零售行業(yè)最近的熱鬧，大抵可以歸類為兩個主題：一是致敬胖東來，二是搶救前置倉。

  上個月，盒馬開始在上海試點前置倉模式。不同于盒馬的主力業(yè)態(tài)“盒馬鮮生”，前置倉不設(shè)門店，采用網(wǎng)格倉的形式，為周邊3公里居民提供30分鐘內(nèi)送達(dá)服務(wù)。

  生鮮電商半截身子入土這些年，前置倉模式一度被視為罪魁禍?zhǔn)住：钜銕ьI(lǐng)盒馬試水超過十種業(yè)態(tài)，唯獨對前置倉敬而遠(yuǎn)之，其針對性言論包括但不限于：不可能盈利，做給VC看的模式，是個偽命題。

  但在侯毅光榮退休后沒多久，盒馬主動把回旋鏢扎在了腦門上。

  下場搶救前置倉的不止盒馬一家。剛剛上演鯨吞永輝超市的名創(chuàng)優(yōu)品，前段時間推出“24小時超級店”，主打一小時送達(dá)，其實就是前置倉;就連山姆都悄無聲息地開近500個前置倉。

  阿里、抖音等平臺加速開倉之余，順帶發(fā)揮傳統(tǒng)藝能造新詞——即時零售。

  即時零售和外賣的區(qū)別在于送的是不是飯;和電商的區(qū)別在于能不能一小時內(nèi)送達(dá)。

  搶救前置倉的玩家里，美團(tuán)是最激進(jìn)的那一個。不僅“小象超市”活成上一輪前置倉大敗局僅剩的幸存者之一，新業(yè)務(wù)“閃購”還越戰(zhàn)越勇，憑借清晰的盈利模式并入核心本地商業(yè)板塊，歸入老將王莆中麾下。

  截至今年一季度，美團(tuán)閃購中的閃電倉業(yè)務(wù)已經(jīng)開出超過7000個前置倉，比每日優(yōu)鮮、叮咚買菜巔峰時期加起來都多。本已被資本市場棄如敝履的前置倉，為什么突然又有了統(tǒng)戰(zhàn)價值?

  ▍兩次良機(jī)

  2015年，生鮮電商每日優(yōu)鮮解鎖了一種賣菜新姿勢。

  這個名為“前置倉”的新模式，是在社區(qū)3-5公里范圍內(nèi)建設(shè)網(wǎng)格倉，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)提前備貨，用戶下單后送貨到家。

  相比順豐次日達(dá)，前置倉完美解決了當(dāng)時生鮮電商面臨的兩個問題：一是生鮮品類居高不下的損耗率;二是燒火做飯的強(qiáng)即時性需求。

  由于老百姓對瓜果蔬菜“新鮮”的執(zhí)著，生鮮一度是電商久攻不下的壁壘。2015年，生鮮賽道融資上百起，VC拱火姿勢純熟，視前置倉為誕生下一個獨角獸的溫床。

  但前置倉解決老問題的同時，也帶來了嶄新的問題。

  為了兌現(xiàn)“30分鐘送達(dá)”的承諾，前置倉一邊高密度建倉，一邊按峰值配備運力，直接把履約費用率拉到20%-30%，要知道生鮮本身的毛利率也才20%-30%。

  同樣承諾“30分鐘必達(dá)”，隔壁的達(dá)美樂披薩就聰明得多，賣著毛利率遠(yuǎn)高于生鮮的披薩，在北京和上海之外的市場，還牢牢抱緊了美團(tuán)這條運力大腿。

  盒馬創(chuàng)始人侯毅曾經(jīng)如此概括前置倉的三大漏洞：客單價上不去，損耗率下不來，毛利率不保證。

  2019年，盒馬抱著試錯心態(tài)投建了80個前置倉“盒馬小站”，結(jié)果更加堅定了侯毅的想法——盈利是不可能盈利的，前置倉是做給VC看的模式。

  但前置倉玩家自有他們的信仰：只要擴(kuò)張換規(guī)模，就能均攤成本，進(jìn)而實現(xiàn)盈利。

  轟轟烈烈的燒錢大戰(zhàn)就此打響，每日優(yōu)鮮7年燒光140億元，叮咚買菜3年燒光115億元，戰(zhàn)火蔓延至盒馬的老家上海，侯毅看了都直呼瘋狂。

  侯毅的預(yù)判很快應(yīng)驗。2019年，超過20家生鮮電商倒閉，幸存者也都多少傳出欠薪、裁員、資金鏈斷裂的傳聞，逼得叮咚買菜主動曬底褲，稱公司賬上還有20億現(xiàn)金。

  叮咚買菜在2020年開始瘋狂擴(kuò)張，全年營收增長192%，成功拿下行業(yè)第一;兩年沒有融資進(jìn)賬的每日優(yōu)鮮咬牙跟進(jìn)，負(fù)債很快累積成總資產(chǎn)的六倍。

  2021年夏天，每日優(yōu)鮮揚眉吐氣，以以四天的微弱優(yōu)勢先于叮咚買菜上市，搶先拿下“生鮮電商第一股”名號。

  但雙方很快宿敵變難友，股價雙雙上市即破發(fā)，雖然叮咚買菜雖然IPO次日股價暴漲95%，但真相是美國投資者吃了不懂中文的虧：注：叮咚買菜(DDL)上市次日，滴滴(DIDI)上市。

  事實證明，虧損成性的前置倉確實忽悠不了身經(jīng)百戰(zhàn)的華爾街大鱷。短短一年后，兩者的市值分別只剩下不到15%和1%，每日優(yōu)鮮更是以退市慘烈收場。

  至此，前置倉懸著的心終于死了。

  ▍一場逆襲

  2020年春節(jié)，一生信奉菜場更新鮮的中國人民一夜養(yǎng)成了上網(wǎng)搶菜的習(xí)慣。

  叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、京東到家等平臺的銷售數(shù)據(jù)同比翻了三、四倍;盒馬日均蔬菜供應(yīng)量是平時的六倍，連HR和財務(wù)都忙著揀貨送菜。

  每日優(yōu)鮮CFO王珺曾樂觀表示，疫情的出現(xiàn)將生鮮電商進(jìn)度加快到兩年以后。但這一輪風(fēng)口的主角并非回光返照的前置倉，而是異軍突起的社區(qū)團(tuán)購。

  大門緊閉的小區(qū)門口，集結(jié)了中國互聯(lián)網(wǎng)的全明星的陣容：

  美團(tuán)優(yōu)選和多多買菜接連上線，滴滴讓網(wǎng)約車司機(jī)兼職做橙心優(yōu)選地推，劉強(qiáng)東親自帶隊京喜拼拼，阿里內(nèi)部有四個社區(qū)團(tuán)購項目同時推進(jìn)，光盒馬就經(jīng)手過盒馬集市、盒馬鄰里兩個業(yè)態(tài)。

  社區(qū)團(tuán)購的誕生時間略晚于前置倉，同樣經(jīng)歷過一輪生死大洗牌，能讓大廠群賢畢至的原因很簡單：盈利有望。

  這一年，興盛優(yōu)選的業(yè)務(wù)模型已在湖南老家實現(xiàn)初步盈利，美團(tuán)、拼多多都曾赴當(dāng)?shù)乜疾臁?

  不同于前置倉的大包大攬、體驗優(yōu)先，社區(qū)團(tuán)購主打分工至上、能省則省。

  一方面，社區(qū)團(tuán)購盡可能地將倉儲、存貨、履約等環(huán)節(jié)外包出去，另一方面直接放棄前置倉立下的“30分鐘送達(dá)”行規(guī)，還從送貨上門改為用戶自提。

  “預(yù)售+自提+次日達(dá)”的做法，將社區(qū)團(tuán)購的單均履約成本降至前置倉的1/20左右。加上精簡SKU帶來的規(guī)模效應(yīng)，打掉中間商換來的利潤空間，社區(qū)團(tuán)購由此被公認(rèn)為生鮮電商的版本答案。

  互聯(lián)網(wǎng)巨頭競速抄作業(yè)，跑得最快的美團(tuán)優(yōu)選，到2020年底已覆蓋全國90%市縣，代價則是在Q4承包了新業(yè)務(wù)的一半虧損。

  但燒錢圈地的打法并沒有實現(xiàn)預(yù)期中的盈利，反而讓社區(qū)團(tuán)購成為有關(guān)部門重點盯防對象。

  2022年，橙心優(yōu)選巨虧收場，興盛優(yōu)選悄然收縮，拿了阿里7.5億美元融資的十薈團(tuán)宣布關(guān)停，穩(wěn)居行業(yè)前二的多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選，也開始大搞降本增效。

  社區(qū)團(tuán)購一路降溫，反倒是被拋棄的前置倉起死回生——2022年四季度，叮咚買菜實現(xiàn)凈利潤4988萬元，代表全體生鮮電商實現(xiàn)行業(yè)首次全面盈利。

  截至最新一份財報，叮咚買菜已經(jīng)連續(xù)七個季度實現(xiàn)Non-GAAP盈利。創(chuàng)始人梁昌霖在業(yè)績會上揚眉吐氣：“相信我們?nèi)〉玫某煽兡軌虺蔀楦嗤袇⑴c前置倉賽道的理由。”

  早年叮咚買菜和每日優(yōu)鮮在上海激戰(zhàn)正酣，侯毅曾表示“我覺得蠻好”：讓你燒錢又有何妨，你總有燒不動的時候，消費者還會回來。

  ▍學(xué)會甩鍋

  活鮮和蔬果生意本就復(fù)雜。但與供應(yīng)鏈管理難度形成強(qiáng)烈對比的，是生鮮品類極低的毛利率。

  每日優(yōu)鮮形容生鮮零售是撅著屁股撿鋼镚，投資人對前置倉的描述更扎心：開復(fù)興號拉煤。

  不過，投資人的重點并非復(fù)興號太貴，而是煤太便宜。侯毅總結(jié)的前置倉三原罪——客單價上不去，損耗率下不來，毛利率不保證，其實都和生鮮有關(guān)。

  社區(qū)團(tuán)購意識到問題所在，比照著前置倉做了兩處優(yōu)化：

  一是改即時配送為次日集中配送，相當(dāng)于從達(dá)美樂披薩變成了順豐次日達(dá)，規(guī)模效應(yīng)出現(xiàn)。

  二是大幅度壓縮生鮮占比。社區(qū)團(tuán)購早早頓悟問題根源——既然生鮮不賺錢，那就用來引流。結(jié)果，一分錢的白菜、九毛錢的雞蛋淪為“惦記老百姓菜籃子”的罪證。

  前置倉的生鮮占比一度高達(dá)50%，社區(qū)團(tuán)購則壓縮到1/3以下，用剛需生鮮引流，靠低損耗、高毛利的日用品賺錢。

  叮咚買菜的絕地反轉(zhuǎn)，也是因為放下賣菜夢想，從生鮮電商轉(zhuǎn)型預(yù)制菜電商。

  根據(jù)公司財報，叮咚買菜的兩萬個SKU中只有37.5%為生鮮，與之相對，以預(yù)制菜為主的自有品牌GMV比例提升至兩成。

  超市類企業(yè)生鮮毛利率區(qū)間在13%~19%之間，預(yù)制菜企業(yè)毛利率區(qū)間卻能達(dá)到22%~27%左右。

  賣菜越少，活得越好，一旦突破了生鮮的束縛，前置倉反而渾身上下都是優(yōu)點。認(rèn)清命運的前置倉玩家隨之分化出兩個派系：

  一派曲線救國，提高客單價以覆蓋前置倉的履約成本。

  山姆就是其中之一，叮咚買菜用時五年才將客單價從50元提升至70元，按照媒體披露，山姆前置倉的客單價是叮咚買菜的3倍。

  但這份作業(yè)的參考價值實在有限，畢竟不是人人都有一群每年老實交會費的中產(chǎn)用戶，以及大包裝、大克重的商品組合。

  一個最直觀的例子是，山姆的免費配送門檻是99元，叮咚買菜、小象超市均為39元，盒馬曾試圖上漲到99元，結(jié)果被罵回39元。

  另一派大道至簡，決定少賣菜，甚至不賣菜。

  絕地反擊的叮咚買菜活成預(yù)制菜公司，至于福建掃地僧樸樸超市，自創(chuàng)業(yè)之初就靠大倉模式活成線上商超。

  但誰也沒有美團(tuán)來得激進(jìn)，后者的多個業(yè)務(wù)都能見到前置倉的身影。

  去年底，美團(tuán)買菜更名為小象超市，思路是從生鮮電商轉(zhuǎn)型全品類超市，大幅壓縮生鮮占比，目前小象超市生鮮品類僅占30%左右。

  美團(tuán)財報重點提及的閃電倉業(yè)務(wù)，則將“不賣菜”思路徹底發(fā)揚光大，以前置倉的方式開線上便利店，采用加盟模式擴(kuò)張，除了生鮮什么都賣。

  由于只有倉庫沒有門店，閃電倉的SKU兩倍于傳統(tǒng)線下便利店，用低價快消品引流，靠百貨耐用品盈利，券前毛利普遍在50%以上。

  說來也巧，2023年美團(tuán)閃電倉排名第一的惠宜選，曾是前置倉的開創(chuàng)者、每日優(yōu)鮮投資孵化的遺腹子。

  與閃電倉同屬美團(tuán)閃購的酒水專送平臺“歪馬送酒”，本質(zhì)上也是個不賣菜的前置倉。

  2020年，侯毅與時任每日優(yōu)鮮CFO的王珺曾經(jīng)上演過一場隔空辯論，前者堅信前置倉沒有未來，后者一心要把模式跑通暢。

  辯論的兩位主角誰也沒贏，侯毅光榮退休轉(zhuǎn)行搞餐飲，每日優(yōu)鮮先一步原地解散。反倒是站在生鮮電商肩膀上的即時零售，把前置倉變成了一個南橘北枳的故事。

  前置倉從來不是問題，用前置倉賣菜才是問題;與其解決問題，不如直接解決制造問題的人。窮極先進(jìn)打法的互聯(lián)網(wǎng)公司，最終還是用上了老祖宗的土方法。

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