核心觀點

  快遞總部、加盟商、快遞員、直接客戶四方主體，基于業務運轉過程中形成的多組關系形成了“快遞行業飛輪”。初期運轉順利在于加盟制帶來的組織能動性和極致成本下的價格優勢，長期來看價格戰是快遞飛輪持續運轉衍生的“負”產品。

  傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩，因此快遞總部若仍然沿用以往的單純依靠“在保障件量增速大于單票派費降幅→保障加盟商和快遞員總收入提升”來降低成本的策略幾乎很難。所以，在當下時點，“舊地圖難覓新大陸”，市場必須擺脫并更新快遞行業原有圍繞“總部量價利”研究分析框架，重新認識終端變革(直鏈+驛站+散單+無人車)如何催化快遞飛輪的持續飛轉。

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  快遞行業飛輪”

  1、“快遞總部、加盟商、快遞員、直接客戶”四方主體，基于業務運轉過程中形成的多組關系形成“快遞行業飛輪”

  (1)直接客戶：企業、消費者及政府等均是快遞行業的直接客戶，由于快遞需求以及快遞企業不同的運營模式，共同決定了面客主體以仍加盟商為主。電子商務平臺和依賴于平臺的商家是快遞行業最關鍵的客戶伙伴，電商呈現四分天下和低價趨勢。

  (2)加盟商：既是快遞總部的核心客戶，也是服務快遞客戶的鏈條中的重要環節。總部整體目標與加盟商個體目標高度統一，讓加盟制模式得以成功，清晰的機制和可控的風險打開加盟制增長的空間。但看清報表外的加盟商收益模型，才能真正理解競爭博弈的本質。

  (3)快遞員：快遞員成本在全鏈路占比最大，是影響效率及價格戰的關鍵因素。快遞員成本相對穩定，上漲或下降由全國人均收入水平、監管及社保政策、勞動力供需格局共同作用。

  (4)快遞總部：扮演類平臺的角色，提供全國核心網絡、結算及系統服務。總部定價邏輯是旺漲淡降，通過價格保持產能利用率最大化;

  三大核心成本運輸成本、中轉成本和派費成本。

  2、四方主體在供需循環往復擴張的互相作用強化了快遞飛輪效應。

  (1)快遞總部和加盟商成為快遞飛輪持續運轉的關鍵主體：快遞總部能在順利且平穩實現產能增長和對應資產的利用率提升下，不斷透過派費杠桿和政策返點調節給到加盟商的發貨成本，并間接決定加盟商給到直接客戶的終端價格。

  (2)初期運轉順利在于加盟制帶來的組織能動性和極致成本下的價格優勢。加盟制帶來的組織能動性一方面體現在起網階段的可擴展性，一方面體現在擴張階段通過因地制宜的決策機制(激勵相容+成本擠壓)。極致成本下的價格優勢主要體現在資本效率方面，較低的加盟商終端網點搭建和運營成本。

  (3)長期來看價格戰是快遞飛輪持續運轉衍生的“負”產品。雖然總部和加盟商博弈的好處在于持續降本降價，能夠獲取更多的業務量市場份額。但是，看到全行業價格和加盟制總部價格視角比例的變化看，總部和加盟商圍繞3年左右的周期在做所謂的“零和博弈” 。

  快遞服務的無差異化，形成不同品牌快遞的定價權和盈利差異。

  3、飛輪運轉過程中遇到的“七個無法”，阻礙飛輪持續運轉

  (1)無法產生更多的件量：快遞行業“總量增長放緩，結構發生轉換”。

  (2)無法制定更低的派費：兩條監管政策紅線鎖死惡性價格戰，同時也阻止派費成本下降的節奏。

  (3)無法提升更高的效率：傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩。

  (4)無法提供更低的價格：以價換量是過去行業最重要的策略，但需求價格彈性逐漸減小。

  (5)無法擁有更多的產能：新產能周期下，并非所有公司均具備較為充足的融資和抗風險能力。

  (6)無法提供更多的返點：頭部鎖死單票利潤天花板，導致其他玩家難以持續返點補貼進行競爭。

  (7)無法擁有更低的成本：分揀及運輸環節已經進入精細化運營，以“分”為單位的競爭階段。

  4、總部、加盟商及快遞員共同推進終端變革，締造新快遞飛輪傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩，因此快遞總部若仍然沿用以往的單純依靠“在保障件量增速大于單票派費降幅→保障加盟商和快遞員總收入提升”來降低成本的策略，幾乎很難。

  因此，原有策略路徑持續奏效的前提是提升派件人效，通過驛站等方式減少快遞員派件工作量，同時通過攬收等散單彌補快遞員損失。

  終端運營模式變革組合拳：直鏈+驛站+散單+無人車。

  (1)直鏈：加盟商與總部共同推進直鏈化，減少中轉次數，降低末端成本。

  (2)驛站：布局驛站，釋放快遞員效能的同時增強上門送貨和開拓客戶的觸點。

  (3)散單：逆向退貨件具備高增長、高溢價、高收益等優勢和高服務體驗等門檻;依靠規模優勢和運營模式優化，進攻奪取時效和其他散單業務。

  (4)無人車：采用無人車替代電三輪，將包裹從末端網點轉運至驛站或終端客戶快遞飛輪”是快遞行業的基礎框架從快遞行業的產業鏈條看，存在“快遞總部、加盟商、快遞員、直接客戶”四方主體，它們基于業務運轉過程中形成的多組關系形成了“快遞行業飛輪”。

  在我們去年發布的《快遞行業研究分析框架：十年未有之變局，新周期下的產能決定論》報告中，我們分析過快遞發展的前30年(1993-2023)，各家快遞品牌總部通過“KPI及返點”和“派費”兩大抓手，直接激發了加盟商和快遞員的主觀能動性;并通過持續融資投入更多產能，獲取更多件量的同時產生更低的成本，加速了快遞行業飛輪的高速旋轉。

  但快遞行業發展到目前遭遇供需兩側阻礙飛輪旋轉的問題，比如消費降級下需求結構發生變化，中轉、運輸環節成本下降遇瓶頸等。但以上問題的核心均是局部成本優化瓶頸下，以價換量策略的邊際效應下降造成的。所以，在當下時點，市場必須更新快遞行業研究分析框架，重新認識“終端變革”如何催化快遞飛輪的持續飛轉。

  快遞飛輪四大主體：直接客戶、加盟商、快遞員、快遞總部直接客戶：企業、消費者及政府等均是快遞行業的直接客戶，由于快遞需求以及快遞企業不同的運營模式，共同決定了面客主體以仍加盟商為主。除加盟商直接面客外，快遞公司服務客戶的方式“自有渠道、線上為主，其他渠道、線下為輔”。電子商務平臺和依賴于平臺的商家是快遞行業最關鍵的客戶伙伴，電商呈現四分天下和低價趨勢。

  加盟商：既是加盟制快遞總部的核心客戶，也是服務快遞客戶的鏈條中的重要環節。總部整體目標與加盟商個體目標高度統一，讓加盟制模式得以成功，清晰的機制和可控的風險打開加盟制增長的空間，但也存在根源問題。看清報表外的加盟商收益模型，才能真正理解競爭博弈的本質。

  快遞員：快遞員成本在全鏈路占比最大，是影響效率及價格戰的關鍵因素。快遞員成本相對穩定，上漲或下降由全國人均收入水平、監管及社保政策、勞動力供需格局共同作用。

  快遞總部：扮演類平臺的角色，提供全國核心網絡、結算及系統服務。總部定價邏輯是旺漲淡降，通過價格保持產能利用率最大化;三大核心成本運輸成本、中轉成本和派費成本。

  快遞加盟制模式下，快遞總部的客戶以加盟商為主(占比達70%-80%)，各年度占比整體保持穩定。快遞總部為加盟商(面向直客的攬客加盟商)提供以中轉分撥、干線運輸及派送服務等為核心的類平臺服務，支撐其更好地服務直接客戶的全國性發貨需求。作為服務客戶的重要環節，快遞總部對加盟商提供知識技術培訓和支持指導，并通過績效指標制定相應考核和獎罰。而加盟商有權自主決定網點選址、開店時間、招募員工并在統一的指導標準基礎上，決定快遞包裹攬收的價格。

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  加盟商

  看清報表外的加盟商收益模型，才能真正理解競爭博弈的本質頭部品牌的加盟商相對于同行的超額收益，表面上源自價格端的溢價，但本質上是服務無差異下，后排玩家的犧牲利潤搶奪市場份額(總部補貼并推動加盟商出血)。

  1)總部推動：后排快遞總部直接為加盟商提供更低發貨成本，但方式是通過考核目標達成后返點獎勵的方式;

  間接則是通過增加派費(總部中間補貼方式，攬件由加盟商自行制定)，補償由于整體件量少所影響的加盟商收益。

  2)加盟商出血：由于有業績達成返點的機制存在，因此總部的低發貨成本很難留存到加盟商利潤而是降價搶量;

  由于要保障快遞員穩定，總部的派費補貼基本都轉移支付給了快遞員，再加上加盟商本身規模效應不足，因此后排快遞的加盟商在運營成本和費用端上存在劣勢。

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  快遞員快遞員成本在全鏈路占比最大，是影響效率及價格戰的關鍵因素在分析加盟商收益模型時可以得知，快遞員成本(包含攬收及派送提成)在快遞的全鏈路收益中占比最大。

  以義烏地區中通快遞攬件為例，收件價格為1.75元/件，其中快遞員攬件提成為0.1元/件，目的地派件快遞員收入在0.4-1.0元/件不等，因此攬件業務快遞員成本占比約29%-63%。從快遞員視角，并非加盟商支付其的提成均最后成為其最終個人收益，還存在快遞員派送時，綜合考慮成本效率后支付給智能快遞柜或快遞驛站代存代派的服務成本。所以不同地區由于攬派業務量比例不同，快遞員的收益模型存在較大差異。

  快遞員成本上漲風險可控：根據國家統計局的數據，交通運輸物流行業的人均工資收入水平與全行業收入基本保持一致，而快遞員收入略高于交運物流平均水平，雖然歷年收入不斷增長，但在勞動力供給未發生反轉的情況下，快遞員收入增速下降并低于GDP增長;

  快遞員成本下降風險可控：在勞動力供需未發生翻轉的情況下，由于國家郵政局“保障小哥收入底線”以及“三年內繳納社保新政落地”的托底，外加00后甚至10后一代學歷水平提升和傾向更自由的工作時長所導致的勞動力流失，因此快遞員成本難以呈現下降狀態。

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  快遞總部前文在分析其他三大主體時已經基本明確了加盟制快遞總部的角色定位，以及客戶、供應商情況。

  快遞總部扮演類平臺的角色，提供全國核心網絡、結算及系統服務，所以但從公司財務報表層面看，快遞總部財報并不能完全反映服務全鏈路的價值分配。

  快遞總部為有全國快遞發運需求的加盟商或直接客戶，提供面單銷售、快遞分揀中轉、干線運輸、派送等快遞服務業務。加盟商和直接客戶無需大量資本開支構建產能和信息系統對接，無需與派件端加盟商等各環節物流供應商高頻詢價和對賬。

  傳統模式下快遞員配送工作量大且派送效率提升逐漸放緩，因此快遞總部若仍然沿用以往的單純依靠“在保障件量增速大于單票派費降幅→保障加盟商和快遞員總收入提升”來降低成本的策略，幾乎很難。

  因此，原有策略路徑持續奏效的前提是提升派件人效，通過驛站等方式減少快遞員派件工作量，同時通過攬收等散單彌補快遞員損失。

  終端運營模式變革組合拳：直鏈+驛站+散單+無人車。直鏈：加盟商與總部共同推進直鏈化，減少中轉次數，降低末端成本。驛站：布局驛站，釋放快遞員效能的同時增強上門送貨和開拓客戶的觸點。散單：逆向退貨件具備高增長、高溢價、高收益等優勢和高服務體驗等門檻;依靠規模優勢和運營模式優化，進攻奪取時效和其他散單業務。

  無人車：采用無人車替代電三輪，將包裹從末端網點轉運至驛站或終端客戶。

  布局驛站，釋放快遞員效能的同時增強上門送貨和開拓客戶的觸點終端變革2-驛站不斷加強推進末端驛站的運營邏輯在于：在前期驛站屬性的基礎上，配合直鏈，減少目的地分揀到消費者之間的層級，減少網點側的分揀壓力;同時，釋放快遞員操作件量的壓力，讓快遞員由更多時間進行散單攬派和客情開拓。

  最終能從長遠角度降低派費成本。因而基本所有快遞品牌都有布局驛站。參考不同線級城市驛站盈利模型，對于驛站加盟商而言，在無其他商業收入(如超市及社區團購等)情況下，僅雇傭一人才能保證基本盈利。在“驛站+” 的商業模式加持下，能夠聘用更多人手，拓展寄件和更多收入來源。

  依靠規模優勢和運營模式優化，進攻奪取時效和其他散單業務終端變革3-散單(自由散單)拓展自由散件業務(商務時效業務、個人散件等)市場的有兩大壁壘：廣泛而密集的終端攬派網絡，且對其終端網絡、服務及支線運力的掌控能力和運營經驗具有較強要求;關鍵、稀缺的航空貨運機隊、航空貨運樞紐、機場起降時刻及空側地面網絡等能力。

  順豐是目前國內僅有極少數可提供時效等散單的快遞服務商，其時效件按收入維度計算占據63.5%的市場份額，遠遠領先中國郵政EMS和京東快遞以及通達兔。

  但目前，以中通為代表的電商快遞公司，正在加速布局“末端驛站”和“散單提成”以解決攬派上門訴求，并通過規模優勢構建其密集的干線公路運輸網絡，并與自建或合作航空貨運公司增強長距離干線運輸時效能力。

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