近年來，貿(mào)易爭端、地緣政治、疫情反復(fù)等問題頻發(fā)，圍繞“全球化分工，追求低成本”打造的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不再適應(yīng)當(dāng)前時代。企業(yè)有必要以“區(qū)域化、強韌性”為目標(biāo)，重塑其全球供應(yīng)鏈。

  伴隨國內(nèi)外經(jīng)濟雙循環(huán)的趨勢，多數(shù)行業(yè)將形成“一體化、雙循環(huán)”的新供應(yīng)鏈模式。圍繞提升供應(yīng)鏈韌性的目標(biāo)，企業(yè)可分別布局中國和開拓海外，打造新供應(yīng)鏈體系。然而，提升供應(yīng)鏈韌性不能片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是通過精準(zhǔn)投放有限資源，提高韌性并兼顧成本效率，這對供應(yīng)鏈管理提出挑戰(zhàn)。

  近年來，貿(mào)易爭端頻發(fā)、地緣問題加劇、疫情仍未退散，導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈面臨顛覆性的模式變化和穩(wěn)定性挑戰(zhàn)。

  模式變化：從全球化走向區(qū)域化，過去中國是“單一化的全球工廠”，未來全球供應(yīng)鏈將走向“多元化的區(qū)域市場/供應(yīng)體系”。

  上游風(fēng)險加劇：顯著提升全鏈條成本和供應(yīng)難度，鎳、鋰、芯片等關(guān)鍵材料供應(yīng)問題頻出，上游風(fēng)險快速放大。

  制造地域集中度過高：“雞蛋籃子”問題凸顯，生產(chǎn)基地布局單一，距離消費市場過遠。

  物流動脈屢屢栓塞：產(chǎn)品到消費者的交付通路受阻，物流偏成本導(dǎo)向，倉儲及物流應(yīng)對風(fēng)險韌性不足。

  面臨上述供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，積極應(yīng)對、重新布局、建立韌性供應(yīng)鏈的企業(yè)通常能取得顯著成效。

  應(yīng)對：供應(yīng)鏈再布局，區(qū)域化與強韌性

  應(yīng)對供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)，企業(yè)有必要深度理解當(dāng)前供應(yīng)鏈發(fā)展趨勢，建立系統(tǒng)的供應(yīng)鏈分析和建設(shè)框架，梳理供應(yīng)鏈建設(shè)關(guān)鍵舉措，進而重塑其全球供應(yīng)鏈。

  1趨勢：“一體化、雙循環(huán)”的新供應(yīng)鏈模式

  2框架：愿景導(dǎo)向，國內(nèi)外布局及聯(lián)動，關(guān)鍵能力支持

  3愿景：精準(zhǔn)高效投放有限資源，建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈

  “逆全球化”趨勢導(dǎo)致全球供應(yīng)鏈面臨挑戰(zhàn)，過去重成本忽視韌性，需加強區(qū)域化韌性。

  然而，不能將提升供應(yīng)鏈韌性片面理解為“冗余備份”或“走向海外”，而是精準(zhǔn)評估必要程度和優(yōu)先級，把資源用在刀刃上，避免“過度冗余、浪費”。從而實現(xiàn)精準(zhǔn)投放有限資源，提升韌性的同時兼顧成本效率。

  同時，針對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)，布局中國需與開拓海外充分聯(lián)動，從而形成國內(nèi)外“合力”，減少資源消耗，實現(xiàn)“全球最優(yōu)”提高韌性。

  基于此，我們提煉了建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈建設(shè)的關(guān)鍵原則：

  布局中國：國內(nèi)供應(yīng)鏈需進行區(qū)域?qū)蛹壍摹熬氉鳌?/span>

  面臨防疫“常態(tài)化”、海外供應(yīng)不穩(wěn)、供應(yīng)鏈成本攀升等問題，中國供應(yīng)鏈長期穩(wěn)健、成本低廉的格局受到挑戰(zhàn)。高度競爭環(huán)境下，中國供應(yīng)鏈需從單純的成本導(dǎo)向，轉(zhuǎn)型到成本韌性均衡。有必要進行區(qū)域級的“精耕細作”，實現(xiàn)精準(zhǔn)規(guī)劃、多元采購、柔性制造及穩(wěn)健交付。

  精準(zhǔn)規(guī)劃：規(guī)劃顆粒度精細化，提高預(yù)測準(zhǔn)確性，支持實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源精準(zhǔn)配置。全套規(guī)劃流程從全國層級精細到區(qū)域?qū)蛹墸瑥亩岣哔Y源配置精準(zhǔn)性，避免“一味加冗余”，以便在應(yīng)對防疫隔離等突發(fā)事件時，各區(qū)域能“自成一體”。提升區(qū)域預(yù)測準(zhǔn)確性，確保區(qū)域預(yù)測結(jié)果更加精準(zhǔn)，可用于支持區(qū)域?qū)用嬉?guī)劃。

  多元采購：明確上游風(fēng)險，進行重點備份及本地化采購。1)上游風(fēng)險：清晰繪制上游縱深供應(yīng)鏈，全面掌握上游情況，能有效監(jiān)控和應(yīng)對風(fēng)險。例如，某領(lǐng)先飛機制造企業(yè)梳理Tier 2、Tier 3供應(yīng)商信息，分析其運營情況，并實時監(jiān)控潛在風(fēng)險，加以解決。 2)重點備份：明確原材料稀缺程度及影響，識別戰(zhàn)略重要性高且采購風(fēng)險高(供應(yīng)商少)的“瓶頸品項”，進行供應(yīng)商/物料適度備份。例如，某全球領(lǐng)先車企，疫情后改變“準(zhǔn)時生產(chǎn)，減少備份”(JIT)的原則，儲備芯片備份2—6個月，芯片危機后仍保持滿產(chǎn)，銷量反超競爭對手。3)本地化采購：當(dāng)前海外供應(yīng)商主動/被動斷供風(fēng)險高，布局中國企業(yè)可通過扶持本地供應(yīng)商、投資產(chǎn)業(yè)鏈上游等實現(xiàn)本地化采購。例如，某國內(nèi)領(lǐng)先新能源汽車企業(yè)，建設(shè)上游芯片產(chǎn)業(yè)鏈，供應(yīng)鏈芯片穩(wěn)定，銷量增長迅速。

  柔性制造：多元化生產(chǎn)基地有利于降低風(fēng)險，靈活產(chǎn)能分配成本最優(yōu)。1)生產(chǎn)基地多元化，可規(guī)避單一區(qū)域集中布局導(dǎo)致的潛在風(fēng)險：考慮市場、品類、原料等進行分散布局，從集中大基地到分散小基地。例如，某新能源車企產(chǎn)能多元布局，工廠分散于8個省市，且產(chǎn)能分配合理，單一城市的疫情封控不會導(dǎo)致重大危機。2)多生產(chǎn)基地進行動態(tài)產(chǎn)能分配，滿足客戶基礎(chǔ)上成本最優(yōu)：各生產(chǎn)基地的供需、原料、制造及物流等要素頻繁變化，導(dǎo)致單位生產(chǎn)成本波動，基于成本變化實時調(diào)整開工率實現(xiàn)總成本最低。例如，某國際領(lǐng)先啤酒企業(yè)，系統(tǒng)每月基于生產(chǎn)成本、預(yù)測銷量、庫存量、斷貨影響等進行分析模擬，建議最優(yōu)工廠開工率組合，動態(tài)調(diào)整國內(nèi)26個工廠的開工率。

  穩(wěn)健交付：倉網(wǎng)布局合理，交付物流有備份。1)倉庫體系布局和配置合理，并加強核心倉庫的功能：避免一倉發(fā)全國，也避免到處是倉，平衡倉庫成本與風(fēng)險;倉庫分級管理，“一超多強”布局，一個國家級分撥中心(NDC)管多個區(qū)域分撥中心(RDC)，側(cè)重加強NDC功能。例如，某領(lǐng)先啤酒企業(yè)原先僅武漢一個倉，20年武漢疫情損失慘重，隨后全國建設(shè)4個倉分散布局;某領(lǐng)先運動服裝企業(yè)倉庫分級管理，全國設(shè)置1個NDC和4個RDC，重點加強NDC能力，NDC能同時做線下及線上貨。2)交付物流“多只腳、有備份”，提升物流交付可靠性：引入多元化物流服務(wù)商，應(yīng)對突發(fā)情況，平時靠經(jīng)濟物流降成本，疫情關(guān)鍵時刻靠品質(zhì)物流保交付。例如，某領(lǐng)先啤酒企業(yè)原本主要委托區(qū)域性小物流公司，降低成本;疫情后引入行業(yè)領(lǐng)先物流服務(wù)商，保障疫情期間通行。

  企業(yè)建設(shè)區(qū)域化韌性供應(yīng)鏈總結(jié)

  綜上所述，當(dāng)前形勢推動企業(yè)供應(yīng)鏈從“全球化、低成本”轉(zhuǎn)向“區(qū)域化、強韌性”。面臨變局，企業(yè)需要做到：

  明確“高效韌性”的愿景，并在企業(yè)內(nèi)達成共識;

  國內(nèi)供應(yīng)鏈“區(qū)域?qū)蛹墶本氁?guī)劃，提韌性但避免成本過高。

  規(guī)劃從全球落實到區(qū)域，精準(zhǔn)配資源，避免無限冗余;

  監(jiān)控采購上游風(fēng)險，進行重點備份和本地化采購;

  生產(chǎn)基地多元化分散風(fēng)險，動態(tài)產(chǎn)能分配成本最優(yōu);

  倉庫及交付物流有“備份”，實現(xiàn)穩(wěn)健、可靠交付。

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