它是國際快遞開創(chuàng)者，從時效快遞，到供應鏈和貨代等業(yè)務幾乎全無短板，是世界領先的綜合物流企業(yè)。年過半百，DHL還能打嗎?

  創(chuàng)業(yè)階段：依托航空行李艙，開展國內與國際郵政業(yè)務

  照片上這三位便是DHL的創(chuàng)始人，Adrian Dalsey，Larry Hillblom和Robert Lynn，也是國際快遞開創(chuàng)者。

  在上世紀60年代，歐美發(fā)達國家跨國貿易快速發(fā)展，很多國際公司都面臨一個棘手的問題，即當貨船抵達目的地港口后，貨運單卻遲遲不到，導致貨船在港口堆積，并因此而產生不少費用。

  在這樣的背景下，1969年，三位合伙人在舊金山創(chuàng)立了一家小型運輸公司，并用各自姓氏的首字母來命名——DHL，開創(chuàng)性地提出將貨運單據通過空運提前送達收貨地的服務，從而讓貨物快速通關，為客戶創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，“國際航空快遞”就此誕生了。

  DHL最早的快遞員，除了DHL公司的人之外，還有就是乘坐飛機的商務旅客，DHL承擔這些旅客的機票費用，作為交換，他們允許DHL使用他們的行李津貼來運送文件。

  憑借簡單、高效的服務，DHL在70年代指數級成長，快速鋪設龐大的全球網絡，到70年代末，DHL的網絡已經擴展到45個國家的360個城市。

  轉型階段：向重資產化轉型，新增快遞業(yè)務

  然而到了80年代，傳真機的廣泛使用給DHL文件運輸業(yè)務造成了威脅。同時，在跨國生產的驅動下，國際快遞轉型成以運送生產型包裹為主，注重服務和時效，而且此時FedEx和UPS也都在以用重資產模式切入市場，競爭加劇。

  為了適應新的包裹運輸需求，也為了提高競爭優(yōu)勢，DHL決定脫胎換骨，擺脫掉曾讓其在70年代實現快速擴張的加盟制，轉向直營。在組織架構上設立總部進行統一協調，并開始搭建運營網絡，自購機隊、租賃貨艙、設立國際轉運與分撥中心。至90年代末，DHL核心的國際快遞業(yè)務已全部直營化以保證服務的時效性來應對競爭。2001年正式轉變?yōu)橹睜I物流企業(yè)。

  供應鏈發(fā)展階段：從快遞服務產品供應商向綜合物流供應商轉型

  80年代，美國經濟發(fā)展增速放緩，成本壓力凸顯的企業(yè)，紛紛追求降本增效，物流管理需求爆發(fā)，美國物流出現了全新的服務業(yè)態(tài)——第三方供應鏈物流服務。

  一向敏銳的DHL率先洞見全面物流解決方案的需求，開始為客戶提供倉儲、咨詢、方案設計等服務，形成長期客制化的合同物流服務，后發(fā)展演變?yōu)槿缃竦墓湗I(yè)務，也進一步釋放了其資產價值。

  由于供應鏈物流需要為客戶量體裁衣，難以產生規(guī)模效應，因而DHL主要通過并購、加盟、戰(zhàn)略聯盟的方式實現其供應鏈業(yè)務的擴張。

  綜合物流發(fā)展時期，躋身最綜合的物流供應商

  2002年，DHL被德國郵政收購整合。德國郵政作為轉型的國企，其并購從戰(zhàn)略視角出發(fā)，優(yōu)先發(fā)展多層次的普遍物流服務。在融合DHL和德國郵政兩大品牌基礎上，并購整合其他業(yè)務，完成快遞、郵政、國際貨代、供應鏈四大業(yè)務布局。

  據其財報數據，2021年DHL總收入842億歐元。其中，全球快遞服務收入占比29%，全球貨代27%，郵政與包裹21%，供應鏈業(yè)務16%，電商物流7%，四大業(yè)務分部收入占比較為均衡，在物流大市場中業(yè)務布局全面，幾乎無短板，DHL也成為了全球以收入計最大的物流集團。

  基于完善的業(yè)務布局進而形成全球端到端服務網，使得DHL具備了完整的端到端服務能力，成為全球領先綜合物流服務商。

  當下，面對全球化、數字化、電子商務和可持續(xù)發(fā)展的新趨勢，這家書寫了半個多世紀傳奇的綜合物流企業(yè)的謀局是什么呢?

  答案在于數字化。

  在其2025年戰(zhàn)略中提出，“我們在數字世界中實現卓越”。正如DHL首席執(zhí)行官Frank Appel所言，我們數字化戰(zhàn)略的目標是提供一系列適合同事和客戶運營需要的技術解決方案，同時確保可擴展性和資源和技能的充分分配。

  走過半世紀的DHL，還是當打之年。

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