“閃電倉是個時代性的產物，大概還有一兩年的紅利期。”一位閃電倉相關負責人對《靈獸》如此判斷。

  這種預判并非說閃電倉會很快消亡掉，而是會被不斷優化。

  “原來百分之八九十的閃電倉可能會死掉，而真正能留下來的一批閃電倉就相當于電商前置倉。”上述閃電倉負責人強調，“留存下來的一部分閃電倉，一定具備強運營能力，但其所做的品類一定不是現在閃電倉所賣的這些東西，而是會更聚焦電商所售賣的品類。”

  雖然，閃電倉一直快速發展，但也有潛在風險。

  主要是政策風險，因為政策大的走向來看，不允許互聯網平臺再繼續吞噬線下實體門店的生意。實際上，閃電倉已經蠶食了一部分夫妻老婆店和便利店的生意。

  因為無論從商品SKU數，覆蓋范圍，即時性等角度看，閃電倉完勝傳統線下小店。閃電倉會替代很多傳統線下小店的生意。

  與小超市、便利店而言，閃電倉的SKU數更豐富和商品結構更適合線上，更能滿足用戶的即時性需求。

  傳統便利店的商品數一般在1000-1500個SKU，核心還是快消品類;閃電倉的面積在150~300m2，商品數在4000~6000SKU，核心品類是快消+百貨，中長尾商品更多。

  更為關鍵的是，閃電倉解決的是線上消費者需求與線下商品不完全匹配問題。線下門店不能滿足的消費者需求可以通過閃電倉的高效履約滿足。

  從覆蓋范圍看，傳統小店的覆蓋范圍是周邊1公里，閃電倉覆蓋的是周邊3~5公里。

  從選址上看，傳統線下門店對選址要求很高，人流密度、位置、門面、裝修水平都有嚴格要求，一旦位置選得不好，生意很難起來，而且其租金更高。而閃電倉沒有門面要求，居民房、地下室、寫字樓等都可以。

  甚至也有業內人士認為，閃電倉=便利店(+百貨店)+純線上售賣+小時達/半小時達。

  需要注意的事，閃電倉的本質和線下小店一樣，服務的都是線下門店周邊的消費者。

  這些因素就注定了閃電倉會搶走很多小店的生意。也有人就此判斷，閃電倉的可能還有1-2年的生命力。

  甚至有人說，閃電倉就是互聯網平臺為了教育中小超市、便利店等老板，告訴他們必須做線上，所推出的“過渡業態”。

  事實上，現在任何一家零售店的老板都已經意識到必須做線上。

  02

  這一點從美團閃購和美團閃電倉數量和增長速度上，就能看出一些端倪。

  以美團為例，美團曾先后推出美團閃購和美團閃電倉。

  前者是2018年7月18日，基于用戶的外賣配送需求才發布的品牌。

  換句話說，這個即時零售平臺，涵蓋超市便利、專賣店、酒水零食、果蔬生鮮、鮮花綠植、寵物母嬰、數碼圖書、日化美妝、家電雜貨等諸多品類。

  其依托美團大生態的海量用戶、每日百萬級在崗騎手，覆蓋全國超過2800個市區縣旗，各類線下商家只需要入駐美團閃購，就可實現商品線上售賣，并由美團騎手或商家自配，一般30-60分鐘即可完成配送。

  美團閃電倉則是美團閃購針對零售即時到家業態，為解決“供需錯配”問題，于2020年開創并推進的零售前置倉模式。

  項目由商家建倉，以快消、百貨品類為主，200平方米左右倉均SKU高達4000至5000，24小時營業，僅做線上生意。

  而美團閃購作為平臺，則通過數字化工具和經營方法，從“選址、選品、運營指導”，以及牽牛花系統等層面，全鏈路幫助商家提效經營。

  換言之，這種即時零售供給模式專注線上經營，并非針對線下商家，但卻與線下商家一樣，服務于一定區域內的消費者。

  2021年，美團閃電倉只有600多個倉，在2023年增長到6000多個倉，日訂單量突破200萬單，并帶動了眾多快消品牌的增長。

  此外，美團閃電倉的增速也非常快。

  2021年，美團閃電倉從1家倉店擴展到300家倉店，2022年覆蓋到2000多家倉店。截至2023年9月，閃電倉已經落座200+城市，合作商家開倉5000多家。

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  當然，推出閃電倉的不只美團，還有餓了么、京東等。

  “我們不能否認，美團這一波還是成功了的，他教育了所有線下超市的老板要做線上，但這些線下的老板的能力水平和素質并不高，他們也認為要做線上，但不知道如何去做線上。”上述閃電倉相關負責人表示，“這就給了這一批所謂的‘品牌人’收割中小零售店老板的機會。”

  實際上，線上和線下完全是兩個邏輯，針對的主要人群不一樣，商品也完全不同。

  目前看，閃電倉能否賺錢取決于閃電倉之間的競爭強度。

  以長沙為例，閃電倉已經從最開始的30 元錢起配，到到 20元錢起配，再到9.9 元起配，0 元起配，最后的價格戰打下來，彼此都會是虧損的。

  在長沙從事閃電倉業務的樂爾樂閃電倉首席咨詢官孫康舉了一個例子：10 公里內 0 元起配，如果消費者買了 9.9元商品，僅配送費就達到了 11 元錢，想不虧都難。

  因此，樂爾樂閃電倉結合樂爾樂原有的一些優勢，“線下還是干折扣店，線上做零售，但線上零售會比較克制，算清楚毛利和成本。”孫康表示，“如果確定線上覆蓋門店周邊1-3 公里，把1-3公里做透就夠了，不追求量，虧損的情況下單純追求量沒有意義 “

  以樂爾樂閃電倉上河國際店為例，3月某一天的單數為692單，客單價37元，營業額達25669元，上河國際店日平均單量超過600單。

  目前，樂爾樂閃電倉現在主推兩類店型：

  一是，主推閃電倉，但會告訴客戶風險所在。

  以一個50萬人口、消費能力也不錯的縣城為例，當地沒有人做閃電艙，“我們可以來做，也可以賺到錢。但問題是能賺多久，并不能保證。因為一旦有第二家競爭對手進來，就會開啟價格戰，3家、5家、10家的競爭對手進入市場后，肯定就不賺錢了。”孫康稱。

  二是，線上線下一體化的門店。

  線下針對門店自然流量的客戶;線上對應的是即時零售，用來做增量。但在產品結構上，線上與線下店有區別和差異。

  此外，樂爾樂閃電倉也會做老超市的改造。“我們給其定位做得并不高，告訴其門店周邊也就增加50-80 單，但會幫他把平臺做齊，包括美團、餓了么、京東、抖音等。”孫康表示，“但會要求門店按公司的節奏走，并把現在做的強化團隊體系帶下去。”

  也正是由于線上線下商品的不同，樂爾樂閃電倉在多個城市獨立建倉，打磨供應鏈，并建立一套包括從倉到店，再到c 端用戶的數字化體系。

  “未來，樂爾樂閃電倉可能是一家運營服務公司，去掌控和打磨好供應鏈，也會整合千家供應商/廠商，做好服務。”孫康表示，“我們的核心還是要讓客戶賺到錢。”

  當然，閃電倉最終會成為過渡性業態，還是會成為持續性業態，還需要市場和時間的檢驗。

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