一度被譽為“小沃爾瑪”的人人樂淪落到資不抵債，開始1元轉讓旗下公司的地步。

  7月13日，*ST人樂披露，擬將其持有的14家標的公司之100%股權和公司及下屬子公司對其中13家有經營門店標的公司的相應債權通過公開掛牌轉讓的方式對外轉讓。*ST人樂向產權交易中心申請以1.00元為底價通過掛牌方式公開轉讓100%的股權和相應債權。此消息一出，再度將曾經能夠“拳打家樂福，腳踢沃爾瑪”的本土商超巨頭人人樂推到風口浪尖。

  關閉門店、出售子公司的另一面，是*ST人樂連續三年陷入虧損。財務數據顯示，*ST人樂2021年至2023年連續陷入虧損。

  三年下來，*ST人樂累計虧損18.62億元。由于2023年度凈資產為負，人人樂于2024年4月22日被實施風險警示，證券簡稱更名為“*ST人樂”，多次站在退市邊緣。回想人人樂的發展歷程，因其鮮明的經營及發展戰略曾給行業帶來深刻的影響，遺憾的是 “一流的戰略碰上三流的執行”，最終人人樂的夢想竟被沃爾瑪旗下高端會員制商店山姆一不小心實現了。

  01

  人人樂的戰略轉型

  所謂“蜂窩式擴張戰略”，即先進軍一個區域中心，待該區域發展成熟后(注意這里的成熟指的不是非要本區域最強，也可是相較于其它超市不弱)迅速在區域內開出多家新店，像蜂窩一樣，內部的蜂房連接著其它蜂房，最終形成區域規模和品牌優勢。人人樂一直奉行“蜂窩式”擴張戰略，早在2004年，就已在全國華南、華北、西南、西北四大區域開出了超過40家大賣場。

  在人人樂2010年上市之后，又立即開啟了史上最大的戰略轉型，大致是從以下幾個方面展開：

  1、門店業態轉型。

  由過去的單一大賣場經營業態，轉型為“大賣場+社區綜超+網購生活超市+高端超市”四個細分業態，逐步改變人人樂單一大賣場的門店業態結構，提升門店盈利能力。當時，創始人何金明認為：大賣場需要下沉，未來一二線城市大賣場已經沒有發展空間，而在三四線城市，大賣場業態依然有較強的聚客能力和盈利能力，因此人人樂傳統大賣場業務將深入三四線城市繼續發展。而在一二線城市則全面發展轉型后的社區綜超，這類細分業態是在刪減低動銷率商品后，增加適應消費升級品類后與人人樂購線上聯動。

  同時發力具有便利店基因的網購生活超市，人人樂的網購生活超市面積300-500㎡，經營分為實體和虛擬兩個部分，實體部分經營全品類生鮮和顧客日常急需商品，虛擬部分通過門店自助終端和手機APP鏈接人人樂網上商城，實現網上購物。

  2、全面開發人人樂購線上購物系統，人人樂購線上系統全面上線運行。

  3、加快推進現有門店由傳統經營模式向全渠道經營模式轉型。

  何金明將以上轉型戰略歸納為：“天上一片云、地上一片群、中間連著心”。所謂“天上一片云”是指人人樂的線上業務;“地上一片群”是指人人樂不同業態的實體店集群，大店周邊帶一群小店，實現蜂窩式布局;“中間連著心”則是指人人樂位于華北、華南、西南、西北四大物流中心，它們是線上和線下業務的物理連接點。

  單從戰略構想本身來看，對中國零售業而言，這絕對是當時最有戰略眼光和最完美的戰略之一，然而十多年過去了，回頭仔細一看這不就是現在山姆在踐行的“店倉云一體化”戰略嗎?只可惜人人樂起了個大早，最后連個晚集都沒趕上，人人樂的戰略反而被山姆一不小心實現了。

  02

  山姆成為“店倉云一體化”頭號玩家

  山姆會員店從2010年開始了電商業務。那一年，山姆會員網上商店在深圳上線。目標是服務距離實體店較遠、無法經常光顧實體店的會員。此后，山姆會員店的線上業務陸續在各地推出。2018年，山姆在中國布局前置倉，首批兩個前置倉分別位于深圳福田、南山。山姆的前置倉通常選址在會員和潛在會員相對集中的地方，面積約200-300㎡，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等，可以為消費者提供1小時到家的配送服務。據調研顯示，山姆會員店把前置倉業績算入門店業績，一個門店對應6-15個前置倉。極速達的前置倉業務大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻值，數據顯示，經常使用極速達的會員續卡率顯著高于不使用極速達會員。前置倉的探索，不僅為山姆帶來了更多訂單，還提高了山姆的消費體驗和會員忠誠度。山姆前置倉業務推出后，會員月購物頻次增長超過40%，節慶時會超過50%。并且通過前置倉提供的極速達服務，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。小時達和前置倉訂單的快速增長，為山姆會員店在中國的擴張提供了基礎。可以看到，開店同時搭配前置倉，提供線上服務已成為山姆擴張標配。

  據報道，2018年，山姆在全國的前置倉不足20個，2023年這個數字顯著增長——2023年山姆會員店在中國擁有47家門店，近500個前置倉，實現了銷售額800億元左右，店均銷售約17億元，線上銷售的占比約為47%;其中前置倉倉均訂單1000單，客單價230元，年GMV或超400億元。

  03

  為什么山姆能取得預期的成功?

  隨著前置倉規模不斷增加，山姆的邊際成本不斷降低，城市覆蓋范圍也在不斷擴大，山姆前置倉也已經整體實現規模化盈利。

  為什么山姆“店倉云一體化”能取得超預期的成功呢?

  從全渠道模式的“不可能三角”來看，或許只有山姆才能真正取得成功，這取決于山姆商業模式本身的特點：

  首先，客單價高，高客單價可以覆蓋即時配送高昂的成本。

  一般全渠道模式的配送成本每單占比超過10%，而山姆230元的客單價，使得配送成本占比不到4%，履約成本變得微不足道。山姆的消費者畫像和明星單品策略，奠定了高客單價的基礎，也就使得每一單及時配售覆蓋物流成本成為了可能，就是說人和貨為場的重構提供了可能。

  其次，獲客成本低，線上跟線下共享同一批會員，通過線下向線上引流，忠誠度高、復購率高。

  此舉有效解決了互聯網模式獲客成本高的問題。相比線下，電商平臺最難克服的兩大成本就是獲客成本和履約成本，山姆的客戶構成和商品結構，很好地解決了這個問題，突破了全渠道模式的“不可能三角”：高客單價使得履約成本率變得微不足道，同時讓消費者對配送費用價格敏感度低;

  高忠實會員用戶+線下體驗使得獲客成本極低且復購率高。

  最后，山姆把商品優勢與中國互聯網技術優勢深度融合，形成了一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式。

  山姆成功的原因在于品牌效應和高客單價：絕大多數商品是自有品牌，受到消費者認可，想要實現全城覆蓋很容易成功;高客單價能夠抵消物流成本，實現成本優化和盈利。有數據顯示，山姆前置倉的履單成本是所有前置倉中成本最低的，背后原因不難理解，山姆有著最高的客單價。

  只有高端人群，才能為平臺帶來高客單價以覆蓋成本，這也會員店最主要的生意邏輯。山姆通過前置倉提供的極速達服務，不僅會員復購頻次會增加，很多不是會員的用戶也開始購買山姆會員店的商品，且其中很大一部分會逐步成為山姆會員。

  這也表明，山姆前置倉既可以為門店引流，也能提升復購。

  而在提高會員的復購和粘性方面，前置倉或許仍是山姆長期發展的重要“殺手锏”。

  而一旦山姆的前置倉“觸手”覆蓋全城，對于處于同一區域的競爭對手來說，如果全城都在山姆的配送范圍，就特別能體現其小時達的優勢，那么對于競爭對手來說，必然要全方位與山姆進行市場競爭。

  而山姆則實現蜂窩式發展，最終形成區域規模和品牌優勢。因此，我們不能只看到山姆付費會員制的成功，還要清晰認知到其核心是在數字化策略下的“店倉云一體化”布局，把商品優勢與中國互聯網技術優勢深度融合，形成一個完全基于山姆品牌的全渠道銷售模式，做到一小時極速達，使得山姆實現蜂窩擴張戰略，最終形成區域規模和品牌優勢。

  這些都需要企業擁有超強的戰略定力和決定的戰略執行力，并在復雜的零售競爭中持續得以實施和完成。正如馬云曾經說過的一句話：“寧要三流的戰略+一流的執行，也不要一流的戰略+三流的執行。”最后，希望我們的夢想都由我們自己來實現!

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