從去年到今年上半年，市場上發(fā)生了幾件大事：
1. 零售企業(yè)已經(jīng)開始搭建自己的供應鏈公司。
3月31日，江蘇區(qū)域型零售商宏信超市港股上市，根據(jù)招股說明書顯示，宏信超市2024年前九個月，批發(fā)業(yè)務收入占比約56%，且批發(fā)業(yè)務增長速度遠遠超過零售業(yè)務。傳統(tǒng)零售商已經(jīng)沒有局限在單一的零售業(yè)務，批發(fā)+零售+區(qū)域深耕的模型開始進入公眾的視野。
此外，去年下半年開始，麥德龍亦開始將供應鏈開放給零售商同行，物美旗下麥德龍由于其德資企業(yè)背景，承襲了其零售+批發(fā)的業(yè)務傳統(tǒng)。麥德龍作為德資企業(yè)，所踐行的Metro Supply Chain + Metro Retail模式，將批發(fā)業(yè)務獨立經(jīng)營，通過集中化管理降低采購成本，降低商品售價，在德國形成了與Aldi、Lidl可以對抗的商業(yè)模型。而如今隨著市場格局的變化，麥德龍中國也開始嘗試向中小零售企業(yè)進行供應鏈賦能。
但更值得注意是，以比優(yōu)特為代表的本土零售企業(yè)，在麥德龍中國之前，就以自建供應鏈的模式，實現(xiàn)了供應鏈創(chuàng)新，并開始賦能其他小型零售企業(yè)。既降低了本企業(yè)的商品售價，又幫助其他小型零售企業(yè)實現(xiàn)調(diào)改轉(zhuǎn)型，取得雙贏。
預計，2025年市場上將會出現(xiàn)更多‘零售+B2b’的業(yè)務模型出現(xiàn)。一方面企業(yè)具有成熟的門店模型穩(wěn)健開店，另一方面通過其供應鏈優(yōu)勢和運營經(jīng)營幫助小型零售企業(yè)進行調(diào)改。
2. 品牌公司開始下場幫助零售企業(yè)進行調(diào)改，甚至下場干零售。
品牌方三只松鼠，去年除宣布收購線下零售品牌“愛零食”與“愛折扣”之外，更重要的一個信號便是“調(diào)改”美宜佳。雖然松鼠只是參與調(diào)改零食單一品類，但是已經(jīng)開創(chuàng)了品牌方介入零售端進行“零售支援”的先例。對于傳統(tǒng)品牌方而言，我認為這一動作是一個重要的信號。
3. 一部分經(jīng)銷商開始下場干零售，有些開始與零售商合作OEM。
最后對于經(jīng)銷商群體而言，市場空間在被進一步壓縮。在市場壓力下，一部分向下游轉(zhuǎn)型零售;一部分向上游轉(zhuǎn)型，與零售商合作OEM。
總結(jié)一下，一方面，零售商開始突破自己的邊界，向上游的供應端、生產(chǎn)端延展。另一方面，品牌商和經(jīng)銷商也突破自己的邊界，向下游的零售端延展。產(chǎn)供銷過去三者在中國處于相對獨立的地位，即品牌方、經(jīng)銷商、零售商，各司其職。但今天三者的邊界已經(jīng)逐步開始融合。
那這意味著，以后品牌商要去干零售了嗎?零售商要去干經(jīng)銷商了嗎?經(jīng)銷商徹底無路可走了嗎?
這也并不是。
我們看到“零售企業(yè)做供應鏈”、“經(jīng)銷商下場干零售干貼牌”、“品牌方幫零售企業(yè)進行調(diào)改”這些“現(xiàn)象”，都只是快消品行業(yè)在新的變革周期中，階段性的“現(xiàn)象”，而不是終局。
2025年，中國快消品行業(yè)會開始逐步進入產(chǎn)供銷一體化的階段。
01
什么是產(chǎn)供銷一體化?
那什么是產(chǎn)供銷一體化?
品牌方好好的干品牌不就完了嗎?零售商好好地干零售不就完了嗎?經(jīng)銷商干經(jīng)銷商的事情不就行了嗎?
為什么品牌方去指導零售調(diào)改?零售商去經(jīng)營批發(fā)業(yè)務?經(jīng)銷商下場自己去開門店?
因為，在全社會有效需求不足的背景下。一方面，傳統(tǒng)快消品大單品分銷的邏輯，已經(jīng)無法滿足消費者的細分需求，低動銷所造成的高庫存壓力，導致品牌方必須要對終端零售有更深刻的理解。另一方面，零售業(yè)的競爭也開始變得更加激烈，尤其是折扣型業(yè)態(tài)的沖擊，會對傳統(tǒng)零售形成更大沖擊，零售商也必須找到新的價值定位。
在這種內(nèi)卷的背景下，一部分品牌方和零售商開始去思考新的出路。通過構(gòu)建新的合作方式來實現(xiàn)更高的效率，發(fā)掘更多消費者未被發(fā)掘的需求，找到新的增量。
由此，筆者認為，2023年開始，市場特征是大量價格破壞型折扣業(yè)態(tài)的出現(xiàn)。而進入到2025年以后，破壞型折扣業(yè)態(tài)和價值型業(yè)態(tài)將會取得新的平衡，單一維度的低價，空間將會越來越少。品牌方、零售商和經(jīng)銷商會形成新的協(xié)同，形成新的產(chǎn)供銷一體化。
這背后的邏輯是什么?
筆者曾經(jīng)對中國的三次流通革命進行如下總結(jié)。當前市場的內(nèi)卷化，去經(jīng)銷商化及零售行業(yè)所出現(xiàn)的折扣化，都是在第二次流通革命背景下的產(chǎn)物，這也只是階段化的產(chǎn)物。
而通過下游的零售業(yè)變革和上游的供給側(cè)變革，中國會快速過渡到第三次流通革命的階段。
在行業(yè)全面內(nèi)卷的背景下，產(chǎn)供銷三方為了尋求新的價值定位，邊界開始融合，并從傳統(tǒng)的博弈關系，開始變?yōu)閷で笮碌暮献鞣绞剑ㄟ^尋求“外力”來打造新的競爭優(yōu)勢。
所以，我們對于產(chǎn)供銷一體化的定義為：通過供應鏈上下游的深度協(xié)作，打破傳統(tǒng)產(chǎn)供銷的博弈關系，構(gòu)建以消費者需求為導向的產(chǎn)供銷一體化體系。
在新的產(chǎn)供銷一體化背景下，產(chǎn)(品牌商)、供(經(jīng)銷商)、銷(零售商)的定位將會被重塑。
品牌商將從“標準化生產(chǎn)者”到“敏捷型解決方案提供者”。過去品牌商以生產(chǎn)為中心，追求規(guī)模經(jīng)濟，通過經(jīng)銷商向零售商壓貨。轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^實時獲取零售終端數(shù)據(jù)(如POS系統(tǒng)、消費者行為追蹤)，反向指導研發(fā)與生產(chǎn)，與零售商聯(lián)合開發(fā)商品。
經(jīng)銷商將形成“零售支援能力”，成為廠家和零售端中間的粘合劑, 輔助零售商。過去經(jīng)銷商承擔倉儲、物流、資金墊付等基礎職能，依賴商品差價盈利。轉(zhuǎn)變?yōu)檎蠌S家生產(chǎn)數(shù)據(jù)與零售商銷售數(shù)據(jù)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺;提供“商品+服務”的組合能力(如物流優(yōu)化、前端零售技術培訓)。
零售商將從“渠道終端”到“消費者需求翻譯官”。過去零售商被動銷售廠家商品，依賴促銷清庫存。通過門店收集更加細化的消費者數(shù)據(jù)，提煉出消費者未被滿足的隱性需求，成為新品試銷和迭代的前線陣地，更快的提升商品動銷。
整體而言，產(chǎn)供銷三者的定位遷移，一方面是創(chuàng)新型企業(yè)主動求變，另一方面也是行業(yè)周期倒逼企業(yè)不得不變。
02
為什么會出現(xiàn)產(chǎn)供銷一體化?
出現(xiàn)“產(chǎn)供銷一體化”的核心原因，說穿了就是全社會有效需求不足。
經(jīng)過研究，我們發(fā)現(xiàn)在全社會有效需求不足的背景下，品牌方和零售商會開始尋求更加深度的融合，而經(jīng)銷商在這一過程中也會發(fā)生價值定位的轉(zhuǎn)型。
這是經(jīng)濟周期所導致的必然結(jié)果，而這一過程在成熟國家其實都經(jīng)歷過。
80年代美國石油危機導致大量折扣型業(yè)態(tài)如Target、Walmart出現(xiàn)，在市場變化中，寶潔開始和Walmart探索全新的GTM方式，寶潔以幾乎1：1復制的方式將團隊嵌入到Walmart體系中，對Walmart進行品類上的全面賦能。
在日本，則是先由大型超市開始探索，逐步推廣到便利店、美妝店等渠道。早期的產(chǎn)供銷合作以POS數(shù)據(jù)互通為主，比如雅詩蘭黛和花王與零售企業(yè)的合作，幫助品牌方進行更精準的備貨。但從1994年開始，產(chǎn)供銷合作開始深入到產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)。比如味之素和大榮合作的冷凍食品，山崎面包和羅森合作的烘焙產(chǎn)品，都是這個階段的產(chǎn)物，即不僅精準的備貨，更精準的挖掘了消費者想要的商品。
以上發(fā)生的時間節(jié)點，也是日本遭遇泡沫經(jīng)濟破裂后，宏觀經(jīng)濟進入長時間的通縮周期。
在消費需求旺盛的經(jīng)濟周期，大規(guī)模生產(chǎn)/大規(guī)模分銷的經(jīng)營模式不會遇到挑戰(zhàn)。但是當有效需求開始出現(xiàn)不足。傳統(tǒng)分銷模式的難度就開始上升。商品的滯銷以及伴隨的倉儲運輸費用，都成為了快消品公司在流通鏈路中的隱形成本。
在過去，快消品公司讓經(jīng)銷商成為了這些成本的緩沖環(huán)節(jié)。但是當市場上的經(jīng)銷商也開始出清，這些成本最終還是會回歸給快消品公司。
所以當有效需求不足，經(jīng)濟增速開始放緩，市場進入存量競爭階段，我們過去所依賴的成功路徑，都需要被重新審視。在未來，你過去所依仗的成功經(jīng)驗會被無情顛覆，并遠遠超出你的認知范疇。
03
產(chǎn)供銷一體化的三個階段
從階段上看，快消品行業(yè)的產(chǎn)供銷一體化又可以分為三個階段。
第一階段，品牌方、經(jīng)銷商、零售商三者的邊界開始融合。
一部分品牌方開始去站在零售商的立場去思考，甚至幫助零售商進行調(diào)改。一部分零售商開始深入到供應鏈端，成立獨立的供應鏈公司，并逐步從單一批發(fā)業(yè)務介入到商品開發(fā)層面。
這一階段，產(chǎn)供銷三方開始尋求協(xié)同，但尚不能成為市場的主流方向。
第二階段，隨著市場競爭的進一步加劇，產(chǎn)供銷三方開始謀求更深層次的合作。
一方面，一部分大型品牌方與小型零售商合作。開始介入?yún)^(qū)域小型零售企業(yè)的品類調(diào)改/全面調(diào)改或直接進行投資收購。
隨著區(qū)域小型零售企業(yè)的生存壓力逐步增大，必須要尋求外力支持，大型品牌方通過籌建零售支持團隊或服務商，參與零售企業(yè)經(jīng)營和門店試點，獲得更深層次的終端洞察，同時與零售企業(yè)形成更深層次的綁定。
另一方面，大型零售商開始與小型品牌方進行合作。探索介入到商品開發(fā)層面的合作，小品牌方在保留原有品牌和通路的同時，針對大型零售商單一渠道進行商品開發(fā)服務。
這一階段，產(chǎn)供銷三方合作開始變多，但是合作主流方向是“大品牌與小零售”、“大零售與小品牌”。
第三階段，大型品牌方與大型零售系統(tǒng)從博弈進入到合作階段。
隨著競爭格局的改變，一部分傳統(tǒng)大品牌，開始選擇新的競爭路徑。選擇全面與大型零售系統(tǒng)進行擁抱，形成產(chǎn)供銷一體化能力。即，將團隊完全嵌入到大型零售系統(tǒng)中，通過數(shù)據(jù)洞察，實現(xiàn)敏捷化的商品開發(fā)能力。
零售商將自己的終端消費者數(shù)據(jù)進行提煉轉(zhuǎn)化成了更有競爭力的商品，而品牌方也提升了商品的動銷，降低了流通鏈路中的隱形成本。
當然，我并不認為所有的品牌方都會選擇這條路徑。強勢品類或具有強品牌力的品牌依然保留其大單品的戰(zhàn)略。但弱勢品類或強勢品類里的挑戰(zhàn)者品牌，則有更大的可能尋求與零售系統(tǒng)的合作。
這一階段，產(chǎn)供銷三方合作進入了 “大品牌與大零售”合作的階段。
所以當下，我們看到“零售企業(yè)做供應鏈”、“經(jīng)銷商下場干零售干貼牌”、“品牌方幫零售企業(yè)進行調(diào)改”這些“現(xiàn)象”，其實都是產(chǎn)供銷一體化在第一階段的產(chǎn)物。隨著未來產(chǎn)供銷三方協(xié)作的加深，將會逐步進入第二和第三階段。
04
產(chǎn)供銷一體化的主導方是誰
今天的市場我們看到，品牌方在推動自己去往下游走，零售商也在推動自己去往上游去走，雙方都開始有意識在推動行業(yè)往協(xié)作與融合的方向去走。
而在成熟國家，我們既看到了花王、P&G主動推動自己與JUSCO、Walmart合作(品牌方主導的產(chǎn)供銷一體化)。也看到了在7-11主導下的與味之素、伊藤忠商事的合作(零售商主導的產(chǎn)供銷一體化)。
那產(chǎn)供銷一體化的主導方是誰?在中國快消品行業(yè)的流通革命中，誰會扮演領導者的角色?
我認為，零售商會在這一輪流通革命中扮演領導者角色。而第三方供應鏈平臺會配合零售企業(yè)進行聯(lián)合主導。
一方面，中國的大型快消品公司存在固有的歷史路徑依賴與局限性。中國快消品流通模式過去長期由品牌商主導，通過深度分銷掌控渠道定價權(quán)與利益分配。然而，這種模式在產(chǎn)能過剩、消費理性化背景下開始暴露弊端，如品牌進行自我革命又會對原有基本盤造成傷害。
另一方面，中國的大型快消品公司幾乎不具備對于終端渠道的掌控力，不論是線上還是線下。這就決定了品牌方成為主導方的概率不大。
當然這里也并不是說所有品牌都不能成為主導方。盡管多數(shù)品牌可能缺乏動能，但部分品牌如果能思考清楚，主動推動下游變革，則有極大戰(zhàn)略價值。關于這一點，后面的文章我可以再展開講。
那為什么零售商會成為主導方?
零售商天然面向終端消費者對消費者的行為更加了解，也直接面對來自于消費者錢包份額競爭的壓力，其變革的意愿和能力也就越強。
但是零售商也天然有自己的能力短板，比如對于一些品類不夠了解，且多數(shù)零售商也缺乏品牌商的產(chǎn)品研發(fā)與品控能力，依賴白牌或代工模式又會陷入同質(zhì)化競爭。
這時，第三方的供應鏈公司，或者具備零售端/品牌方雙向服務能力的經(jīng)銷商(服務商)則可以開始發(fā)揮作用。
比如整合多個品牌方的資源，對于下游零售商進行品類規(guī)劃能力的賦能。比如通過集采和倉配一體化，降低全鏈路的倉儲及物流成本。甚至我還建議品牌方可以少數(shù)股權(quán)參與入股第三方供應鏈公司，這樣一方面獲得了終端的數(shù)據(jù)反饋，又保持了自己獨立的身份。
因此，在產(chǎn)供銷一體化格局中，零售商(銷)與第三方供應鏈平臺(供)大概率會扮演領導者的身份，而部分具有創(chuàng)新能力的品牌商(產(chǎn))也具備較強的推動作用。
這篇文章是產(chǎn)供銷一體化文章的開篇，后面我會再分別從品牌商、經(jīng)銷商、零售商三方不同的視角去分析，如何在產(chǎn)供銷一體化的背景下，去找到自己的價值定位。
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