01

  硬折扣背后，是供應鏈革命

  休閑零食硬折扣打響了供應鏈革命的第一槍，硬折扣和自有品牌將會從休閑零食賽道向其它垂直品類和綜合品類滲透。

  硬折扣的背后，其實是供應鏈革命。

  正是供應鏈革命，為硬折扣的低價提供了可能。

  這是歐美日已經經歷的商業過程，中國不可回避。經歷過互聯網商業“插隊”后，中國商業要補上這一課。

  面對供應鏈革命，各類廠商心態各異。

  很多經銷商認為，硬折扣天然對經銷商不友好，供應鏈革命就是革自己的命。

  有些小廠家認為，機會來了。以后不用花人力做渠道，更不用深度分銷了，直接參與零售商競標就行了。

  有些大品牌認為，反正我有超級大單品，經歷過多輪亂價沖突后，大牌已經有了免疫能力。而且每一輪商業革命，恰恰提供了提高行業集中度的機會。

  因為硬折扣剛剛打響供應鏈革命的第一槍，以后還會有第二槍、第三槍。有人看到了第一槍，就以為硬折扣不過如此。不知道第二槍、第三槍后的真正狀態是什么，更不了解供應鏈革命的實質是什么。

  我認為，供應鏈革命實際上是通過渠道的重新梳理，進而重新劃分工廠、品牌商、經銷商、零售商的勢力范圍，特別是劃分了價格帶勢力范圍。

  未來會有三個典型價格帶：

  一是硬折扣價格帶，硬折扣是零售商自有品牌的自留地，品牌商難染指;

  二是大眾名牌價格帶，主要是國際國內的知名品牌的超級大單品占據，成為品牌商的護城河，也是未來銷量最大的一個價格帶;

  三是高端和奢侈品價格帶，規模不大，附加值極高，品牌極具個性，這個價格帶是未來品牌商最活躍的舞臺。

  02

  硬折扣是零售商的自留地

  傳統渠道是：廠家(代工)→品牌商→經銷商→零售商。

  供應鏈革命，就是把傳統深度分銷的所有環節，一步一步砍掉，直到砍不動為止。從渠道層級看，供應鏈革命要打三槍，才算真正完成。

  第一槍：由經銷商向零售商供貨變為品牌商向零售商直接供貨。

  供應鏈變為：廠家(代工)←品牌商←零售商。

  敲黑板，此處供應鏈與前面的渠道有兩處差別：一是供應鏈少了一個環節，即減掉了經銷商;二是箭頭方向是反著的，表明供應鏈的主導方與渠道的主導方不同。渠道的主導方是品牌商，供應鏈的主導方是零售商。

  目前的休閑零食硬折扣只是走到了這一步，這更是讓很多小廠家，特別是休閑食品的小廠家看到了機會。

  供應鏈革命的第一槍為什么從休閑零食開始?

  因為休閑零食渠道最長，渠道毛利最高，并且缺乏全國性知名大品牌。從休閑零食開始，第一槍就能產生足夠大的折扣空間。快消品其它品類渠道毛利就沒有這么高。一般來說，廠家直供比經銷商供應能夠帶來10%~20%的折扣空間，但休閑零食顯然高得多。

  休閑零食硬折扣起來后，與很多朋友聊過一個話題：還有哪些品類有像休閑零食這么大的渠道毛利空間?我回答，只要是長尾品類都有可能，但寡頭狀態的品類不可能。

  第二槍：零售商找代工廠代工做自有品牌。這才是真正進入了硬折扣的節奏。沒有自有品牌的硬折扣，一定不足夠硬。但目前休閑零食品類顯然做不到，主要是休閑零食的細分品類、SKU太多，而且變化太快。

  此時，供應鏈變為：廠家(代工廠)←零售商。

  供應鏈革命的第二槍，能產生多大的折扣空間呢?有的行業可能達到70%-85%。當然不是所有的品類都有這么高的折扣空間，但肯定遠遠超過第一槍后的折扣空間。

  供應鏈革命的第二槍，實際上是干掉了品牌商，自己當品牌商(自有品牌)，但也是有代價的，就是要承擔品牌商過去承擔的職能，比如產品研發、市場推廣。

  所以，供應鏈革命的第二槍，難度遠超第一槍?？梢哉f，目前絕大多數零售商沒有這個能力。但是，時代進步肯定會迅速催生這個能力。

  目前，像盒馬、螞蟻商聯已經具備這種能力，其參考指標是自有品牌。

  由自有品牌帶來的硬折扣，才是硬折扣的常態。

  沒有自有品牌的硬折扣，是供應鏈革命不徹底的硬折扣，一定會成為繼續革命的對象。

  第三槍：零售商自建工廠。歐洲最大的硬扣店品牌舒爾茨就有自己的食品工廠。中國的很多便利店，包括7-11、全家等，也有自己的食品工廠。

  當然，自建工廠有一定前提條件，有足夠大的規模(銷量足夠大)，銷量比較穩定，從而能夠做到生產利潤、流通利潤和零售利潤通吃，重度垂直。

  真正的硬折扣一定是在保證品質的情況下，成本做到極致，供應鏈做到最短。只要供應鏈還有中間環節，就有繼續革命的空間。因此自有品牌直接代工甚至自建工廠，才是真正的自有供應鏈革命的正常狀態。

  硬折扣是零售商的自留地。就是說以自有品牌為基礎的硬折扣完成的時候，是沒有品牌商和經銷商參與空間的。

  現在供應鏈革命已經打響了第一槍，會不會只有第一槍呢?

  不可能。

  供應鏈革命一旦啟動，所有的商業體系都身不由己，被供應鏈革命的洪流裹挾。所以短期內一些品牌商可能有機會，長期看，在硬折扣自有品牌領域品牌商沒有機會。代工廠可能有，品牌商沒有。

  當然，一定要注意，自有品牌(硬折扣)不會涵蓋所有價格帶，只要是低價格帶空間，就是零售商的一塊自留地。

  03

  超級大單品是品牌商的護城河

  硬折扣會不會蔓延到所有的價格帶?當然不會。

  用戶黏性超強的大眾品牌就比較安全。比如，乳制品頭部兩強的超級大單品，方便面頭部兩強的超級大單品，啤酒頭部三強的超級大單品。至于可口可樂、寶潔的超級大單品更不在話下。

  真正品牌的價值，就是能夠抗衡低價，讓消費者對價格不敏感。所以，硬折扣的出現，才是檢驗誰是真正品牌的時候。

  即使是硬折扣時代，零售商仍然要靠知名品牌引流，自有品牌盈利。通過不同品牌的組合引流與賺錢，這是零售商屢試不爽的法則。

  頭部品牌，特別是頭部品牌的大單品，不僅是引流產品，而且不怕亂價。

  可口可樂和寶潔經歷了互聯網這么多輪賽道的亂價沖擊，何曾影響過他們?

  2023年東方樹葉這么火爆，幾乎休閑食品硬折扣店都在用東方樹葉引流，東方樹葉害怕亂價嗎?零售商如果做一款XX樹葉的自有品牌，哪怕比東方樹葉便宜也難敵東方樹葉。

  知名大眾品牌的超級大單品，對于零售店是剛需，是引流的剛需，也是自有品牌無法替代的產品，是對硬折扣敏感度不高的商品。

  更重要的是，大眾名牌價格帶才是銷量最大的價格帶。在價格帶的正態分布曲線中，處于中間位置。比如，伊利1200多億的銷售，5個百億大單品，2個200億大單品。

  擁有超級大單品的品牌商，才不會主動找零售商競標。

  對于頭部品牌商來說。如果零售商想要直供，肯定需要有足夠的規模，否則只能去找經銷商。

  一旦直供，那么從產品出廠開始的一系列服務，就要靠零售商內部的物流體系了。經銷商是不會提供在地化服務的。如果需要，那也是有代價的。

  為什么特別強調頭部品牌的超級大單品呢?伴隨著硬折扣的推進，零售商必然會有一個同步動作：壓縮品牌商的SKU，讓銷量向少數超級大單品集中。

  只有銷量向少數超級大單品集中，才能夠更好地形成規模，進一步解決供應鏈問題。

  沒有規模，就沒有供應鏈革命。

  頭部品牌的經銷商，肯定有生存空間。畢竟全國600多萬家零售終端，多數不具備供應鏈直供能力，仍然需要經銷商提供深度分銷。

  最難的有可能要數二三線品牌，他們的用戶黏性不夠大，夾在自有品牌與知名品牌中間左右為難。因此，供應鏈革命天然也會對各行業再次整合，相當多的二三線品牌會消失。

  在休閑零食硬折扣中，不得不降價的品牌，問題在兩方面：一是品牌黏性不夠;二是缺乏超級大單品。超級大單品是品牌商抗衡硬折扣的底氣。

  04

  高端才是未來最活躍的價格帶

  上帝關上一扇門，會打開一扇窗。供應鏈革命，品牌商逐步退出低端領域，那么，他們的生存空間在哪里?

  很多人想象不到的答案是：在高端。

  近幾年，彌漫著消費降級的喧囂。其實，在經歷了消費數量的增量、過量、再縮量(減量)的三階段后，無論經濟大環境好壞，中國快消品都進入了結構調整時代。3年疫情，高端和奢侈品是增長最快的板塊。

  過去，我們認為高端是大品牌的天下，但你看，可口可樂公司、寶潔公司，他們做高端嗎?

  他們是典型的大眾知名品牌。20多年前，或許有中國消費者視其為高端，現在看，他們是典型的大眾名牌。

  低端和大眾靠規模，高端靠差異化和附加值。

  過去很多人說小企業可以做差異化，其實在低端里面是很難差異化的，高端才是差異化最合適的舞臺。

  過去有人說，低端好做，高端難做。現在恰恰相反，低端最難，高端反而相對容易。

  當然有人會說，低端都做不好，怎么做高端呢?有的企業做低端是因為在市場競爭中被擠到了低端價格帶，有的企業做低端是因為錯過了大眾品牌價格帶發展的最佳時機。

  最近幾年，我見過相當多的企業轉型高端成功的案例。

  未來低端難，主要難在規模門檻太高。高端難，難在方法不當。

  突破方法門檻比突破規模門檻，相對容易。

  小企業做高端成功了，然后大企業收購。這是資本市場的常規動作。

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