節與流通環節兩部分來理解。
1、生產端：快速反應+成本壓力使供應鏈效率提升成重要課題
1)快反+庫存壓力催化柔性供應鏈
在《解碼順豐系列(14)》報告中，我們提出，以消費者為中心的新零售模式逐步鋪展，勢必要求提升對需求變化反應的敏捷性，部分產品供應鏈模式逐步由大規模批量生產轉為柔性化生產，尤其是C2M等模式的出現，供應鏈體系需要滿足相對小規模、多品種、多批次的生產需求。
報告中我們以服裝行業為例，分析了推行柔性供應性以達到首單生產比例下降，快速反應系統的訂單比例逐漸提升的效果。
注：服裝行業的快速反應系統指的是企業面對多品種、小批量的需求市場，不是以期貨形式儲備產品，而是準備各種要素，在用戶需求產生時，能以最快速度抽取要素，及時“組裝”為成品。
以太平鳥為例：2019年以生產、銷售快反為特點的商品管理深度方案已經在太平鳥主要品牌全面鋪開，夏款、冬款的期貨訂單比例下降到預估銷售量的70%以下。此外，太平鳥加快季中開發，集中補貨的模式(補貨時間縮短為20~30天)，以確保庫存可控，該模式占女裝品類比重已經達到10%以上。
以阿里巴巴推出的犀牛智造工廠為例：其旨在幫助中小服裝企業進行供應鏈柔性化改造。傳統服裝行業工廠訂單平均1000件起訂、15天交付的流程，而在犀牛工廠內，代工流程可以縮短為100件起訂、7天交貨，滿足中小服裝企業(尤其是電商)小批量、多批次的生產需求。在需求端，犀牛工廠依靠打通淘寶和天貓數據，為品牌商提供精準銷售預測，讓按需生產可以規模化實施。作為新型的智造工廠，犀牛實現全廠無線 IoT 互聯、生產全鏈路數字化、動態產線平衡，并逐步建立了柔性換產、一鍵插單、智能排產等數字化能力。
2)成本端：勞動力成本持續上升，需要尋找新的利潤空間
近年來國內人口紅利的放緩，制造業勞動力供給不足，土地成本的不斷上升，東南亞國家人口和土地成本比較優勢不斷顯現。
如作為典型的勞動力密集型產業，紡織服裝行業在生產過程中對于勞動力成本較為敏感，國內紡織服裝企業面臨人工成本持續上升，營業費用、管理費用攀升等困境。面對外資品牌的競爭，國內服裝企業在品牌力提升和供應鏈效率方面亟需尋求新的突破，對銷售渠道和供應鏈進行改革以尋找新的利潤空間勢在必行。
2、分銷端：零售環境正在變化，提出更高的供應鏈組織要求
我們認為相比較傳統零售，新零售環境下帶來三大核心變化：多元零售業態、更下沉市場、私域流量崛起。
1)多元零售業態：線上滲透率持續提升+渠道多元化
背景：線上滲透率提升+線上渠道多元化
其一，線上滲透率持續提升。
我國網購滲透率：從2015年不到10%提升至2019年的20%，20年疫情加速滲透率提升，20年6月一度達到25.2%的高峰，最高同比提升4個百分點，21年7月滲透率為23.7%。分品類來看，2019年我國消費電子、家電、紡織服裝、美妝個護產品線上滲透率居前，分別達到46.5%、44.5%、34.3%、30.3%。
其二，互聯網新流量崛起加速線上渠道多元化。
短視頻、直播、社交電商等新形互聯網流量崛起，為商家和消費者創造了更多元的消費渠道。以快手為例：日活接近3億，月活接近5億，2018年開始布局電商業務，2019年GMV已經達到596億元，2020年最新GMV已經超過3800億元。
京東物流創新與研究院發布的研究指出，流量端分散賦予新品牌新的土壤，完成從0-1的搭建，而流量不斷分散，產品與供應鏈卻會走向集約。
機遇：品牌企業開啟全渠道銷售策略
以服裝為例，傳統品牌服裝以經銷模式為主，品牌商通過自主生產或OEM采購成品，線下渠道采用多級營銷網絡體系，通過總代、二級批發商進行銷售，同時保持一部分的直營渠道，線下門店包括街店、百貨商場、購物中心等多種業態。
隨著線上滲透率的提升，品牌商一方面加大了對線上渠道的投入力度，入駐B2C電商平臺或開設自營平臺、直播平臺。另一方面隨著城市化進程和消費觀念的改變，傳統的街邊門店逐步被大型商場、購物中心取代，直營/大型門店/體驗中心對于線上和線下訂單的履約比例不斷提升。
由此，各服裝品牌開始推行全網全渠道的銷售策略。
知名運動鞋服品牌李寧：
電商銷售比例從2014年的4.9%提升至2020年的28%，直營銷售(含線上)比例從2012年的22%提升至2020年的50.6%;
知名女裝太平鳥：
電商渠道GMV占比從2014年的9%提升至2019年的24%，直營銷售比例從2016年的53%提升至2020年的63.8%;
京東物流戰略與創新研究院研究以某休閑零食企業為例，分析其全渠道發展，線下建立直營投食店與加盟店，不斷優化UE模型，同時新晉布局KA和便利店等分銷渠道，在拓寬銷售渠道的同時，也將減少對單一渠道的依賴度，提高費用投放效率，避免線上流量競爭。
2)下沉市場消費升級為品牌商帶來新機遇
背景：移動互聯用戶下沉+下沉市場消費升級趨勢已現
其一，移動互聯網用戶進一步下沉。根據Mob研究院數據，2019年三線以下城市用戶占移動互聯網用戶總規模的比例達到59.2%，相較于2017年的48.7%，提高了10.5個百分點。截止2019年11月，下沉市場電商用戶規模達到3.84億，占移動電商整體用戶規模的57.4%，且用戶規模近兩年均保持在3億以上。
疫情下，2020年二季度，三、四線城市移動互聯網月活用戶實現顯著凈增加，分別增長1008、1100萬人，同比增速3.6%、4.9%，增速最高。
其二，頭部電商加速滲透下沉市場，低線城市消費逐步升級。
2017-2019年間，各大頭部電商在低線市場的滲透率迅速提升，淘寶、拼多多滲透率分別從47.4%、40.9%提升至52%、64.6%。以京東、天貓為代表的中高端自營電商滲透率也分別從14.2%、0%提升至16.9%、4.2%。下沉市場用戶消費同樣遵循大眾消費-品質消費-品牌消費的升級路徑，低端山寨產品將部分被品牌商品取代。
機遇：變革下沉市場渠道
過去三四線市場中，品牌商通常交由加盟商來拓展市場，是因其消費動力不足而不具備直營經濟性，而如今下沉市場的廣闊空間和消費升級趨勢提升了品牌商進行供應鏈和渠道改革以直面消費者的動力。
3)私域流量崛起：成本更低，粘性更強，轉化率更高
背景：隨著互聯網人口紅利的消退，品牌商在公共平臺的獲客成本大幅提升。
根據CNNIC統計，截止2021年2月，國內移動互聯網用戶數已經達到13.49億人。阿里巴巴、京東等主流電商的活躍買家數量增速放緩，導致平臺獲客邊際成本大幅提升。截止2020財年，阿里巴巴年度獲客成本(銷售費用/新增年度活躍買家數)已經達到704元/人，同比2019年增長80%。中心化平臺新增流量放緩，迫使商家轉向存量用戶爭奪，導致電商渠道運營成本大幅上升。
以線上銷售模式為主的美妝品牌御泥坊和休閑食品品牌三只松鼠為例，其披露的平臺服務推廣費占收入的比重從包含電商平臺抽傭、技術服務費、廣告投放費用等等。
2015-2020年期間：
御泥坊：推廣費從1億元提升至約6.38億元(年化)，占銷售費用的比重從24.4%提升至53.7%，占收入的比重從13%提升至22.6%;
三只松鼠：推廣費從1.61億元提升至9.61億元，占銷售費用的比重從32.4%提升至56.1%，占收入的比重從2017年的5.2%提升至2020年的9.8%。
機遇：私域流量愈發受到重視。
根據杭州電子商務研究院定義，私域流量是指從公域(internet)、它域(平臺、媒體渠道、合作伙伴等)引流到自己私域(官網、客戶名單)，以及私域本身產生的流量(訪客)。
與公域、他域流量不同，私域流量的核心是商家“自己所有”、“強關系綁定”并且可以重復利用進行二次傳播。
與按照算法和付費程度分配的流量相比，私域流量針對的用戶群更為垂直，營銷投放將更精準有效;此外，商家通過會員、群組等多種互動方式深度綁定客戶，流量的粘性更高，用戶的復購率更高，生命周期價值更長。
3.新型供應鏈體系的構建具有極大的市場機遇
通常企業對于供應鏈物流存在自建與外包兩種路徑，我們認為企業自建供應鏈體系，在發展前期具備敏捷性、適用性等優勢，但后期隨著業務擴展，復雜程度提升，規模優勢較第三方相對更低，從專業分工角度而言，將供應鏈物流環節外包給第三方，更有助于其聚焦核心主業。
根據京東物流招股書引用的灼識咨詢數據，2020年中國一體化供應鏈物流服務行業的市場規模達2萬億，預計到2025年將進一步增至人民幣3.2萬億，年復合增速為9.5%。
此外，一體化供應鏈物流服務滲透率(定義為一體化供應鏈物流服務支出除以外包物流服務支出)預計將由2020年的31.0%增至2025年的34.6%。
截至2020年，一體化供應鏈物流市場中規模最大的垂直細分行業包括汽車、快速消費品、服飾及3C電子，規模分別為3,470億元、2,210億元、1,920億元、1,800億。2020年至2025年，生鮮、快速消費品及服飾的增速相對更高，分別為18.8%、14.6%、12.7%。
02
順豐Vs京東物流如何看待國內數智化供應鏈市場巨頭之爭?
順豐與京東物流作為同樣以時效和服務品質為主打品牌優勢的綜合物流服務商，均可為客戶提供包含快遞、快運、冷鏈、同城、跨境等物流產品及綜合供應鏈服務。
1.傳統理解京東物流的路徑效仿于亞馬遜，但中美電商格局及集團戰略差異，或致使雙方后續發展路徑不同
1)亞馬遜在美國電商市場份額遙遙領先，但京東在國內市占率僅第二，流量差距較大
美國互聯網電商市場中，2020年前五大電商市占率合計54.1%，其中以自營模式起步的亞馬遜市占率達到38.7%，大幅領先排名第二的沃爾瑪(5.3%)和排名第三的平臺型電商eBay(4.7%)。
中國電商市場中，2020年前五大電商市占率合計86.3%，行業集中度更高。以平臺模式為主的阿里巴巴市占率超過一半，達到56%;以自營模式起步的京東市占率僅17.1%，同比2019年提升了0.7個百分點，排名第二;同樣以平臺模式為主的社交電商拼多多市占率提升迅速，從2018年的5.2%擴張至2020年的10.5%，排名第三。
雖然同樣以高端自營+倉配物流服務模式為優勢起步，但亞馬遜和京東在流量端的比較優勢差距較大，集團主體電商業務的差距是二者物流體系規模差異的根本原因。
2)集團的戰略差異決定二者物流體系的定位不同，或致使后續發展路徑不同
對于亞馬遜而言，其以FBA為代表物流服務體系是驅動增長飛輪的重要環節，長期持續的資本開支和費用投入并不以盈利為目標。未來亞馬遜物流仍將以成本中心的定位存在，繼續擴張物流服務網絡，提升用戶體驗，支持零售業務擴張，鞏固競爭壁壘。
對于京東集團而言，其初期的發展思路與亞馬遜相同，通過重金投入物流服務提升電商業務競爭壁壘，但隨著外部競爭環境的變化，京東整體經營策略發生變化，從追求規模導向到利潤導向。2017年起開始將京東物流獨立運營，并希望未來能夠成為盈利中心之一。
從業務運營利潤來看：
亞馬遜2000年以前運輸收入能夠覆蓋運輸支出，2005年后亞馬遜相繼推出Prime會員和FBA物流服務，并且針對非會員不斷降低免運費門檻，運輸收入與運輸支出的差額逐漸擴大，2020年運輸費用同比增速達到61%。
京東物流2018年起凈利潤虧損率收窄，2020年調整后凈利潤已經達到17.1億元。
從對外開放力度來看：
京東物流2017年起開始逐步對外部客戶提供包括倉配、快遞、快運、冷鏈、跨境、供應鏈等各類服務，
亞馬遜2006年對平臺第三方賣家推出FBA服務后，直到2017年才進一步對外開放，上線多渠道配送服務，為其他電商平臺的賣家(例如EBay)或自建平臺商家提供FBA服務，并且到目前為止尚未涉及純第三方快遞、快運、冷鏈等其他物流服務。
2.傳統理解順豐路徑效仿于UPS，但順豐宏圖愿景下，更類似UPS+Shopify的模式綜合
公司在2020年年報提出新愿景：獨立第三方的行業解決方案數據科技服務公司。公司對于圍繞B端戰略，以供應鏈和科技為抓手，是會顯著區別于傳統物流巨頭供應鏈業務的模式，最終希望達成以傳統供應鏈綜合服務為基礎數字化供應鏈服務模式(UPS+Shopify)的業務形態。但羅馬非一日建成，我們認為公司或將歷經三個階段。
第一階段：內部樹立數智化供應鏈體系思想，達到構建完備產品矩陣、整合優勢資源復用最大化
順豐以時效速運網絡為底盤，孵化包括快運、同城等在內的新業務產品，在構建新型供應鏈體系思想下。
其一是建立相對完備的產品矩陣與組合，能夠實現交叉銷售，并進而為客戶提供一攬子綜合物流服務;我們觀察，順豐的服務覆蓋各行各業150萬家企業客戶、3.8億個人用戶，公司輻射的客戶范圍顯著超過了自身產品的市占率，也意味著公司需要完成產品矩陣的構建。
其二是以供應鏈體系為牽引，整合優勢資源。供應鏈思想要求具備集成體系，我們理解公司在20Q4推進四網融通(速運網、快運網、豐網、倉網)項目，強化運營底盤，即是集成的體現。
從四網融通推出背景看，是在積極發展新業務過程中，各事業部都在建立全套的管理底盤和資源底盤，市場份額快速提升，但一些本應發揮協同效應的場地、車線、人力和系統架構的共享并未完全體現，因此需要推動四網融通，積極整合。一旦能夠實現物流資源的全面整合，未來會達到長期成本下降，競爭力提升的效果，也更能夠打破各BU之間的桎梏，從而提升更好為客戶提供綜合服務的能力。
無論是產品矩陣還是資源整合，均需要通過順豐科技與供應鏈行業解決方案將應用場景提煉為標準化與個性化元素的組合來對接公司速運物流大網。
第二階段：以數智化供應鏈為牽引，依靠強物流底盤與科技為客戶賦能
我們認為第二階段是公司以數智化供應鏈做牽引，以強物流底盤與科技賦能客戶;該階段收入更多體現在物流業務的增長，以及客戶黏性的增強。
第三階段：全面打造數智化生態，以數據為起點，助力客戶DTC轉型
進入真正數智化生態環境，以數據為起點，助力客戶DTC轉型。該階段我們預計是真正為數智化解決方案付費的時代到來，而從解決方案到執行方案，一攬子綜合落地的能力會使得順豐供應鏈有機會脫穎而出，真正做到企業客戶不可或缺的選擇。
進一步，從盈利模式的判斷看：
第一階段：資源復用、降低成本;綜合物流服務，實現多項交叉銷售。
第二階段：客戶黏性增強，收入未必直接體現在供應鏈分部中，更多仍體現在物流業務收入，包括時效、經濟、快運甚至同城在內的業務中
第三階段：數智化解決方案付費的時代到來;在為客戶全鏈條降本增效釋放的利潤中獲取超額提成收益。
2021上半年，順豐持續與頭部客戶共同探索，以數字化、標準化、產品化的理念，打造出以大數據與算法優化決策效率與準確率的大數據決策產品助力打通產業鏈上下游，實現供應鏈全程可視、全渠道庫存“一盤貨”、訂單高效履約交付的智慧供應鏈產品，以及為商家提供線上全渠道店鋪經營和管理工具通過數據感知、分析、運營，協助品牌與零售企業實現直達流量與用戶轉化，優化營銷決策，從而進一步拉動供應鏈前端生產與周轉速度，快速滿足消費者需求。
利用數智化將客戶的成本供應鏈優化升級為全新的收入供應鏈，與客戶共創業務新增長。
目前科技服務解決方案已廣泛運用于快消零售、服裝鞋帽、3C、家居家電、汽配、酒水、醫藥和金融等行業頭部客戶，提供覆蓋從營銷與銷售、商品管理、預測與補貨、履約到智慧門店等全環節的行業D2C經營鏈解決方案，僅2021年上半年科技服務相關合同金額已破億。未來基于行業標桿客戶方案沉淀，搭建并不斷迭代“D2CSaaS+VAS(標準化應用增值服務)的產品、能力與服務體系，助力成長型中小企業一同獲得持續的業務新增長點。
1)公司將持續迭代優化智慧供應鏈、大數據決策及全渠道營銷三大數字化產品體系，增強既有客戶合作深度。
2)公司數智化解決方案推廣路徑
擴大與行業龍頭共創商業模式創新，提供定制化按需創新的科技+供應鏈方案，并沉淀與建立行業大數據、科技方案和產品方案智庫;
同時，快速復制推廣至成長型中腰部客戶，為其提供標準化解決方案與產品體系，幫助其實現企業數據化轉型與快速成長，擴大市場覆蓋面;并為海量中小企業客戶，提供按需且標準化的微服務產品組合，以技術驅動實現數據生態化。
簡單而言：
第一個周期為項目驅動，做強行業標桿，團隊會圍繞行業標桿客戶，幫其實現數字化，學會行業知識，不斷加強行業積累。
第二個周期為產品驅動，做大成長型客戶，把從頭部標桿學到的能力，抽離出來做成SAAS、移動端等標準化產品賦能中小企業;
第三個周期為技術驅動，形成中小客戶生態，通過從原材料到消費者的數據管理、采集、清洗、結構化等，成為真正有場景應用數據驅動的供應鏈解決方案服務商，讓整個產業生態更加數字化。
我們預計在2-3年內，會密切關注標桿頭部客戶的落地效果，推升公司提煉行業解決方案場景，提供敏感供應鏈體系的能力。在進入第三階段后，公司將有望成為企業級客戶不可或缺的選擇。
3.順豐VS京東物流：履約方式差異顯著，共享數智化供應鏈大市場
1)履約模式對比：倉配模式履約效率高，但靈活性較低
順豐與京東物流均屬于直營模式的物流企業，但二者履約方式不同。
京東物流主要以倉配模式為主，建立了區域倉(亞洲一號、云倉等)-前置倉-配送站的倉儲配送網絡，通過倉儲前置和商品前置，減少貨物的搬運次數和操作環節，縮短下單后配送環節的運輸距離，從而達到高時效履約的效果。
順豐以及通達系則為網絡型物流，履約流程包括攬件-轉運(分撥)-干線運輸-轉運(分撥)-派送等環節。順豐通過投入大量直營末端網點、高效干線運輸資源(飛機、高鐵)、自動化設備來縮短攬件、分撥、運輸、配送環節的時間，以達到履約高效。
對比來看，京東物流通過大量前置的倉儲資源投入，縮短了消費端供應鏈環節的運輸距離，但倉庫作為固定資產與飛機、高鐵等運輸資源相比無法輕易調整重置，靈活性較低。此外，其履約成本的降低除了規模效應的影響，對于商品和庫存需求的預測精確度要求非常高，預測數據的偏差會大幅提升供應商、倉與倉間調撥的需求和成本。京東物流需要依托于集團積累的海量消費數據和技術能力，通過精準庫存需求預測，提升入倉前、區域倉-前置倉運輸環節效率，減少倉間調撥次數，從而提高整個履約鏈條的效率。
履約模型的差異也造成了京東物流與網絡快遞企業各環節成本結構的差異。
網絡快遞企業快遞業務營業成本主要運輸費用、中轉費、派送費和面單費，其中運輸費用占比約在25%左右，中轉費用占比約在20%左右，末端派送費用占比約在50%左右;
京東物流成本構成中最重要的倉儲成本占比在30%以上，根據上文測算，運輸費用占比隨著對外業務的擴張從29%提升至39%，末端派送費用占比在30%以上(實際運輸費用占比應該更低，派送費用占比更高)。
2)物流基礎設施對比：京東物流倉網規模領先，但干線環節較弱
對于物流履約最重要的基礎設施網絡而言，京東物流和順豐由于履約模式不同，因此在倉儲和運配各具優勢。
倉儲能力：截止2020年末京東物流在全國運營倉庫總面積約2100萬平方米，其中自營倉庫數量超過900個;而同期順豐倉庫自營面積僅278萬平方米，加盟倉面積208萬平米。隨著物流用地稀缺性的提升，京東物流在土地資源的卡位優勢較明顯。
運輸能力：京東物流僅擁有7500輛自營卡車，未布局自有飛機;而順豐擁有自營+外包合計約5.8萬輛干支線用車及國內最大貨機機隊規模，鐵路及高鐵運輸線路數量也為京東物流的2倍。順豐在運輸環節的靈活性和可調配資源相較京東物流具有顯著優勢。
末端配送：由于京東物流以自營配送站為主，其功能主要在于單向的派送，且受到規模影響，因此配送人員數量僅約為順豐的一半，人均效能也低于順豐。
3)技術驅動的綜合供應鏈解決方案各有千秋
作為發展數智化供應鏈服務的基礎，京東物流與順豐都十分重視科技投入。
研發費用：從投入的研發費用絕對金額來看，順豐高于京東物流約50%，從研發費用率來看，京東物流投入比例高于順豐約1%。
從資本支出的結構來看：京東物流2020年在物流設備方面的資本開支約為31.78億元，占比基本為100%;順豐2020年分揀中心(主要是分揀機器設備等)+信息技術設備投入合計約為45.99億元，占總資本開支的比例32%。
從固定資產結構來看：2020年京東物流的物流設備資產凈值約43.35億元，占比達到65%，順豐機器設備+電子設備資產凈值約45.63億元，占固定資產的比例23%。京東物流和順豐在信息技術和機器設備硬件方面的投入力度都較高，京東物流相對更高。
我們理解發展數智化供應鏈服務的核心包括底層技術能力+行業認知/經驗獲取能力+基礎物流服務能力三大要素。
1)作為制造業和流通業數智化變革的前提，底層技術能力是供應鏈服務商的基礎，包括數據自營、建模能力、系統升級迭代能力等，順豐與京東物流均持續重視研發科技投入，京東物流由于背靠集團具體系內商流數據支持和技術人才積累，具備一定先發優勢。
2)供應鏈服務作為TOB業務，典型的特征是跨行業差異巨大，個性化非常強，行業認知和經驗是能夠服務好B端客戶的最重要的能力積淀。
京東物流憑借集團優勢在初期積累了較強的行業頭部品牌(尤其是消費品)的資源和一定的各行業場景經驗，例如京東平臺優勢產品家電3C等。但作為平臺屬性較強的企業，同時平臺市占率水平尚未處于領先地位，對于大多數品牌方而言，渠道限制(例如不能對接阿里體系)存弱點。
而順豐作為獨立第三方企業，沒有渠道限制等因素，有利于品牌方進行開放數據共享，同時通過并購等方式提升在重要行業的客戶資源和應用場景認識。
3)基礎物流服務能力是數智化供應鏈服務的組成部分。
順豐擁有目前行業最完備的產品矩陣，能夠一站式滿足B端客戶倉儲、干線、快運、空運、陸運、冷鏈、跨境各類需求，且憑借綜合規模優勢做的成本相對較低。
京東物流在倉配模式方面擁有長期的資源和經驗積累，但目前仍需補齊基礎物流產品短板，并提升成本效率。
綜合來看，我們認為京東物流和順豐在未來數智化供應鏈服務的競爭中將憑借各自比較優勢各顯身手，在供應鏈廣闊的賽道上取得可觀的增長空間。
4)展望未來：鄂州機場有望將順豐供應鏈推上新臺階
此前報告我們分析，高效的物流體系對制造業及其相關的零售行業帶來賦能，促進產業聚集和商業模式的升級。
a)以FedEx在孟菲斯機場建設超級貨運樞紐為例，軸輻式網絡的建成使得孟菲斯成為世界上最大的貨運中心之一。
高效的物流體系不僅直接帶動了孟菲斯乃至田納西州整個區域的經濟發展，也促使各類時效敏感和物流服務敏感型行業的進一步升級。便捷的物流運輸條件吸引了新興產業的聚集，在機場高效物流中心帶動下，當地制造業、醫療服務業、計算機服務業等產業的蓬勃發展。
醫療行業：不再需要廣泛布點以滿足產品的高時效需求。孟菲斯在貨運樞紐建成后成為全美最大的醫療器械生產中心、美國中南部最大的醫療中心。Smith&Nephew、Microport Orthopedics、Wright Medical Group、Olympus等知名醫療設備和器械制造商將總部或重要分撥中心、服務中心設立在此，是看重孟菲斯高效的物流體系，能夠匹配其產品需求，同時降低了其全國乃至全球設點的運營、倉儲運輸成本。全美最大的通宵麻醉藥品檢測站AdvancedToxicology、最大的角膜銀行NEBC將實驗室和總部設立在此，是由于孟菲斯和聯邦快遞的高效快遞服務能夠幫助其單點服務全國乃至全球，達到效率最大化。
IT服務行業：降低售后維修服務成本。以戴爾為例，通過在孟菲斯設立核心維修中心。
撤銷其分布各地的幾千家維修點，將商業模式改為快遞上門收取維修電腦，在孟菲斯修好后再快遞寄回。該模式減少了計算機廠商在各地布點提供售后服務的成本，同時保證了產品和服務的競爭力。
批發零售行業：降低庫存成本，減少流通層級。全美第二大零售商Target Corporation，最大的藥品批發商Mckesson Corporation，知名運動服裝品牌紛紛在孟菲斯設立大型履約配送中心。通過集中的倉儲運輸，能夠在輻射全國市場的同時有效降低單位產品的物流成本，減少不必要的流通層級，達到成本效益最大化。
b)我們預計鄂州機場未來有望將順豐供應鏈業務推上新臺階
鄂州機場具備完美多式聯運體系基礎。
航運資源：長江鄂州段自西向東分布葛店港、三江港、鄂城港、五丈港、楊葉港等是武漢新港的重要組成部分。其中三江港：國家一類開放口岸，多式聯運示范工程項目，可建5000噸級泊位，120個。
公路資源：福銀、大廣、漢鄂、武陽、鄂咸等12條道路通達四方;
鐵路資源：武福高鐵、武黃和武岡城際鐵路橫穿鄂州，武漢地鐵11號線直連葛店南站;
航空資源：鄂州機場建成后會成為亞洲第一、全球第四的貨運樞紐機場，4E級雙跑道長3600米，寬45米，118個機位，預留三跑道。1.5小時飛行圈覆蓋全國近90%的經濟總量和80%的人口。距離武漢天河機場90公里。
我們認為當鄂州機場投入并達到理想狀態后，憑借其地理中心位置，或為天然的全國大倉布局，從而影響商流-物流格局變遷。如，我們認為在憑借鄂州機場樞紐的快速集散能力，周邊的生產與倉儲可延長發貨截止時間，以達到深夜下單次晨送達的效果。這樣單倉發全國模式、次日覆蓋200多個城市的方式將會更為顯著的減少流通環節，從而擠出渠道水分，降低庫存，提升綜合效率。
我們認為在該階段中，公司與客戶黏性增強，收入未必直接體現在供應鏈分部中，更多仍體現在物流業務收入，包括時效、經濟、快運甚至同城在內的業務中。
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