聚光燈下的SHEIN有很多企業無法企及的成功，卻一直在各個交易所之間流浪。
此前據《金融時報》的報道，SHEIN于6月向英國金融監管機構提交了機密文件，作為在倫敦IPO的前奏。但“由于面臨法律問題的挑戰”，以及有基金經理警告稱上市將難以獲得投資者支持，SHEIN選擇了保留在香港上市的可能性作為后備。
早在2020年就有消息稱，SHEIN計劃最快將在當年的第四季度赴美上市，至少融資7億美元。此事發酵幾年之后，上市的地點從紐約轉換到了倫敦，但倫敦上市的事情如今似乎再次出現了類似問題。從紐約到倫敦再到香港，SHEIN的上市，成了中國互聯網圈最神秘莫測的事件之一。
不僅具體的上市時間一直懸而未決，就連上市的地點也一直讓外界琢磨不透。巨潮看到，SHEIN“流浪”的背后，其實是中國企業如火如荼國際化進程的另一面——企業在享受海內外生態差帶來的紅利的同時，也會在市場和監管兩方面，觸碰到中國企業國際化的邊界。
SHEIN創始人許仰天早年在經歷幾年女裝銷售生意后，敏銳地意識到歐美市場對于快時尚女裝的巨大需求，于是決定打造一個符合海外消費者需求的品牌。
借助中國服裝領域的供應鏈優勢，SHEIN激進地推進全球化戰略，并大獲成功。2015-2020年，SHEIN復合年均增長率高達189%，即便是在疫情三年的時間里，SHEIN的交易額也不斷取得突破，營收分別是約700億元、1144億元、1654億元。
吃到國際化紅利的SHEIN，比其他任何公司都更努力地扮演著全球公司的角色。
2021年底其總部搬遷到了新加坡，在官網也同步強調了 “Headquartered in Singapore(總部在新加坡)”。
此外，SHEIN對效率的極致追求也從未停歇。
快時尚，顧名思義，“快”是其中的核心要義，要求“上新快、生產周期快、庫存周轉率快”等，在ZARA已經跑出行業極限的情況下，SHEIN定義出了“超快時尚”。而全球范圍內能夠滿足這種極致生產效率和匹配能力的地區，除中國之外并不容易找到。以中國產區為依托，和對效率的追求，鑄就了SHEIN乃至整個生產體系過去的輝煌。但如今其更加激進的國際化，相當于給自己，投資者、也給監管都提出了新的課題。
01
底層基因
更快、更兇猛。
1975年，西班牙商人阿曼西奧·奧特加開了一家名叫ZARA的服裝店，他敏銳地意識到及時根據消費者反饋進行供給調整的重要性。
為此，ZARA每次上新時都會掛在門面最顯眼的地方，并觀察消費者的反饋。如果受到消費者普遍贊賞，他就會立即加大工廠的產量，而一旦反響平平，那就馬上更改款式。對效率的極致追求，造就了ZARA歷史性的成功。但奧特加沒有想到的是，多年之后，大洋彼岸的另一家中國同行將這個類似的故事實現了倍數級放大。一個廣為人知的數據對比是：ZARA的廠商們從設計、打版、制造到生產，最快也要14天，而同樣的步驟，SHEIN能做到7天。ZARA年上新1.3萬件新品數、訂單至少500件為生產單位;而SHEIN每年大幾十萬件的新品數，最小生產數量能低至100件。
可以總結出，SHEIN的增長飛輪最重要的兩個要素，一是極度適配的供應鏈體系，二是“病毒式”的傳播速度。
供應鏈給SHEIN帶來了低價和“分鐘級”的上新頻率，但供應商條款卻相對苛刻。為SHEIN供貨賺不到超額利潤，已成為國內供應商的共識。
傳播策略則更是體現了這家企業的底層基因。曾有廣告代理商向媒體表示：“SHEIN一開始的廣告投放策略非常的簡單粗暴，只需要符合‘年齡’、‘時尚和購物’這兩個標簽的用戶，他們就會開始投放，無論付出多大的成本，都一定要保證在每個社交平臺，每一個符合他們要求的用戶，都一定能看到他們的廣告。”激進是SHEIN過往走向成功的傳統路徑，而當下其在全球市場開始迎來真正的競爭，包括Temu、TikTok Shop、速賣通等玩家都比以往更加重視海外市場，甚至一度有企業將辦公室搬到了廣東番禺，與SHEIN直面爭搶成熟的供應鏈。每當一個行業走入競爭加劇、大量新玩家涌入的階段，就意味著這門生意的吸引力確實在急劇上升。
但是更多玩家的混戰開啟后，比拼的就是資金、運營策略、供應鏈打造和規模化能力等綜合實力。面對更多競爭對手的追趕，SHEIN也會變得更快、更兇猛。
02
快的背面
成功的后遺癥。
甘蔗沒有兩頭甜，激進的基因也給SHEIN造成了一系列的結構性問題。
廣州市番禺區南村鎮塘步東村，在這方圓3公里的范圍內聚集了上千家服裝工廠，數以千計的工人在這里夜以繼日的生產服裝，因這里擁有眾多SHEIN供應商，又被戲稱為“SHEIN村”，正是這些螞蟻般的小微工廠，構建起了SHEIN千億大盤的底座。對于一門生意來說，核心的供應鏈構成是頗具價值的，引起一些爭奪在所難免。
從2022年開始，SHEIN就開始通過不斷發起訴訟的方式，試圖加強自己對供應鏈廠商的控制力。
當年年末，SHEIN訴訟Temu以及旗下商戶侵權，SHEIN表示圖片是商家在其協助下拍攝完成的，因此SHEIN對商品和商品圖都享有版權，而Temu賣家在商標、商品圖、商譽方面侵犯了SHEIN的版權。
競爭越激烈，SHEIN對供應鏈的控制就會越弱，因此SHEIN必須強硬面對競爭，這是商業規律決定的。此外，更激進的新品上架策略，也會讓其面對更多的知識產權爭議。SHEIN對外宣傳的是將服裝設計數字化、模塊化，簡單理解則是通過爬蟲、時尚發布會、客戶反饋等多種渠道搜集全球時尚元素，進行數據打標，以供設計師和時尚買手使用。
然而，在平臺每天平均推出7200多款新品的前提下，這些設計元素不可避免存在知識產權風險，即便是沒有主觀的抄襲意愿，出現訴訟糾紛也在所難免。與此同時，對低價的追求不可避免的會造成一些“灰色地帶”，但想要上市，SHEIN就必須把這些灰色問題解決掉。如共和黨著名的反華參議員馬可·盧比奧就曾致函SEC，要求SHEIN披露并承認其業務是依賴最低進口免稅額等，否則SEC應禁止SHEIN上市。
為了解決因合規而帶來的成本上漲，SHEIN也開始調整定價策略，試圖擺脫低價競爭的泥潭。根據倫敦研究公司EDITED的數據指出，截至6月份，SHEIN的平均價格漲幅超過了其競爭對手H&M和Zara。目前，SHEIN將部分核心產品的價格上調最高超過1/3。，如SHEIN美國站的女性連衣裙的平均價格在過去一年中漲價約28%，達到28.51美元。
漲價可以提振收入，但也會相應地降低轉化率，并失去一部分對價格極度敏感的用戶群體。
可以預見的是，如果失去低價的關鍵要素，SHEIN的增長飛輪勢必會有所減速，畢竟4美元一條的褲子、11.5美元一條的連衣紗裙、1.5美元一副的太陽眼鏡，才是SHEIN過去的成功經驗。快和低價可以收獲用戶，隨之而來的問題卻早晚要解決掉，尤其是在企業期待通過上市，更上一個臺階的時候，類似的事情在阿里巴巴上市的時候已經出現過一次。
03
新的模式
“從單品類到平臺。”
另一個被SHEIN寄予眾望的方向是平臺化。2023年5月，SHEIN正式宣布啟動平臺化轉型，其最終目標是建立一個類似亞馬遜的綜合性電商平臺。顯然這是一個頗為宏大的計劃。9月，全球貿易分析公司ImportGenius的數據顯示，SHEIN正在將更多的家居等商品從中國發往美國倉庫，以加快購物的物流時間，這是在復刻亞馬遜“從單品類到平臺”的飛躍路徑。
面對商業模式的巨變，就像一輛加速列車需要更多的油耗和資源才能跑得更快，這也是SHEIN這兩年大力推進IPO的必然原因之一。
SHEIN如果想要打造規模體量足夠大的生態型平臺，那么就必須要有更多的資源，用以打造多行業、多品類布局的物流、信息流、資金流體系，就像之前扶持珠三角小型服裝工廠那樣，去覆蓋更多行業。
由于復雜的原因，其短期迅速上市很難實現，但已經進行的全品類布局還將繼續投入，這意味著較大的經營壓力。
另外，為了能夠應對未來可能的政治經濟問題，解決投資者和交易所的一部分顧慮，SHEIN也在進一步突出強調自己的國際化。不久前的2024年米爾肯研究院全球大會上，SHEIN執行主席唐偉表示，“如果從出生地和供應鏈角度，SHEIN是家中國公司;
如果從總部和核心人員所在地角度，SHEIN是家新加坡公司;如果從市場和公司價值觀角度，SHEIN是家美國公司。”過去數年間，SHEIN構建起了一整套包含數字化工具、方法論以及生產標準等在內的基礎框架，并基于此將廣東服裝產業上下游的數千家工廠“串珠成鏈”，同時也帶動中國服裝制造產業的抱團出海，這對于中國經濟來說，可稱得上是一次突出的貢獻。
但問題在于，更加激進的國際化，意味著一系列更加復雜的利益分配問題，而這些利益問題不僅是企業需要考慮的，也是各國監管層面需要考慮的重要事項。目前來看，SHEIN 的“中新美”的激進國際化模式能否成功，關鍵就在于是否能夠成功上市。只有上市的成功，才意味著企業經濟行為背后的幾方監管力量，已經真正達成了平衡與默契。
04
寫在最后
表面上看，SHEIN上市遇阻的背后，是過往激進經營策略所導致的一系列合規問題。但更深入地去觀察，會發現這家獨角獸企業實際上是在努力適應來自全球的多方面的監管要求。也就是說，SHEIN需要為自己激進的全球化經營戰略找到監管認同，才能順利上市。經濟全球化和監管的區域化，使企業在全球化的業務布局中合規更難、成本更高。
這不僅是SHEIN一家企業的問題，更是監管傳統的管理方式，與商業科技業日新月異的全球化之間的適配問題。作為一個極其國際化、打破了國家監管藩籬的中國企業，SHEIN做的很多事都是沒有先例的，這是對中國企業創新的貢獻，同時也會對全球監管體系的協同形成考驗，這也是我們稱其為“一個激進的國際化樣本”背后最核心的原因。
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