今年以來，自帶熱搜體質的胖東來因爆改步步高、永輝等線下商超再次引發熱議。

  如今傳統商超深陷閉店潮。今年一季度，全國至少有31家超市歇業,涉及沃爾瑪、大潤發、永輝、物美、天虹超市、盒馬鮮生、卜蜂蓮花等知名品牌。其中，永輝歇業了10家門店。

  胖東來卻在逆勢增長。4月份創始人于東來稱，胖東來原本去年計劃掙2000萬，沒想到年底掙了1.4億。去年底，于東來曾向外界預估胖東來全年營業收入在100億元左右，利潤率超過了永輝、家家悅和高鑫零售。

  永輝勢必是帶著強烈的求生渴望才向胖東來求助的。但永輝真能通過復制與自身經營理念完全不同的胖東來脫險嗎?

  01

  胖東來爆改永輝超市

  不管是從門店數量還是收入規模來看，胖東來相較永輝超市，簡直是“小巫見大巫”。

  永輝從福建省會福州起家，成立于2000年，并于2010年上市。巔峰時期在全國擁有門店1440家，這幾年倒閉了400多家，還剩975家，去年營收786.42億元。

  胖東來從河南三線城市許昌起家，成立于1995年，未曾上市。最多擁有過30家門店，后來主動關停了十多家仍在盈利的門店，如今還剩13家店，其中11家在許昌，2家在新鄉，去年營收100億元。

  然而，當永輝信心十足地殺入胖東來的根據地許昌，卻碰了一鼻子灰。2018年，永輝隨萬達進入許昌，這家3000平米的超市距離胖東來時代廣場直線距離不到3公里。

  永輝想方設法希望從胖東來那里搶回一些市場份額，一開始打低價，很多商品索性比胖東來便宜20%-30%，后來模仿胖東來的裝修風格，但當地人仍不買單，該店開業至今從未盈利。

  永輝不光在許昌虧，在全國都虧，去年直接虧了13.29億元，前年虧了27.63億元，大前年虧了39.44億元，三年累計虧損近80億元。而胖東來去年掙了1.4億元。永輝要是有胖東來這樣的單店盈利能力，以它的體量，一年就能掙90億元。

  心急又眼饞的永輝虛心向胖東來求教，熱心腸的胖東來精挑細選了永輝鄭州信萬廣場店進行爆改。經過19天閉店改造，開店首日人山人海，客流量翻了5倍，銷售額達到此前的13.9倍，股價3個交易日累計漲了20%。

  此前5月份，胖東來也曾幫扶長沙步步高，將梅溪湖店的客流量拉漲了7倍，平均日銷漲了8倍，股價連漲4日，數次觸及漲停。除此之外，胖東來幫扶過的上饒嘉百樂、新樂超市、湖北雅斯超市、青海一家親超市等12家企業都實現了正增長，其中5家更是達到兩位數增長。

  表面上看，胖東來似乎有一種起死回生、妙手回春的能力，經過胖東來點化后的門店總能呈現一幅欣欣向榮的景象。情況真能這么理想嗎?

  02

  組織改革悖論

  實際上，相較于永輝900多家的體量來說，僅僅改造一家門店，并未觸及永輝這個龐大組織的根本。

  永輝想要改變自身頹勢，需要在確保自身優勢的基礎上，尋求新興市場的機會，而非一股腦將自身全然改造成他人的樣子。

  許多優秀的組織都曾經歷過至暗時刻，崛起并不是靠全然拋棄過去，而是找到了一以貫之的根脈。

  微軟現任CEO納德拉接手微軟時也是一個爛攤子：不僅主營業務PC Windows系統增長陷入停滯，還錯過了包括移動電話、搜索引擎、社交網絡在內的所有重要風口;內部官僚主義盛行，同事勾心斗角，無人在意業務創新。

  納德拉一直在思考，微軟為什么存在?是什么使我們與眾不同?如果微軟消失了，這個世界會失去什么?

  微軟最初存在的理由就是“讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，現在這個愿景基本實現了，納德拉選擇刷新企業使命。

  他帶領團隊花費大量時間和心思，在公司內部凝聚共識，將微軟使命重新定義為“賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡”，這里的關鍵詞已經變成了“賦能”和“幫助”。

  納德拉深知，要想重新崛起，就必須拋棄對過往輝煌的眷戀，堅決地面向未來。他不再將Windows視作核心引擎，也將斥資71億美元投入的移動系統戰略，埋進市場的塵埃，轉而率領團隊向云戰略企業轉型，并且加大了對人工智能的投資。如今，微軟在納德拉的帶領下創下了新的輝煌。

  然而，改革并非易事，歷史經驗表明，75%的組織改革都會以失敗告終。這聽起來有點匪夷所思，放到政治學領域就很好理解了。

  我們都知道，政治學有兩個詞匯：一個叫改良，一個叫革命。在人類歷史中，改革、改良、變法歷來都是失敗的，他們所借助的力量，恰恰是其所要改革的對象。這叫作改革悖論。但凡要深徹的改變一個社會制度，基本上只能靠革命。

  組織也是如此。對于任何存續多年的企業來說，其企業文化、價值觀已經內化，賴以生存的價值網絡也已固化，利益集團更是已經形成，除非進行一場徹底的自我革命，否則將很難改變現狀。

  納德拉的改革首先就是從企業文化入手。面對微軟這個有著10萬余人、分支機構遍及全球190多個國家和地區的龐然大物，建立共識的難度可想而知。為確保新的理念不打折扣地注入這個組織中，納德拉化繁為簡，用一頁紙定義了新的使命、世界觀、愿景和文化。

  最初幾年，納德拉像一個布道者一樣，定期跟員工溝通，反復提及這些理念。每次當他想更改一兩個單詞或一兩行內容時，他都會提醒自己，“一致性勝過完美”，從而抑制住隨意修改的沖動。

  價值網絡則是指技術、產品、市場、資本、組織等組合起來形成的企業生存之網。許多商業巨頭并不是輸給初出茅廬的挑戰者，而是輸給既得利益以及既有思維。

  谷歌就是一個例子，谷歌在生成式AI、大語言模型等方面的研究進展并沒有落后于OpenAI，但在ChatGPT之前始終沒有發布過任何有影響力的產品。

  這是因為類似ChatGPT 這樣的產品能夠通過對話為用戶提供一個量身定制的答案，會對谷歌賴以生存的搜索業務產生威脅。當時的谷歌難以放下搜索廣告帶來的巨額收入，自然無法投入更多資源用于創新，更何況還跟自身優勢產品相沖突。這跟膠片巨頭柯達發明了數碼相機，但卻束之高閣，最終被數碼相機顛覆是一個道理。

  03

  胖東來的自我革命之路

  胖東來其實也是通過痛苦的自我覺察和徹底的自我革命才有了今天的。

  胖東來從來都沒有秘密，所有的經營管理、規章制度毫無保留地全都放在官網上，來胖東來觀摩學習的人絡繹不絕，為什么仍然只有一個胖東來?

  這是因為，不管是于東來本人還是胖東來都經歷過生死，這種大徹大悟后的商業模式，他人只能學到幾分相像，很難完全復制。

  于東來窮苦家庭出身，初中就輟學了，在建筑工地打過工，也進過橡膠廠，后來跟著哥嫂進入零售業，做煙酒批發。

  年輕時的于東來敢于冒險，為了賺快錢，從外地倒賣香煙，結果三進三出拘留所，從盈利10多萬到負債30萬，他只用了不到一年。這些經歷讓于東來意識到，做事不能急功近利，要腳踏實地。

  上世紀90年代中期，市場監管落后，假冒偽劣產品泛濫，于東來識別到機會，承諾絕不販賣假貨，1.0階段的胖東來“以真品換真心”，三年火速賺了300多萬。別人問他，你憑什么掙錢那么快?他說，很簡單，你對老百姓多一點好，就啥都有了。

  然而，屬于于東來的時代還沒有那么快到來，1998年的一場大火將這一切付之一炬。

  一名社會無業人員韓某在胖東來買煙時辱罵、毆打服務員，胖東來員工立即打110報了警。為了報復，韓某糾集幾個同黨，于3月15日凌晨時分在胖東來門口潑灑汽油，縱火泄憤。

  這場大火不僅把胖東來購物中心燒了個精光，樓上賓館的1名服務員、7名旅客不幸喪生。死者年齡最大的53歲，最小的才剛出生兩個月。

  生意可以東山再起，八條人命卻無法復生，于東來一度難以釋懷。許昌百姓的支持給了他很大的安慰，當時有很多人打來慰問電話，還有素不相識的人專程趕來。

  于東來回憶道：“市委家屬院有個老大娘，我不認識她，她在那兒到處找我。她說：‘孩啊，可別因為這事趴下啊，不要因為這點事就站不起來。如果是沒有錢了，你大伯俺倆還存了有兩萬多元錢，你要用俺就給你拿來。’”這讓他感激不已。

  年底，胖東來浴火重生，新開了一家店，生意出奇的好，當年就盈利600萬元，三年盈利5000萬元。2002年胖東來生活廣場的建立，標志著胖東來從一個街頭巷尾的煙酒店，進化成為了一家現代化的商貿集團。

  胖東來開始也像其他商超一樣，大舉擴張，但是后來于東來意識到不對勁，并于2012年主動關停了13家仍在盈利的主力店。

  于東來特別郁悶的地方在于，為什么公司就一定要做大、一定要上市?如果這個公司沒有給顧客創造高質量的服務，員工沒有在這個工作中找到快樂而是增加了一種負擔，難道不應該關掉嗎?

  基于這樣的認知，他表示“零售業正處于一個變革迭代的時期，很多企業盲目擴張其實是一種不負責任的、功利主義的心態在作怪，胖東來拒絕走這條路，盲目開店、大舉擴張，管理資源和水平跟不上，服務能力不達標，既坑了員工，又坑了顧客。”

  于是，2.0階段的胖東來著力創造高品質生活方式，不僅是為顧客，還包括員工。

  為顧客，胖東來致力于將超市打造成商品的博物館、商業的盧浮宮，不僅有玲瑯滿目的物美價廉的剛需產品，還有引領生活品質的高價產品，同時為顧客提供熱情周到、細致體貼的服務，把每個細節都做到了極致。不滿意就退貨的承諾，也為顧客提供了十足的安全感。

  為員工，胖東來堅持把50%以上的利潤分給員工。胖東來一個普通清潔工的待遇是4800元，遠高于許昌本地的平均工資3500元。每周二閉店，還享有40天的年假。在胖東來改造永輝時，也是首先將員工工資從2500元提升至4500元，還增加了10天年假。

  待遇好會讓員工更有干勁，但真正要讓員工對工作產生認同感還是要靠專業能力。胖東來像一個學校，致力于讓每個員工都能成為品類和崗位的專家。

  胖東來每個崗位都有對應的實操標準，僅僅是保潔就包括崗位職責、工作流程、工作標準、環境標準、服務標準、突發事件處理等方面。甚至對于不同區域要用什么樣的清潔劑;如何調配清潔劑;不同的材質如何處理;如何使用洗地機等做出了詳細說明。可以說，胖東來的保潔員完全可以稱之為保潔專家。

  這些胖東來完全不怕別人學會，資料完全對外公開。但它也沒有因此止步不前，反而一直在倒逼自己進化，標準還在實時更新，基本上每個月都會迭代一次。

  于東來自己也曾在鬼門關走過一遭。他的肺原來被判過死刑，還伴有潰瘍性結腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心臟冠狀堵塞了95%。當時醫生告訴他不要動了，說死馬上死。

  他對自己說，我怎么能死?我不能死?然后買了機票去北京做手術。后來他意識到：“以前是因為無知才讓身體走到不可扭轉的狀態。慢慢才懂得，人要快樂地活好每一天，即便是死也知足了。也干了、也玩了、也享受了、也瀟灑了!”

  3.0階段的胖東來致力于傳播愛的理念，企業愿景是培養健全的人格，成就陽光個性的生命。他想讓每個人都活得自由、幸福、有尊嚴。

  這個階段于東來提出“用愛經營”，把“幸福的體驗”變成一種價值主張、變成一種購物體驗的載體。超市不是把商品銷售給顧客，而是把幸福傳遞給顧客。

  在他看來，商品背后都是有著工藝與文化的，胖東來有責任把這些告訴顧客，用專業能力來體現價值。同時，每一件商品都是有生命的，必須要尊重商品，要把對客戶的愛融入到商品中去，這樣的商品才是有靈魂的商品，才能更好地服務顧客、服務社會。

  因此，胖東來的模式帶有于東來本人鮮明的個人魅力和精神文化內涵，這需要企業領導者發自內心認同，并將其數十年如一日地內化到組織文化當中，絕非一朝一夕可以完成。

  04

  傳統商超不應只有胖東來一種解法

  從始至終，胖東來都沒有把成為“中國版家樂福”或者“中國版沃爾瑪”當成自己的目標，而是根據自身的成長經歷和人生感悟，走出了一條自己的路。

  其實永輝、步步高等傳統商超也不必成為“鄭州胖東來”或者“長沙胖東來”，而是可以根據自身優勢，找到一條更具自身特色的道路。中國實體零售商超不應該只有胖東來一種解法。

  胖東來的方法看上去簡單，其實是一個系統性工程，背后是經營理念的差異，并不適用于所有企業。有的企業將員工視為資本，有的將員工視為成本，如果盲目漲薪，人工成本上漲反而會讓瀕死的企業更加難以承受。

  拿永輝來說，永輝雖然近幾年連年虧損，但也并非一無是處，強大的生鮮供應鏈是其難以被撼動的核心能力。

  2000年7月，永輝超市在福州市屏西路開出了第一家以經營海鮮、農副產品為特色的“農改超”超市，生鮮區的經營面積占據整個超市的50%—70%。自此生鮮成為永輝超市的一大特色。

  如今生鮮已成為永輝超市的王牌品類。據公開數據測算，永輝超市門店平均生鮮經營面積達40%以上。行業生鮮損耗率約為20-30%，而永輝超市生鮮損耗率僅為3-4%。近十年來，生鮮及加工業務在永輝超市營收中的占比從未低于40%，這在所有商超中絕無僅有。

  生鮮行業的最大難點就是供應鏈。生鮮供應鏈建設周期長、耗資大，見效慢。永輝模式的秘密在于“源頭直采+區域直采+自有品牌”，還形成了“基地—物流中心—門店”的扁平化供應鏈體系，降低采購成本，最大程度縮短配送時間。

  而胖東來爆改后的永輝超市，淘汰下架了81.3%的商品，新增了80%的胖東來系產品，無異于將自身原本的特色和優勢拱手相讓，這樣的成功對永輝來說有何意義?胖東來自營品牌能否承接這么大的需求也得畫一個問號。

  永輝此前的瘋狂擴張其實是陷入了一種增長的魔咒，企業如果以一味增長為目標，那將是一條不歸路。企業只看增長的時候，心里沒有消費者，只有數字。

  學胖東來，不應該只學胖東來的商品結構、服務細節，還應該學習其美好企業的理念。美好企業超越賺錢的目的，擁有崇高的社會使命，傳播快樂和幸福，能激發人們更大的價值創造。

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