企業給員工的感覺，究竟應該是不是像“家”一樣?這個問題，不同時代的企業管理者有不同的結論，不過在過去的很長一段時間內，隨著互聯網大廠的高薪誘惑，企業管理文化也愈發走向高冷。這從不久前百度前副總裁的發言風波中可見一斑。
在一段不長的視頻里，前百度原公關副總裁璩靜以極快的語速，強調員工與男友吵架提出離職她會秒批，因為她既不是“媽媽”，“也不是婆婆”。其實很多在大廠工作的人私下表示，這話其實挺符合事實，大廠真正執行起來，大多有過之無不及。但是，璩靜因此去職。
去職風波的背后，其實是過去態度高冷的大廠，在職場文化方面也終于感受到了民意洶涌，開始放下那副“你不干有的是人搶著干”的態度。畢竟在2024年，一家總是強調要讓基層員工開心，為此不惜縮短營業時間，春節給員工放假的叫胖東來的公司，正紅得發紫。
這種風向轉變，在另外兩家頭部企業也有體現。京東創始人劉強東因為著急公司業績，最近公開強調“凡是長期業績不好，不拼搏的人，不是我兄弟”。于是，“兄弟”兩個字怎么理解，開始引發了媒體半認真半調侃的連篇解讀。而不久前去世的娃哈哈創始人宗慶后，因為不肯裁掉公司超過45歲的老員工等家長式的關愛，在互聯網上獲得了空前的身后贊譽。
企業的管理風格或者說企業文化，客觀的講，確實因不同行業不同企業不能一概而論，但是風向確實正在變化。那就是曾經被認為與現代企業管理制度有些沖突的“家文化”，正在重新抬頭。而這種變化的源起和走向，值得探究。
01
相信人還是約束人
互聯網大廠對員工的嚴苛要求，離不開KPI這個外來的管理工具。KPI構成了對員工言行乃至業績的清晰顆粒度的考核尺度。
但是到了2016年，業內也開始了對KPI的反思。
2016年，雷軍在小米年會上提出了“去KPI，開心就好”的口號，從此開始，各大互聯網大廠便刮起了一股“去KPI”之風。
對于KPI 的刻板，給了OKR機會。很多公司后來又紛紛學習起了起源于硅谷，曾經被騰訊、阿里、小米、百度等一眾互聯網大廠倍加推崇的管理模式OKR(Objectives and Key Results，目標與關鍵結果)。
但是，后來OKR也沒能逃脫被唾棄的命運。從2021年開始，字節跳動內部專門研究公司OKR使用情況的字節管理研究院“OKR提高部”改變了相關制度，不再強制要求本部門員工設定OKR。2023年2月，字節跳動發布全員信，把雙月OKR改為季度OKR。
據知名付費科技報道網站The Information報道，2022年谷歌績效改革之前，將近一半(47%)的谷歌員工認為績效評估系統浪費了時間。為此，最先推崇OKR的谷歌放棄了OKR，推出了GRAD系統(Google Reviews and Development，即關注員工影響力的評價)。
不僅僅是KPI和OKR，包括價值觀考核，花名、彈性工作制、人才盤點在內的眾多互聯網大廠管理神器都已經喪失了光環，并遭到了大規模的反噬與吐槽。
其實復盤來看，互聯網公司所依賴的這些復雜的管理工具，可以說是基于一個心理學或者社會學的假設，即“人性皆懶”。不能說人性本惡，但是起碼對于人性的自律是持有懷疑態度。
從管理學角度看，其實還有相反的做法，那就是相信人的自驅力和創造力。而企業管理者的作用，更多是提供保障和空間。這可以說是一種廣義的“家文化”。
至少從網友的反饋看，普通打工狗對于這種家文化，是推崇甚至懷念的。
比如網民們對宗慶后的集體緬懷——他會為員工解決住房問題，把員工宿舍修建在杭州城市的中心地段。他從來不辭退45歲以上的員工，并且歡迎曾經離開娃哈哈的員工重新復職回到娃哈哈……宗慶后的離世，引發了人們對于他和他那個年代的追思。
而對于當下正熱的胖東來，這家公司從管理學上帶來的啟發，甚至遠大于它帶給零售業技術層面的啟發。
在“員工不想上班，請假不允許不批假”等熱搜的帶動下，胖東來已經成為了現代職場人心中的桃花源。受此影響，今年春節期間的4天時間里，胖東來旗下3家商場共接待總客流量超過140萬人次，趕超河南游客接待量排名第一的景區，被網友戲稱為沒有淡季的“6A級景區”。
在一拉一踩之間，暗藏著傳統和現代企業管理模式之間的沖突與碰撞。
網上歷來有“00后開始整頓職場”的說法，其實這種說法并非玩笑。對于這些成長于富足年代的年輕人來說，物質不再稀缺，不會輕易“被錢收買”，更談不上“為錢賣命”。他們反而對自主性、掌控力和意義感等非物質利益有著極大的渴求。可以說，打工對于有些00后就像打游戲，高興就打幾把掙幾個金幣，不高興直接關機走人。
其次，在如今這個極度透明的互聯網時代，消費者權利的崛起也極大的影響著市場走向。如果一個企業或品牌不能構建良好的價值觀層面，就會遭到消費者的拋棄。這種外部壓力，也迫使一些企業開始調整身段。
但這僅僅是一次簡單的思想回潮嗎?
但商業觀察作者和企業顧問李陽林不這么覺得。在她看來，過去的KPI模式下，老板的權威來自于其極強的戰力，相當于市場初級階段，創一代們當然是很厲害的。
但如今，市場越來越成熟，大家的鑒別力越來越強，這樣的神話已經破滅。單靠個人的力量，已經很難應對市場帶來的全新挑戰了。
越是在KPI和OKR上折磨員工的公司，越說明這個公司的業務和認知存在巨大問題。大家并不是簡單的反對KPI和OKR，反對的是沒有抓住“人和事”實質的狼性文化，不僅無法實現個人心目中的理想，更無法實現老板們的業績目標。
在李陽林心目中，運行得好的企業，其本質都是一樣的，都是首先找到了業務的核心和取勝的關鍵。并基于業務邏輯建立了一套企業文化，再利用KPI或者OKR工具，推動業務的前進。這里面需要有大量的水墨功夫，不是簡單粗暴模式就可以做到的，真正要實現眼到、心到、手到、神到，并且要持之以恒。
02
組織形態的迭代，誰才是最優解
“不知何故，幾乎所有人都意識到，如今的組織運作方式已經不再管用了。這套體系已經過度運作以至超出它的極限了。有時候，感覺每個人好像都像是行尸走肉一樣在組織中生存著。”在由費雷德里克·萊盧撰寫的《重塑組織》一書中，曾經對如今的企業運作方式進行了深入反思，并對組織管理模式的發展進程做過如下的回溯總結——
首先，是紅色組織-沖動型的世界觀。在這一組織的世界觀里，“權力”是審視萬物的唯一視角，要么你極力地變得更為強大，讓別人臣服于你的力量和權威;要么你就接受自己的弱小，向你的頭領表示順從與忠誠，以換取對你的保護。
隨后，便進化到了琥珀色組織-服從型的世界觀。在這個世界觀下，只要遵守規則，就可以“活下來”并成為組織的一分子;藐視規則，則將被永遠的被拋棄、逐出。
而隨時時代和技術的進步，第三個階段的組織形式誕生了，即橙色組織-成就型的世界觀。
這便來到了科學和工業革命的世界觀時代。在這個層次下，人們開始可以探索并理解世界內部的運作方式和自然規律。如果一個人在理解和操縱世界方面比其他人更快、更聰明、更具創新性，即將獲得更多的成功、財富、利潤、市場份額或任何想要的東西。
這個世界觀在過去兩個世紀里深刻地改變了人類社會，這種世界觀主導著今天的商業管理界的思想;它是貫穿全世界商學院課程的(通常是無意識的)主流觀點，并且深刻地影響著當代的管理實踐。
“成就型-橙色”的思想模式將組織視為機器—“單位與階層、投入與產出、效率與效能、拉動杠桿和移動針頭、信息流和瓶頸、架構重組和精簡規模”。在這一思路的引領下，“機器化”的“橙色”組織的優勢是極為顯著的，充滿了組織化的創新能力、明確的目標管理能力、賞罰分明的管理體系、優勝劣汰的公平競爭機制。
但隨著市場經濟的發展變化，橙色組織的陰暗面，也開始逐漸顯露了出來。
第一個負面影響是“走火入魔式的創新”，企業們進入了為了增長而追逐增長的怪圈中，難以自拔;第二個負面影響則是空虛，在僅僅用金錢和榮譽感來衡量成功的機制下，一切價值都歸結為目標、數字、里程碑，只有攀上頂峰的人才能算做成功的價值觀下，大部分人都只會感到空虛。而人們對意義的渴望，以及對追求人生更高愿景的渴望，卻變得遙不可及。
在向光可持續發展學院院長、領教工坊聯合創始人朱小斌看來，橙色組織就是近100年來，世界上絕大部分企業的主流形態。特別是跨國企業，他們非常注重戰略、機制和績效，關注細致的目標管理體系，并且以各種各樣的事業部職能結構，來匹配這種發展策略。
這個過程中，中國的互聯公司經過對世界級的跨國公司的學習模仿，形成了各具特色的管理模式，但大部分仍然沒有脫離橙色組織的范疇。
而相較之下，在朱小斌的理解中，追究胖東來模式的火熱，根本在于其不同于常見的橙色或紅色組織，而是一種具備完善制度化管理能力和生命力的青色組織——作為目前組織進化的最高階段的組織形態，青色組織是一個有機生命體，它提倡自主管理、靈活進化，驅動每個人的真實自我不斷成長。組織中的每一個成員在各自的角色上也是一個完整的有機體。相比其他幾個組織類型，青色組織具備三大優勢特點：身心完整、進化目標、自我管理。
從公開信息來看，胖東來已經具備了部分青色組織的雛形。
一方面，胖東來有著健全的薪酬激勵系統機制。在于東來所著的《美好之路》一書中，他透露胖東來員工薪酬體系大概是，店長月薪5萬元，店助4萬元，處長2.5萬元，處長助理1.8萬元，課長1.2-1.3萬元，一線員工(保潔、收銀等)平均月工資為5500元。每名員工每周工作時長是40-42小時，一年還有一個月帶薪年假。
此外，根據網上流傳著的一張胖東來的薪資結構圖顯示，除了底薪、績效等薪資收入，胖東來還設十余種福利項目，比如每年帶薪休假40天、婚假陪產假喪假和年假工資獎金照發、老員工有貢獻獎現金或汽車等。
而與之對應，有趣的是，胖東來的內部管理懲罰制度，也可以說是極為細致且嚴格。根據媒報道，胖東來在管理上采用軍事化的打分制，員工滿分100分，工作服務的每個環節都要標準化為表格，每一項有問題都要扣分。
例如商品管理當中，商品包裝內附帶物品不齊全或者未送給顧客，扣2分;活動商品有缺貨，扣10分;加工類商品出現雜質，扣50分。顧客投訴中的扣分更嚴格，顧客在試吃、試戴、試穿過多商品時，出現言語、動作不耐煩，直接降級學習重新考核轉正，一年累計兩次則直接解除勞動合同;如果主管未按照《胖東來客訴處理標準》處理，造成顧客二次投訴，對當事處理的主管扣100分。
于東來曾表示，在他的心里，胖東來壓根就不是一個企業，而是建立一種系統性、高標準社會精神文化的布道平臺。換句話說，胖東來既有家文化溫馨的一面，也有過去KPI精細化管理的影子。
“他其實是把文化和制度完美的結合到了企業的日常管理中，這種方式既有情感又有制度。”在朱小斌看來，現在大眾對于KPI模式的反感，一方面來自于情感部分的缺乏;另一方面，則源于不少企業的KPI質量不高，甚至沒有理解KPI的精髓，才讓大家認為這并不是一個真正的健康組織。橙色組織在提升效率的同時，喪失了感情溫度，很多的企業文化往往浮于表面，實際執行過程中，還是會讓位于商業的目的。
這也是青色組織備受推崇，卻也難以大規模實踐的難點所在。在朱小斌看來，目前很多具備扁平化、自我管理特質的公益組織，很容易實現青色組織的管理形態;而商業組織雖然都很想效仿，但在實踐過程中，卻充滿了重重阻礙。
03
家長式管理的內核與機遇
那么，與執行起來困難重重的青色組織相比，側重感情和權威的傳統大家長式管理模式，會給現代企業帶去更多解題思路嗎?
“過去，互聯網公司活得太好了，機會也太多了，大家沒空去想這些。
而如今，靠大家多努力加班就能獲得增長的時代過去了。”中歐國際工商學院管理學副教授王安智發現，無論是互聯網公司，還是發展了幾十年的傳統企業，大都面臨著極大的焦慮。這其中，那些曾經不斷追逐風口的企業，是最焦慮的。因為如今的市場，已經很難通過簡單的追逐外部機會而獲得增長了。
值得思考的是，公司內部為什么需要賽馬機制?為什么一定要末位淘汰?僅靠內部的內卷競爭，就能讓所有人的價值發揮到最大嗎?淘汰了末位的人，就能獲得持續的增長嗎?找一個咨詢公司，花幾個月時間，就能梳理出更好的制度嗎?這個制度能用上10年，甚至是50年嗎?
在市場和環境都面臨著較為重大的沖擊和變化時，在企業無法繼續快速增長的時候，在生存遠比做大做強還要重要時，大家就開始了向內、傳統化的求索。
而管理模式的爭論背后，其實是文化基因的顯化和探索。
在王安智看來，從原本對員工工作層面的照顧，延伸到對員工生活層面的照顧。這也成為了胖東來近年來持續受到市場關注的根本原因。“雖然有人會覺得他們管得太多，把生活跟工作混到了一起，但是這其實是中國傳統的管理模式中，最典型的做法。”
在中國人的語境下，當老板要照顧一個員工的生活時，就是在釋放一個重要的信號——你不再是陌生人了，大家是自己人了。這是一種幾乎能讓每個中國人心領神會的話語體系，通過對自己在人際網絡中的位置，領取各自的劇本，扮演各自的角色。
而站在領導的角度，則需要通過“恩、威、德”三元模式的建立，形成有效的管理。王安智認為，中國人始終生活在一個追求高效的、緊密的社會系統中。這種系統最在乎的是集體成本最佳，溝通過程高效且迅速，“最好是僅需要一個眼神就懂了，所有人都按照劇本走，形成融合且自洽的人際關系模式”。
但這種模式的弊病也是顯著的，即帶頭人的能力決定了這個組織的天花板。當外部時間面臨巨大動蕩和變革時，一旦帶頭人的經驗不再能夠適應外部潮流變化，無法再做出準確的判斷，不能帶領組織走出停滯困境時，就會遭遇嚴重的生存挑戰。這時，就需要一個透明化的機制，讓有創新和探求能力的人，脫穎而出，掌握更多資源，成為下一個帶領組織前行的英雄。
但是英雄太少了，能夠主動禪讓的帶頭人也太少了。也正因如此，傳統的家長式管理模式同樣有瑕疵與增長阻礙。
雖然宗慶后充滿人情味的管理風格，受到了眾人的緬懷，但不得不承認的是，從企業長期發展的角度來看，娃哈哈和胖東來的管理模式仍舊各有隱憂。其中共同的問題就是當充滿東方智慧的人治無法完全制度化后，以后怎么辦?
宗慶后的人情味，來源于中國改革開放第一代企業對于中國社會人情世故的深刻理解，但是后來者面對今天的世界，是否能夠找到合適的迭代版本?胖東來雖然備受贊譽，但一代創始人仍然活躍在前臺，接班是一個問題。此外，胖東來的管理是以不做規模化擴張為前提。所以這種管理在規模化大連鎖企業的適用性存在疑問。
04
從創始人到制度化
很多偉大的品牌都有過一個強勢或者偉大的創始人，這本身并不是錯誤，關鍵是想要實現基業常青，需要建立有效的制度化管理。
這方面，成功并購了百事可樂中國的康師傅，大概可以成為一個將傳統中國式管理形成制度化管理模式的學習參考模板。
在并購百事可樂中國的過程中，康師傅管理模式的接入曾經遭到了大量員工的反對甚至是罷工威脅。按照官方的數據，百事可樂中國共計約1.5萬員工，約有6%的原百事員工選擇領取補償后離開。但根據部分媒體報道，最終這1.5萬人中，有超過1萬人選擇了離開。
但這并未阻擋康師傅的步伐。
通過產能調配，可以讓資源利用率最大化，壓低成本;物料采購成本的降低，也可以帶來效益提高。此外，通過統一賬目，讓80個工廠使用同一套ERP系統，進行統一的結賬，并進行信息收集反映市場需求。既改變了過去分散的管理模式，也優化了一切管理都通過全球百事總部反饋的漫長流程。
一系列舉措下來，給百事可樂中國帶來了一系列業績改觀。雖然經歷了聯盟初期的人才斷層和銷售額下降。但在康百聯盟的第二年，百事可樂中國就從原來的虧損1.76億美金，轉而實現了盈虧平衡，并在第三年開始盈利。
截至2021年，百事可樂在國內碳酸飲料市場的份額達到了32.2%，僅次于第一名可口可樂的53.4%。而2010年，百事可樂的市場份額名列第四，份額為5.5%。
“康師傅的管理邏輯還是很華人式的，但他們已經把這個東西輸出出來，形成了一套華人的管理制度，這也成為其并購百事可樂，與星巴克、迪士尼等全球化企業合作的基礎。”在王安智看來，當企業進入比較成熟的制度化管理模式時，所謂的“恩、威、德”這一套東方管理模式也可以進行一定程度的簡化。企業不再需要一個英明的領導者，不再需要創始人經常出來鼓舞人心，人們看到的就是一套華人管理制度，真正實現了無為而治的管理夢想。
在與康師傅接觸的過程中，王安智發現，他們身上沒有大多數公司的焦慮。雖然不同于西方教科書上的理論，但過去幾十年時間里完善的制度化建設，以及對企業正在做的每個動作都有著清晰的認知，成為了他們充足的底氣來源。
但這也并非是一個孰優孰劣的問題，而是發展階段的不同。越是早期的、沒有經歷過迭代或重大挫折的企業，其“人治”的成分就會更多。越是進入需要大規模復制擴張的階段，就越需要更多的制度化建設。“很多企業之所以焦慮，是因為過去他們都在盯著外部機會，而沒有時間反思自己了。”
回溯過往的商業發展歷程，無論是國內企業還是世界500強都曾經歷過在橙色組織和青色組織之間的反復過程。
以星巴克為例，在創始人舒爾茨退出管理體系的過程，星巴克在職業經理人的管理下，也一度滑向了橙色組織形態，直至舒爾茨重新執掌CEO，才又恢復了青色組織的面貌。
而作為具有極強青色組織潛力的互聯網公司，也未能幸免。從谷歌、亞馬遜到微軟，很多互聯網企業在創立之初，都非常崇尚自由平等的工作氛圍，但隨著體量不斷變大，業績指標越拉越高，就使得組織形態愈發重視投入產出比和效能，逐步變為橙色組織。
“青色組織對掌舵人的要求太高了，創始人在其中扮演著非常關鍵的角色。”根據朱小斌的觀察，職業經理人往往需要對自己的KPI負責，在這一標準之下，想要維持青色組織的狀態都很難，就會不自覺的走向橙色組織模式。
在這個充滿動蕩和變化的時代，每一個企業都不得不面對內外多重力量的沖擊與拉扯。在時代和觀念的變化下，企業管理制度也被推到了變化和改革的十字路口之上。
在朱小斌看來，除了內在迭代的動因外，新生代員工和有價值觀的消費者的崛起也將成為一股巨大的社會力量，沖擊傳統的紅色組織和橙色組織，當他們意識到長此以往會遭到員工和消費者的拋棄時，就必然會做出改變。胖東來不是一個不可復制的孤例，國內也有很多同樣在向著青色組織轉型的公司，這些公司將憑借其截然不同的競爭力，成為帶動未來管理模式轉型迭代的關鍵一環。
而站在管理學的角度，王安智則認為管理學本就是一個從西方興起的學科，只有梳理出適合中國市場和本土文化的管理模式時，無論是管理制度還是接班人的傳承，都將不再是困惑。“所以，再等個10年甚至是15年，是否會誕生出真正屬于中國本土的管理模式?我們仍需拭目以待。”
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