01

  壓貨變味

  深度分銷開始不久，壓貨就興起了，甚至流行一種說法，銷量是壓出來的。

  壓貨，促銷和導購三件套，這是深度分銷后遺癥，走向了初衷的反面。

  早期的壓貨，就是搶零售店的資金(不讓零售店養“小三”)，搶占零售店的倉庫。

  確實有效!故而樂此不疲。

  原因在于，早期的壓貨，庫存壓力轉嫁到零售店。零售店賣不動的話，就砸在手里了。

  店里貨越多，反而越好賣。這是早期的壓貨邏輯。

  現在的壓貨，邏輯早就變了。

  不論門店壓多少貨，都不存在搶占資金和搶占庫存問題了。門店沒那么傻。

  同時，無論壓多少貨，門店都沒有壓力。貨賣不完，臨期品，一定是廠家和經銷商比門店更急，要回收的。

  經銷商要是不給門店調貨，門店下次就不進貨了，看誰更急?

  壓貨問題，已經變調了。壓貨模式，也該改了。

  02

  沒有壓不出去的貨，只有壓不出貨的政策

  壓貨問題，早已不是當初與門店的博弈，而是廠家內部渠道鏈的博弈。

  壓貨出嚴重問題有兩個突出階段。一是2013年開始后的幾年，曾經有過一個階段，經銷商爆倉，資金鏈斷裂跑路;中間好過一個時期，疫情后又進入一個高發期。

  根本問題，還是縮量。2013年是縮量的開始，2023年是疫情后縮量的集中爆發。

  都是縮量，為什么中間有過一個比較好的時期呢?因為2016年開啟了產品升級，產品升級緩解了增量難題。2023年的壓倉大爆發，就是上一輪升級結束，而新的升級還沒開啟。

  縮量時代，還在用增量或升級階段的KPI考核，而市場又承接不了這么大的體量，銷售體系就會想出辦法：用壓貨延遲銷量問題爆發的時間點。

  能拖多久，就拖多久。就看誰家先爆發。

  現在的爆倉，能爆到什么程度呢?

  有人說，倉庫進人只能側著身子，全部是貨。

  有人說，倉庫根本不夠用，廠家或業務員替經銷商租倉庫。

  還有人說，廠家或業務員幫經銷商貸款進貨。

  更有人說，靠經銷商和門店壓貨壓不了多少貨，二批才是最大的蓄水池。只要給政策，二批可以壓很多貨。

  甚至有人說，沒有壓不出去的貨，只有壓不出貨的政策。

  壓貨就像海綿里的水，只要認真壓，總是會有的。

  都知道最終會壓出問題，但這是個系統問題，渠道的每一環都知道，但誰都不會先踩剎車。

  誰先踩剎車，誰出局。

  都知道問題越積越嚴重，但只要總爆發，銷售系統反而安全了。法不責眾，總爆發的責任一定在高層。

  03

  壓貨后遺癥

  壓貨不僅不產生增量，甚至影響存量，更影響利潤。過度壓貨會產生下列幾大不利影響。

  第一，壓貨是要花錢的。

  壓貨量越大，壓貨的政策就越大。

  第二，壓貨是要花精力的。

  這條不用細說，都知道把時間花在壓貨上，哪有時間做增量工作呀?

  第三，壓貨后的臨期品是需要處理的。

  壓貨越多，臨期品越多。少量臨期品一般有“下水道”(快消人都懂)消化;量再大一點，回收進入銷售速度快的終端。因此，有些終端只愿意賣臨期品，不愿意賣常規日期的產品，因為臨期品利潤更高。

  現在臨期品有了收購平臺，比如社區團購、硬折扣等，知名品牌的臨期品很受歡迎，成為社區團購和硬折扣的引流產品。

  第四，臨期品擾亂市場價格體系。

  前面講過了，竄貨一定與壓貨和坎級政策有關，平臺收購臨期品擾亂市場價格，也與壓貨有關。

  第五，當銷售體系的時間和費用花在壓貨及處理壓貨后遺癥時，就會影響正常銷售工作的推進。

  我有個比喻，花錢壓貨，相當于把自己的子彈，借給別人打自己。

  知名廠家有壓貨的資格，但當壓貨過度時，知名品牌的代理權就不吃香了。我曾在兩個階段都發文講過這個話題。不知名品牌，壓貨的結果是“一單死”。

  04

  增量，存量，毀量

  眾生畏果，菩薩畏因。

  我有一個自己的銷售評價體系：短期看動作，中期看中間結果，長期看銷量。

  銷量不是壓出來的，銷量是有效動作的結果。

  我把業務員的動作分為三類：增量，存量，毀量。

  增量動作，就是推廣動作。2005年，我就提出了“對銷量持續增長有貢獻的工作”這個概念，看業務員的動作，要看有否有“持續增量”的效果，以及持續增量動作占時間的比例。

  存量動作，現在已經是深度分銷的標準動作。包括分銷、理貨、生動化、終端客情。這些工作做好，只不過維持銷量不下降而已。如果有銷量增長，也不是動作的貢獻，而是市場行情的貢獻。

  毀量動作，不僅沒有增量，也沒有存量，就是最終會形成銷量下降。比如壓貨動作。

  現在有了Saas系統，一線業務員的動作清晰可見。但很少見到有企業從員工“動作的性質”分析，而只是用慣例化的動作分析效率。

  一句話，壓貨是毀量動作，越壓銷量越小。

  壓貨可以休矣!

  05

  推廣即成長推廣與壓貨的區別是什么?壓貨是面向B端動作，把政策給B端，用上游的大水漫灌沖刷渠道;推廣是面向C端動作，把政策給C端，用C端的擴容擴張渠道。

  過去渠道是推銷，推廣就變成了推拉一體雙向動作了，渠道閉環，形成正反饋。

  有一個企業我一直比較欣賞(不點名了，怕廣告嫌疑)，欣賞有兩點。

  一是一線業務員的動作，主要是推廣動作。這家企業曾經有一句口號“建立以推廣為導向的銷售體系”。

  二是不壓貨。這家企業也曾經壓貨過度，后來改了，改了考核終端產品新鮮度。這是好事，知錯即改。

  近兩年與這家企業交流少了。寫文章前，我與同行企業的銷售人員交流過，這家企業現在是否還是如此，他們說是的。

  推廣即成長。這是我一貫的渠道理念。

  即使現在B2B平臺商發展很快，很多人(包括我)預言經銷商會批量死亡，但我也預言了經銷商的另一條生存之路：推廣商。

  企業要成長，就要推新。我稱為“三新一高”，新品牌，新市場，新產品，高端產品。沒有推廣，靠壓貨產生不了增量。

  推新作為一項增量職能，不能給B2B平臺商，要么廠家自己做，要么讓推廣商做，要么一起做。所以，廠家一定需要推廣商。

  如果經銷商最后剩一項職能，我認為就是推廣。

  中國渠道，推廣不可或缺。

  最近，胖東來的火爆，引出一個真相：于東來說中國商超的多數產品是“垃圾”。而胖東來的產品，整體上高出目前知名品牌商一線產品一個等級，急需推出升級型大單品。否則，不論何種方式，都保不住存量。

  目前的壓貨方式不可持續，需要高層下決心，犧牲三五個月的銷量，從壓貨過程中脫身，把注意力轉身到推新推高。

  推廣是渠道的驅動力。

  當然，當前環境下的推廣與傳統推廣有很大變化，有很多新說法，比如苗慶顯老師提出的“3K聯合驅動”，我提出的bC一體化，李渡提出的沉浸式體驗，還有華與華提出的“超級符號”等。

  不論何種推廣模式，推廣是渠道驅動力。

  企業增量，需要重塑渠道驅動力。

  推廣即成長!

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