“現在企業面臨的狀況是，降價會死，但不降價會死得更快。”一位區域商超負責人說道。

  伴隨著低價格零售時代到來成為共識，零售企業對于低價的追求愈演愈烈。春節剛過，盒馬、京東七鮮便宣布再次降價，抖音電商啟動低價戰略。

  事實上，無論是從當前的消費需求變化，還是從國外零售業發展的經驗來看，更高的性價比都是方向所在，企業對于低價的追求也順理成章。但當前需要關注的是，以低價為目的的經營策略，帶給企業的不僅是競爭力的提升，更有無法擺脫的枷鎖。

  原因是，實現低價的合理途徑在于，企業建立一套可持續的低成本運營體系，通過供應鏈的再造進行降本增效。就國內實際情況而言，零售企業仍在沿用原有的經營邏輯，低價更多體現在單純的價格競爭上。

  為了獲得優勢，零售企業一邊在壓縮自身的成本，一邊也在不斷向上游施壓，整個流通鏈條上的企業都被裹挾進了低價的旋渦之中。

  《第三只眼看零售》了解到，去年以來，大量企業倒閉，“只要能不虧錢就可以做”成了零售商、供應商的普遍的心態。受制于盈利能力下滑影響，上游廠商的產品創新開發能力下降，甚至影響到產品質量。與此同時，零售商在利潤不斷變薄的情況下，對產品價格的關注超過了對價值的關注。這也導致商品優勢不再顯著，價格上的競爭進一步加劇。

  “國內零售業遠未到達內卷的地步，商品價格還會繼續下降。”首都經濟貿易大學教授陳立平判斷道。

  誠然，當前仍有胖東來這樣的企業依靠差異化的商品和服務，避開了價格競爭，高端化也被從業者看作是一條出路。但絕大多數的企業并不具備相應的經營能力，因此不得不選擇在價格的戰場上去廝殺。

  無論當下如何，零售行業未來必然會建立起更為契合消費需求的新體系。不過這個過程中，一大批企業的死亡也不可避免。

  低價至上

  盡可能降價是多數零售企業的選擇。近期，盒馬宣布對蔬果、海鮮、米面等民生商品降價，降幅在15%—20%之間;青海一家親將食百類商品售價降低了5%—20%;為了應對零食店的競爭，安德利超市將休閑食品的平均售價降低了20%。

  這部分產品售價的降低，一方面來自零售商壓縮自身的經營成本和利潤空間，另一方面則來自供應商的讓利。

  “之前我們休閑食品的利潤能達到30%以上，現在則將利潤控制在了10%以內，甚至選擇不賺錢。”四川一商超企業總經理說道。

  有休食品牌負責人告訴《第三只眼看零售》，自己的代工業務利潤率已經從8%—15%，降低到了5%以下。“現在零售商已經能夠根據生產工藝、使用的原材料、包材等推算出商品成本，并以此定價，將我們的利潤壓到最低。”

  “低價是目前消費者的訴求所在。如果做不到更低的價格，那么他們就會選擇去抖音、拼多多買東西了。”陳立平說道。

  過去多年，國內零售企業處于一個較為寬松的競爭環境之中，商品價格普遍偏貴。企業也習慣了收取進場費的“房東”身份，缺少必要的運營能力。面對新的市場環境，企業對降價價格的需求迫切，但低成本的運營能力在短期內難以培養。

  因此，零售商選擇了十分簡單粗暴的方式降價，首先將“屠刀”砍向了上游，要求供應商降價。據了解，過去一段時間，不少品牌都面臨過不降價就被下架商品的局面。“我們合作的零售商要求降價15%—20%，而這個價格我們一定會虧本。”有供應商說道。

  實際上，供應商的利潤在被不斷壓縮，企業普遍面臨無錢可賺的局面。從經銷商到生產商，已經有大量的企業被迫離場。

  “現在的商品市場供大于求，同類商品數量眾多。因此供應商沒有太多選擇，只要能不虧錢就愿意做這個生意。像我們已經將成本壓縮到極限了，但還要再讓利。”河南一休閑食品品牌員工說道。

  當然，也存在一部分不愿意降價的強勢品牌，但零售企業也不會因此妥協。就目前來看，如果不能從廠家低價拿貨，那么零售商就會選擇竄貨，去批發市場進貨。如果還不能解決問題，它們還會更進一步，選擇白牌商品，以此來保證價格最低。

  低價被零售商放在了第一優先級上，相應地，企業對于產品質量的追求也就有所下降。

  一個典型案例是，吉林一家大米廠商拿出了最好的產品，想和某零售企業合作推出自有品牌商品。但這家零售企業提出的第一個要求就是商品降價40%。正常情況下，企業根本做不到這樣的價格，為了滿足這個要求，廠家在大米中加入了一半的陳化米。價格確實做到了便宜，但商品口感非常差。

  除了主動選擇，還有大量企業被迫卷入“價格戰”。市場上存在一些企業奉行低價至上的原則，在同類商品中只選擇價格最低的產品，另外一些企業則會在質量與價格中尋找平衡。但在市場競爭中，低價商品的競爭力往往更強。因此為了活下去，這些企業也不得不去卷價格。

  在這個過程中，企業實現了低價的目標。但是更多的問題也逐步暴露出來。“供應商可以不賺錢，但是不會虧錢陪你玩。”有供應商說道。

  合理的利潤是生存發展的基礎，在零售商不斷施壓的情況下，供應商勢必壓縮成本。首先就是減少在新品開發上的投入。“事實上，近年來企業推出的新品更多都是在口味、包裝上的微調整。即便一些原本能夠引領行業的品牌，現在的創新也越來越少了。因為開發新品需要的投入很大，企業盈利狀況不佳也就難以支撐其開發。”他繼續說道。

  其次，則是在產品品質上打折扣。例如，上文提到的大米，以及烤腸、豬肉脯等產品中的肉含量減少等。

  不可否認，一部分商品仍保持增加，價格也在提升。但這類品牌產品本身的價值決定了它們不需要參與價格競爭。因此它們會離開需要降價才能入場的渠道，開拓新的市場。這部分優質供應商的離開，則會進一步削弱行業商品的差異化，加劇價格競爭。

  體系更迭

  “折扣店等新業態帶來全新的盈利模式和價格模式。它們的低價讓消費者意識到了原來的零售商東西賣得太貴，賺得太多。所以零售商開始著急降價。”鄭州大學教授劉春雄說道。

  國內的零售業是建立在高成本的經營體系上。商超企業為了避免風險，將賣場的經營權轉交給了供應商。供應商也習慣了通過較高的入場費、更長的賬期，來控制渠道。而增加的這部分成本，則被轉嫁到了商品價格上。有供應商曾告訴《第三只眼看零售》，各類進場費用在銷售占比中達到了10%。

  這套體系之下，零售商能夠“躺著”賺錢，而供應商由于缺少競爭，也放棄了拓展市場、創新產品的想法。這就導致商品價格虛高，門店經營效率低下。在面對新的業態時，這一模式本身就毫無競爭力可言。

  今天消費者開始對高價格說不，現有的商品流通體系開始瓦解。而新的體系尚未建立，因此行業出現了上述“不擇手段”追求低價的現象。

  事實上，過去的零供關系中雙方始終處于博弈之中，現在零售商需要坐下來與供應商一塊去商量怎么把價格降下來。

  在這個問題上，日本提供了可參考的案例。因為原材料菜籽油價格上漲，供應商提出一款蛋黃醬價格需要上漲30%，超市認為降價會影響銷售。因此雙方協商在保證商品口感不變的情況下，將菜籽油含量降低了40%。保證了雙方的銷售利潤均不受影響。

  但國內缺少這樣的機制。長期以來，零售商在零供關系中都處于優勢地位，采購更多是談判而非做商品的開發，而這種認知還在延續。

  “現在有很多零售企業在開發自有品牌，但依然采用原有經銷商體系的思路，用收取進場費的方式應對上游的制造商。在產品開發上，更多在等工廠因為做不下去找上門后獅子大開口。這并不屬于真正的自有品牌開發。”陳立平說道。

  也有企業在放棄收取各類通道費用，希望以此獲得更低的價格。但在劉春雄看來，這樣的做法也難有突破。“品牌需要維護自己的價盤，因此在同一個地區不可能只針對一家企業降價。因此取消這部分費用，企業不僅難以實現降價，還會損失部分利潤。”他說道。

  不過，也有一些企業在零供關系中，找到了雙方共贏的方法。青海一家親董事長賈建全告訴《第三只眼看零售》，公司將供應商發展成合伙人，以商品裸價進場，雙方共分利潤的模式部分品類商品。這一舉措在不影響零供雙方利潤的情況下，使得商品有了能夠對標線上的價格。

  需要關注的是，在多位從業者看來，性價比是大勢所趨，但國內零售業遠未到達“你死我活”的決斗階段，企業也不需要單純盯著“低價競爭”驚慌失措。“很多企業因為沒有經歷過這樣的競爭，所以過于緊張。很多縣域零售企業本身就屬于折扣業態，但他們還在新開所謂的折扣店。”陳立平說道。

  同時，在消費者追求性價比的同時，很多人依然需要高質量的產品。即便到今天，日本的折扣店占比也僅為30%，更多的零售企業仍是以價值為導向。

  一個更為理性的態度是，不同的業態有不同的消費群體，折扣店與超市的市場重合度并不高。企業要做的是找準自己的目標客群，然后去滿足它們的需求，而不是純粹地追求低價，布局折扣業態。

  面對現在的價格競爭，劉春雄認為重要的則是調整商品結構，用大眾產品做低價引流，用高端產品和中低端的自有品牌盈利，以此來保證企業的持續經營。

  至于未來，全新的低價格零售體系會逐步建立，大量現有的零售商和供應商也會隨之被淘汰，市場也將在激烈競爭中進一步細分，留給企業新的發展機會。但以何種方式，才能走出當前低價競爭的泥潭，還沒有標準答案。

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