叮咚買菜的故事，到現在，似乎走出了一條泥濘之后的陽光路。
5月13日，叮咚買菜發布了2024年第一季度的業績報告。
叮咚買菜在該季度的GMV達到 55.3億元，同比增長1.4%;營收50.2億元，同比增長0.5%。同時在報告期內，叮咚買菜的毛利率為30.6%;Non-GAAP(非通用會計準則)標準下，凈利潤率為0.8%，凈利潤為4148.2萬元，是去年同期的6.8倍。“撅著屁股撿鋼镚”，是同為走生鮮電商前置倉模式的每日優鮮創始人徐正說過的一句話，這句話說的就是前置倉與生俱來的盈利難缺陷——發展要彎腰駝背、掙錢要一分一厘。
為什么彎腰駝背，因為模式太重;為什么揀鋼镚，因為盈利艱難。那么叮咚買菜的連續盈利，生鮮前置倉能不能站著把錢掙了?很難。重資產、重資本，這是生鮮電商前置倉模式的根本。前期投入成本高、履約成本高、損耗難控制，是其始終存在的先天缺陷。
一方面，前置倉的履約成本非常高。要保證即時配送，需要大量興建倉儲空間，要保證食材新鮮要有冷凍冷藏設備，由于工人分揀要快，熟練工人的培養，也是成本的一個重要成本構成，運輸還要用上大量的騎手去實現配送。除了倉庫建設的高投入，生鮮前置倉的另外一個重要成本支出是系統的建設，這不僅包括前端APP或者小程序、網上商城的建設成本，同時包含了后臺管理系統、業務系統等。生鮮電商由于其履約時效性的要求，因此信息化系統的投入要比實體零售企業大得多、要求也要高得多，這些都屬于重資金投入項。
另一方面，生鮮本身就是一個高損耗率的品類。由于農作物流通的長距離運輸，即使前置倉可以做到產地直采、直發，但因為長距離運輸帶來的損耗一樣不會減少，而且在城際間物流完成進入下一步中轉環節，還要進行至少兩層分揀——城市倉儲和前置倉儲——這些都會帶來損耗。所以，這個在PPT上看似錢景無限、引得資本紛紛下場的“新電商故事”，在實際操作落地的過程中，卻屢屢走不出具有可操作性的盈利通路。在前置倉瘋狂燒錢的模式下，2020年，叮咚買菜虧損20億;2022年7月，每日優鮮就被曝無法正常經營，引發大量投訴。
與此同時，叮咚買菜也面臨持續虧損。2019-2022年間，叮咚買菜凈虧損分別為18.7億元、31.8億元、64.3億元和8.07億元。長久以來，生鮮電商的爭論一直存在。在實體零售行業看來，生鮮電商更像一個資本故事，在中國互聯網尤其是移動互聯網高速發展時期誕生，但在時代發展的過程中，卻越來越顯示出了其市場發展的不適應性。這就是為什么叮咚買菜在爆出盈利財報之后，當天美股表現仍然大跌15%以上的原因，投資界對于生鮮電商前置倉模式的持續盈利能力仍然抱有深深疑慮，都想高位套現，結果股價砸盤。
但為什么叮咚買菜發展到現在開始實現了持續盈利?分析一下財報數據。2022年4季度叮咚買菜開始實現盈利，但其受疫情因素影響較重，不具有典型參考性。而2023年，叮咚買菜的持續盈利就可以看出其根據市場變化進行的運營策略優化和調整。2023 財年叮咚買菜的商品交易總額達到了219.7億元，環比有所下降，但一些關鍵核心經營數據的表現可以看出端倪，尤其是客單價這一指標，與2021年相比，2023年叮咚買菜的整體客單價增長了23%，達到了72.1元。客單價的增長本質就是商品力的增長，在運營上看，是品類運營的提升和優化。具體體現在擴展品類寬度、延伸消費場景和發力自有品牌這幾個方面。
具體從品類上看，其增加了鮮牛肉、有機蔬菜、黑豬肉和冰鮮水產等拓展品類寬度;在場景需求上，水果、乳品酒飲、休閑百貨和烘焙四大品類組合起來，可以滿足消費者下午茶消費“長購物鏈”等關聯需求。這其中，自有品牌的開發成為亮點。2023年，通過開發自有品牌和平臺“爆款”產品，叮咚買菜保持了較高的用戶黏性和滲透率。
財報顯示，四季度自有品牌商品的用戶滲透率已達 73.6%。自有品牌最大的好處就是利潤可控。2024第一季度叮咚買菜自有品牌GMV滲透率達21.2%，同比增長2.3個百分點。自有品牌能在保證品質的同時降低價格，商品力提升極為明顯，同時具有成本優勢。
與此同時，叮咚買菜實現了供應鏈的優化，除了大幅度增加供應商直供的社區范圍，同時著重提高了從源頭采購到生產加工、倉儲、履約配送的效率，這么做就是為了最大程度的解決生鮮損耗的問題。目前，叮咚買菜的生鮮的周轉周期已縮減至5天，端到端的損耗率僅1.5%，通過智能預測和調度系統，很好地實現了缺貨率和損耗率之間的平衡。
也就是說，叮咚買菜在回歸零售商業本質的過程中，實現了盈利——供應鏈和商品力的加強成為了關鍵。而這也是當前實體零售行業正在做的事情：效率端，通過提升人效、坪效以及供應鏈效率，降低運營成本讓利顧客;商品端，通過商品力的打造，自有品牌、聯名商品、差異化單品等，在保證成本可控的前提下，實現商品經營利潤的自主可控和有效增長。所以，叮咚買菜的盈利經驗證明，零售行業的根本規律不僅只適用于傳統零售行業，線上零售概莫能外，尤其是生鮮電商。
2024第一季度的數據則更有說服性。在業績說明會上，叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖表示，“會繼續加強自有品牌及商品力的建設，為用戶提供品質更好的商品及服務。”在他看來，生鮮行業中，通過低價獲得規模、再通過規模降低采購價格和運營成本的原理已經失效。
未來，叮咚買菜將不斷提高端到端的效率，向供應鏈索要利潤與競爭力。由此可以看出，無論是生鮮電商還是實體零售，商品力和供應鏈效率的可提升始終都是變革前進的方向，而生鮮電商更重的成本壓力和更多的前期資金投入，使得其更緊迫的需要打造以商品力為核心的高客單產品和以控損耗為主的供應鏈提效，以追求盈利，實現自身發展模式的平衡。
據悉，在供應鏈理順和自有品牌商品滲透率增強的背景下，叮咚買菜已在上海開出了倉店一體的線下門店——叮咚奧萊，此舉意味著，叮咚買菜在發展過程中不再執著線上，線下也將成為重點。叮咚買菜的階段性成功，似乎證明了一個猜想，那就是，生鮮電商這種看起來非常艱難的行業，是可以通過優化供應鏈與提升商品力，實現盈利的。
但我們一方面要看到，生鮮電商目前的形勢，頗有“一將功成萬骨枯”的味道，叮咚買菜這“一將”的背后，是友商的“萬骨”;另一方面，階段性成功能否長期持續，是否有足夠的必然因素，也是全世界企業都要面臨的問題。但無論如何，叮咚買菜通過自身切實的努力，為生鮮電商這個資產重、利潤低的行業，找到了一個可能，一條出路，這一點就值得欽佩。
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