“在流量產品體系銷售渠道方面，努力的去發展，建立更好的供應鏈的關系，培養更好的管理團隊、主播團隊”、““一條腿是流量，另一條腿就是產品，一個有產品的公司才是真正的公司”，除了回應董宇輝的離開，在前日(7月26日)的東方甄選股東交流會會上，俞敏洪在股東交流會上再次明確了東方甄選未來的主要走向：做農產品、做供應鏈、對標山姆。
關于“與輝同行”被董宇輝收購后，有聲音質疑其與東方甄選主業屬于同業競爭，涉及上市公司利益輸送和內幕交易。但剝開直播帶貨之外，有沒有產地供應鏈，商業模式其實是天壤之別。
01
對標山姆，東方甄選的產地供應鏈布局
在東方甄選系列“溯源直播”專場，將自營產品在產地、工廠等場景呈現在鏡頭之下，以彰顯其品控能力——香腸、鼓舞鮮雞蛋、沂蒙山紫薯、秭歸春橙、五常大米，這與2023財年的數據呼應：東方甄選自營產品在全國共有120個供應商，其中包括近百個全國各地的特色產地。
圍繞產地，東方甄選在農產品篩選上有了一套標準體系，通過一年的打磨，如今供應鏈體系已初具規模。全國范圍內地深入產地源頭的供應鏈，是東方甄選真正的底色。
當“與輝同行”帶貨產品里從來沒有東方甄選自營品開始，結局可能已經注定。東方甄選的渠道業態是流量模式、直播帶貨、私域流量，與山姆的運營模式迥異，但零售業態是相通的，規模化訂單驅動供應鏈效率提升，實現商品的性價比，進而促進消費決策。對標山姆，東方甄選形式上的會員制已經實現，在會員模式基礎上，山姆對供應鏈的把控，對農產品產地供應鏈把控，才是東方甄選真正在研究對標的。
那么，山姆的產地供應鏈是怎么玩的?東方甄選距離山姆還有多少差距?
02
產地供應鏈的“山姆標準”從數十家種植基地到48家門店、500多個前置倉，到終端500多萬會員。
山姆和供應商構建了完善的產地供應鏈體系，基于數字化能力，從農產品選品、種植、供應鏈管理、物流配送，再到最后的陳列，充分實現農產品供應鏈全鏈路高效能。
在選品上，山姆建立了嚴苛的選品體系，山姆的果蔬產品，基本都圍繞國家地理標志產品、GAP認證、無公害種植示范基地、供港蔬菜基地等標簽標準，打造產地直供的產地供應鏈，根據種植標準、甜度、果重等，進行分級分選。
例如：金枕榴蓮，甄選10-20年樹齡老果樹采摘，由10年以上經驗鑒果師四層篩選，不少于四房的自然成熟金枕A級果，果肉厚實果核小，冰淇淋口感。蔬菜選品上，在山姆會員商店門店中，綠色價格標簽的商品為有機商品，有機食品原料來自于有機農業生產體系。在生產和加工過程中必須建立嚴格的質量管理體系、生產過程控制體系和追蹤體系，必須通過合法的有機食品認證機構認證，有機蔬菜不使用轉基因，輻照手段，以及任何化學合成的農藥、化肥等。山姆會員店的農產品標準都進行了一定程度的“山姆標準”的改造，比如與種植基地確定種植標準，包括土壤、種子、農殘檢測等。
在時令上，水果尤其突出時令，以“晚進早出”為原則，為了讓會員在對的時間吃上質優水果，山姆堅持“晚進早出”的上架時間，不因銷售量就提前上架，而是等待最佳生長成熟期，也不銷售尾季的果實，堅持為會員提供質優時期的好品質水果。從產地起步，精心挑選后的蔬菜類商品全部是預包裝方式，所有商品都以卡板方式運輸，經收貨部驗收后，整個卡板可直接運輸到店內銷售，幾分鐘之內，幾百包蔬菜就能快速陳列出來，會員無需挑選，整包放進購物車即可。山姆會通過內部團隊和第三方公司進行全程溯源，也就是全程管理供應鏈各環節，使商品供應拆解到從種植、采摘、包材、配送到陳列，逐級優化，嚴格把控，剔除不必要的中間環節，提升產品性價比，將節省下來的成本體現在最終價格中。
供應商關系上，山姆以聯動降本為導向。基于與產地的長期合作，山姆與供應商聯動降本過程中，通過改變供應鏈的組織模式。
山姆的農產品供應商，需要單獨簽署規格書，還要接受突擊版本的“飛行檢查”并且還需要通過山姆的內部質檢、SGS、天翔的三道質檢大關。
訂單規劃上，山姆的商品規劃期是12-18個月，有些甚至更長，如有機商品，需要提前三年凈化土地，減少原料價格波動對商品價格帶來的影響。
對很多零售商來說，快速推出商品非常重要，但是在山姆內部，品質>速度，山姆要求采購人員深入田間地頭，真正把商品研究透徹，有時為了確保品質，他們會愿意犧牲一點時間。
03
極致的物流資源優勢
物流方面，山姆會員店通過建立完善的物流網絡和配送體系，實現了對商品的快速配送和及時送達。
通過與供應商建立緊密的合作關系，山姆會員店能夠確保商品的及時供應和穩定的質量。
此外，山姆會員店還注重物流成本的控制和優化，通過合理的運輸路線和配送計劃，降低了物流成本，提高了整體運營效率。
在末端，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，從銷售規模和盈利情況來分析，前置倉日均突破1000單，幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體已經實現規模化盈利。共用沃爾瑪的物流資源，以沃爾瑪深耕多年的強大供應鏈能力為依托，入選山姆供應商清單中的產品，基本上已經完成了所需的質量體系認證，這能很大程度上減少山姆的運營成本。
國際物流資源商，在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，不管是接觸最上游的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。
倉儲技術方面，山姆會員店采用了現代化的倉儲設施和管理系統，通過自動化設備和智能化技術，實現了對商品的快速、準確、高效的存儲和管理。
通過先進的倉儲管理系統和高效的物流網絡，山姆會員店可以實現對商品從采購到銷售的全程監控和調度。
04
會員模式逆向驅動產地供應鏈
山姆的目標客戶是中國7000萬個中高收入的家庭。
會員數據分析洞察需求：山姆會員店可以更加精準地預測市場需求，實現庫存的優化管理，這對降低農產品的損耗非常重要。
同時，線下門店的物流配送體系也為線上訂單提供了快速、準確的配送服務。
打造爆品驅動產地供應鏈：山姆直接掌握著供應商很難接觸到的海量會員資源，更能洞察未來的消費趨勢，實際上，山姆也顯露出打造“爆品”的能力。壓縮供應鏈成本降零售價：山姆收入來源主要來自于會費，供應鏈環節主要考慮如何把成本降得最低，山姆追求的是采購價跟零售價差價剛好能夠覆蓋運作成本。
今天的農產品零售，內核是產地供應鏈之爭。
盒馬、七鮮、美團買菜，某種程度上都在借鑒山姆模式，無論末端零售模式如何變幻，產品最終是體現在消費價格、產品品質上，而背后的供應鏈決定了產品品質、成本構成和優化。
山姆的產地供應鏈，模式并不復雜，難的是商業模式落地。互聯網和直播帶貨，具備主播、流量和爆款選品之后，產品迅速上線，其他的交給供應商就可以了。
但真正做產品，需要的是產地供應鏈的搭建，這是一個不斷磨礪的過程，必須將其進行戰略規劃和投入。
關于對標山姆上，俞敏洪前天說，“有點在往那個方向走了，但是我覺得我們的理想應該還要比這個更加豐滿一點才行。”
這次，沒有董宇輝的東方甄選，潑天流量還在，玩好產地供應鏈，會離山姆更近。
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“在流量產品體系銷售渠道方面，努力的去發展，建立更好的供應鏈的關系，培養更好的管理團隊、主播團隊”、““一條腿是流量，另一條腿就是產品，一個有產品的公司才是真正的公司”，除了回應董宇輝的離開，在前日(7月26日)的東方甄選股東交流會會上，俞敏洪在股東交流會上再次明確了東方甄選未來的主要走向：做農產品、做供應鏈、對標山姆。
關于“與輝同行”被董宇輝收購后，有聲音質疑其與東方甄選主業屬于同業競爭，涉及上市公司利益輸送和內幕交易。但剝開直播帶貨之外，有沒有產地供應鏈，商業模式其實是天壤之別。
01
對標山姆，東方甄選的產地供應鏈布局
在東方甄選系列“溯源直播”專場，將自營產品在產地、工廠等場景呈現在鏡頭之下，以彰顯其品控能力——香腸、鼓舞鮮雞蛋、沂蒙山紫薯、秭歸春橙、五常大米，這與2023財年的數據呼應：東方甄選自營產品在全國共有120個供應商，其中包括近百個全國各地的特色產地。
圍繞產地，東方甄選在農產品篩選上有了一套標準體系，通過一年的打磨，如今供應鏈體系已初具規模。全國范圍內地深入產地源頭的供應鏈，是東方甄選真正的底色。
當“與輝同行”帶貨產品里從來沒有東方甄選自營品開始，結局可能已經注定。東方甄選的渠道業態是流量模式、直播帶貨、私域流量，與山姆的運營模式迥異，但零售業態是相通的，規模化訂單驅動供應鏈效率提升，實現商品的性價比，進而促進消費決策。對標山姆，東方甄選形式上的會員制已經實現，在會員模式基礎上，山姆對供應鏈的把控，對農產品產地供應鏈把控，才是東方甄選真正在研究對標的。
那么，山姆的產地供應鏈是怎么玩的?東方甄選距離山姆還有多少差距?
02
產地供應鏈的“山姆標準”從數十家種植基地到48家門店、500多個前置倉，到終端500多萬會員。
山姆和供應商構建了完善的產地供應鏈體系，基于數字化能力，從農產品選品、種植、供應鏈管理、物流配送，再到最后的陳列，充分實現農產品供應鏈全鏈路高效能。
在選品上，山姆建立了嚴苛的選品體系，山姆的果蔬產品，基本都圍繞國家地理標志產品、GAP認證、無公害種植示范基地、供港蔬菜基地等標簽標準，打造產地直供的產地供應鏈，根據種植標準、甜度、果重等，進行分級分選。
例如：金枕榴蓮，甄選10-20年樹齡老果樹采摘，由10年以上經驗鑒果師四層篩選，不少于四房的自然成熟金枕A級果，果肉厚實果核小，冰淇淋口感。蔬菜選品上，在山姆會員商店門店中，綠色價格標簽的商品為有機商品，有機食品原料來自于有機農業生產體系。在生產和加工過程中必須建立嚴格的質量管理體系、生產過程控制體系和追蹤體系，必須通過合法的有機食品認證機構認證，有機蔬菜不使用轉基因，輻照手段，以及任何化學合成的農藥、化肥等。山姆會員店的農產品標準都進行了一定程度的“山姆標準”的改造，比如與種植基地確定種植標準，包括土壤、種子、農殘檢測等。
在時令上，水果尤其突出時令，以“晚進早出”為原則，為了讓會員在對的時間吃上質優水果，山姆堅持“晚進早出”的上架時間，不因銷售量就提前上架，而是等待最佳生長成熟期，也不銷售尾季的果實，堅持為會員提供質優時期的好品質水果。從產地起步，精心挑選后的蔬菜類商品全部是預包裝方式，所有商品都以卡板方式運輸，經收貨部驗收后，整個卡板可直接運輸到店內銷售，幾分鐘之內，幾百包蔬菜就能快速陳列出來，會員無需挑選，整包放進購物車即可。山姆會通過內部團隊和第三方公司進行全程溯源，也就是全程管理供應鏈各環節，使商品供應拆解到從種植、采摘、包材、配送到陳列，逐級優化，嚴格把控，剔除不必要的中間環節，提升產品性價比，將節省下來的成本體現在最終價格中。
供應商關系上，山姆以聯動降本為導向。基于與產地的長期合作，山姆與供應商聯動降本過程中，通過改變供應鏈的組織模式。
山姆的農產品供應商，需要單獨簽署規格書，還要接受突擊版本的“飛行檢查”并且還需要通過山姆的內部質檢、SGS、天翔的三道質檢大關。
訂單規劃上，山姆的商品規劃期是12-18個月，有些甚至更長，如有機商品，需要提前三年凈化土地，減少原料價格波動對商品價格帶來的影響。
對很多零售商來說，快速推出商品非常重要，但是在山姆內部，品質>速度，山姆要求采購人員深入田間地頭，真正把商品研究透徹，有時為了確保品質，他們會愿意犧牲一點時間。
03
極致的物流資源優勢
物流方面，山姆會員店通過建立完善的物流網絡和配送體系，實現了對商品的快速配送和及時送達。
通過與供應商建立緊密的合作關系，山姆會員店能夠確保商品的及時供應和穩定的質量。
此外，山姆會員店還注重物流成本的控制和優化，通過合理的運輸路線和配送計劃，降低了物流成本，提高了整體運營效率。
在末端，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，從銷售規模和盈利情況來分析，前置倉日均突破1000單，幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體已經實現規模化盈利。共用沃爾瑪的物流資源，以沃爾瑪深耕多年的強大供應鏈能力為依托，入選山姆供應商清單中的產品，基本上已經完成了所需的質量體系認證，這能很大程度上減少山姆的運營成本。
國際物流資源商，在全球跨國貿易的海運、空運上都有成熟穩定的合作物流商，不管是接觸最上游的供應商的資源，還是對接物流運輸的環節，能夠做到全球精選商品供應到中國市場。
倉儲技術方面，山姆會員店采用了現代化的倉儲設施和管理系統，通過自動化設備和智能化技術，實現了對商品的快速、準確、高效的存儲和管理。
通過先進的倉儲管理系統和高效的物流網絡，山姆會員店可以實現對商品從采購到銷售的全程監控和調度。
04
會員模式逆向驅動產地供應鏈
山姆的目標客戶是中國7000萬個中高收入的家庭。
會員數據分析洞察需求：山姆會員店可以更加精準地預測市場需求，實現庫存的優化管理，這對降低農產品的損耗非常重要。
同時，線下門店的物流配送體系也為線上訂單提供了快速、準確的配送服務。
打造爆品驅動產地供應鏈：山姆直接掌握著供應商很難接觸到的海量會員資源，更能洞察未來的消費趨勢，實際上，山姆也顯露出打造“爆品”的能力。壓縮供應鏈成本降零售價：山姆收入來源主要來自于會費，供應鏈環節主要考慮如何把成本降得最低，山姆追求的是采購價跟零售價差價剛好能夠覆蓋運作成本。
今天的農產品零售，內核是產地供應鏈之爭。
盒馬、七鮮、美團買菜，某種程度上都在借鑒山姆模式，無論末端零售模式如何變幻，產品最終是體現在消費價格、產品品質上，而背后的供應鏈決定了產品品質、成本構成和優化。
山姆的產地供應鏈，模式并不復雜，難的是商業模式落地。互聯網和直播帶貨，具備主播、流量和爆款選品之后，產品迅速上線，其他的交給供應商就可以了。
但真正做產品，需要的是產地供應鏈的搭建，這是一個不斷磨礪的過程，必須將其進行戰略規劃和投入。
關于對標山姆上，俞敏洪前天說，“有點在往那個方向走了，但是我覺得我們的理想應該還要比這個更加豐滿一點才行。”
這次，沒有董宇輝的東方甄選，潑天流量還在，玩好產地供應鏈，會離山姆更近。
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